Приемы воздействия в беседе

Фоновые состояния
Релаксация	Эмоциональная напряженность	Идентификация	«Концертное настроение»
Наставление Косвенное одобрение Метод Сократа	Команды и приказы Обманутое ожидание «Взрыв» Категорическое требование Запрещение	Совет «Плацебо» Порицание	Намек Комплимент

Рассмотрим ниже данные приемы.

Наставление. Осуществляется только при положительном отношении собеседника к руководителю. Специфика наставле­ния состоит в том, что слово, выраженное в императивной фор­ме, обусловливает исполнительское поведение человека. Сло­весными формами наставления могут быть указания, распоря­жения, запрещения. В отличие от команд и приказов, рассчи­танных на срабатывание уже имеющегося навыка, наставление формирует целостную установку деятельности: «Делайте так...», «После выполнения процедуры переходите туда-то...» и т.д.

Содержание наставления, как и всякого словесного воздей­ствия, весьма важно. Поэтому при подготовке наставления следует тщательно продумать материал, который предполагается включить в него. Эффективность здесь связана не только со смыслом. Для наставления важны и соответствующий стиль ре­чи, и форма произношения. Имеются в виду эмоциональность, интонация, мимика, жесты. Все должно быть подчинено лако­ничному и императивному построению высказывания.

Косвенное одобрение. Рассчитано на эмоциональное воспри­ятие речи говорящего. Сущность данного приема заключается не в том, чтобы сказать в лоб: «Ваши успехи в этом деле неос­поримы!» Это походит на лесть. Хотя лесть очень нравится некоторым лицам, как правило, она губительна для человече­ского характера. Поэтому, если нужно похвалить человека, луч­ше это сделать косвенно: «Такое усердие обычно приносит пользу!» Произнося подобные фразы с достаточной эмоцио­нальной окраской, руководитель вызовет у собеседника ощуще­ние чувства собственного достоинства. В психике человека бу­дет акцентироваться установка на деятельность в подобном же роде.

Метод Сократа известен с древности. Суть его заключает­ся в том, чтобы в начале беседы не дать собеседнику сказать – «нет». Пусть это будет разговор о чем-то постороннем, даже о погоде.

Ответы «да» на второстепенные, порою ничего не значащие вопросы как бы прокладывают дорогу к тому, чтобы ответить утвердительно на главный вопрос.

Древнегреческий философ Сократ, именем которого назван данный метод, всегда старался оградить своего собеседника от того, чтобы тот сказал «нет». Как только собеседник скажет «нет», его очень трудно повернуть в обратную сторону. В связи с этим Сократ старался так вести беседу, чтобы собеседнику было легче сказать «да», чем «нет». Как мы знаем, Сократ не­пременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со сторо­ны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.

Команды и приказы. Требуют от людей быстрого и точного исполнения без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд и приказов принято не рассуждать. В жизни встречаются две разновидности команд и приказов: а) запрети­тельные и б) побудительные. Первые: «Прекратите!», «Пере­станьте нервничать!», «Замолчите!» и т.д. – направлены на не­медленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоцио­нально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принеси­те!», «Выполняйте!» и т.д. – нацелены на включение поведен­ческих механизмов людей.

Обманутое ожидание. Предпосылкой успешного применения данного приема является создание напряженной ситуации ожи­дания. Предшествующие события должны сформировать у со­беседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обна­руживается несостоятельность этой направленности, то собе­седник оказывается в растерянности и без возражений воспри­нимает предлагаемую ему идею.

«Взрыв». В психологии этот прием известен как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Она подробно описана в художественной литера­туре (например перевоспитание Жана Вальжана, героя романа В. Гюго «Отверженные»). Научное обоснование методики «взрыва» дал А.С. Макаренко.

Применение «взрыва» требует создания специальной обста­новки, в которой возникли бы чувства, способные поразить че­ловека своей неожиданностью и необычностью. В такой обста­новке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожи­данный раздражитель (зрелище, информация и т.д.) вызывает у него смятение. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.

В условиях трудовых коллективов метод «взрыва» может применяться по отношению к злостным нарушителям дисцип­лины. Здесь будут уместны: осуждение поведения провинившегося всем коллективом, искренняя помощь со сто­роны администрации в ситуациях горя и стресса, «списание» прошлых прегрешений и т.д. При этом должно быть проявлено намерение предоставить объекту воздействия реальные возмож­ности к исправлению. Неискренность и формализм здесь абсо­лютно неуместны.

Категорическое требование. Имеет силу приказа. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непре­рекаемым авторитетом. В других случаях этот прием может ока­заться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступа­ющим в виде легкой формы принуждения.

Запрещение. Предполагает тормозящее воздействие на лич­ность. Оно бывает двух видов: а) запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что в сущности – управле­ние деятельностью; б) запрещение недозволенного поведения. Эта форма стоит на грани двух главных методов воздействия – принуждения и убеждения.

Совет. Прием наиболее эффективен в том случае, когда со­беседник проникается доверием к руководителю. Для человека, желающего следовать совету, особую значимость приобретает форма его подачи. Надо знать, что совет давать следует голо­сом, в котором слышатся теплота и участливость. Просить же совета нужно только искренне. Неискренность тут же оборачи­вается против просителя.

Наблюдения показывают, что далеко не все руководители знают и ощущают особенности своего голоса. Очень часто со­вет подают менторским тоном, естественно вызывающим внут­ренний протест со стороны других. Чтобы избавиться от такого недостатка, нужно услышать свой голос самому. Здесь неоцени­мую помощь может оказать магнитофон, а еще лучше видеоза­пись.

«Плацебо». Давно используется в медицине как прием вну­шения. Суть его заключается в том, что врач, прописывая боль­ному какое-нибудь безобидное средство, утверждает, что именно оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благоприятное воздействие прописанного лекарст­ва часто приводит к положительному результату. Этот прием переняли воспитатели, в частности тренеры по различным ви­дам спорта, которые иногда довольно эффективно побуждали спортсменов на побитие рекордов. Нужно сказать, что педаго­гическое «плацебо» очень действенно, если пользоваться им с предосторожностями.

В производственной практике «плацебо» – это пример по­ведения авторитетного лица. Так, когда работникам с легкостью демонстрируют какие-либо действия, превозмогая, например, чрезмерную усталость, то эти работники могут с такой же лег­костью повторить показанные действия и не почувствовать при этом неприятных ощущений. Если же наблюдатели заметят, что демонстрация осуществляется через силу, то эффекта не будет. Функцию «плацебо» могут выполнить глоток чая перед нача­лом ответственной работы, какое-нибудь характерное движе­ние, например вдох и выдох, ничего не значащее простукива­ние мелодии и т.д.

При этом следует помнить, что эффект «плацебо» удержи­вается лишь до первой неудачи, пока работники не поймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы.

Порицание. Обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как по­кушение на свою самостоятельность.

Намек. Это прием косвенного убеждения посредством шут­ки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть и совет. Сущность намека состоит в том, что он ад­ресуется не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возмож­ность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации «концертного настроения». Критерием меры здесь может выступить прогнозирование самопережива­ния: «Как бы я сам чувствовал себя, если бы мне подавали та­кие намеки?»

Комплимент. Нередко комплимент сравнивают с лестью. Ес­ли сказать человеку: «Как складно вы говорите!», то это поль­стит ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Однако многих все же лесть обижает. Комплимент никого не обижает, он всех возвышает, наталкивает человека на размышления, на догадку. Фраза: «Как вы милы!» – лесть; фраза: «Понятно, почему ваш муж всегда спешит домой!» – комплимент. Предметом лести явля­ются люди и их качества, а предметом комплимента – вещи, дела, идеи и т.д., косвенно относящиеся к людям. Если лесть однозначна, то комплимент предполагает разночтения: услы­шав комплимент, человек сам докапывается до его сути. Одна­ко комплимент привлекает к себе внимание лишь в том случае, когда отвечает интересам и потребностям людей. Умение применять в общении комплимент значительно обо­гащает наш арсенал средств взаимодействия с людьми.

Резюме

• В профессиональной подготовке менеджеров особое внимание уделяется работе с людьми. Суще­ствует специальная университетская дисциплина – организацион­ное поведение, изучающая поведение людей в организации, а также влияние их поведения на ее результаты. Центральное место при изучении организационного поведения занимают вопросы исследования индивидуальных характеристик, обуславливающих поведение человека.

• В процессе своей деятельности от­дельные работники в организации вступают между собой в те или иные отношения (коммуникации), которые составляют содержа­ние и определяют форму их организационного поведения. При этом часто возникают типичные препятствия и барьеры, такие как различие в восприятии, семантические барьеры, невербальные преграды, слабая обратная связь и др. Таким образом, менеджеру необходимо применять в повседневной практике ряд практических рекомендаций по повышению эффективности коммуникационного процесса.

• Одним из важнейших элементов этики делового общения является искусство ведения деловых бесед. Выделяют следующие принципы ведения деловых бесед, которые являются универсальными и могут быть приме­нены в любой ситуации: первый принцип – привлечь внимание собеседника (на­чало беседы); про­будить в нашем собеседнике заинтересованность – это второй принцип (передача информации); детальное обоснование аргументации и четвертый принцип — выявить интересы и устранить сомнения нашего собеседника (нейтрализация, опровержение замечаний), что приведет к окончательному решению (принятие решений).

• Процедура убеждения укладывается в четыре вида воздейст­вия: информирование, разъяснение, доказательство и опровер­жение. Убеждая, руководитель должен исходить из двух обсто­ятельств: а) учитывать особенности лиц, с которыми он обща­ется, и б) принимать во внимание сложившуюся обстановку. В связи с этим он прибегает к разнообразным приемам убеждаю­щего воздействия.