6. Стратегия упреждающих ударов
Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают желание у конкурентов копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.
Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.
Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.
Обеспечить себя престижной клиентурой.
Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.
Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.
Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию.
2. Оборонительные стратегии
2.1. Виды оборонительных стратегий.
Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы.
Стратегия сокращения и смены вида бизнеса (как разновидность оборонительной стратегии) используется тогда, когда компания после достаточно длинного периода роста и для повышения эффективности нуждается в перераспределении сил.
Практически многоотраслевые компании-производители одновременно могут использовать несколько стратегий развития:
глубокого проникновения (позволяет завоевывать лучшие позиции на рынке);
роста (предполагает изменения продукта или рынка);
развития рынка (создает новые рынки для уже выпускаемых изделий и товаров);
развития продукта (способствует росту компании за счет выхода с новым продуктом на существующий рынок);
диверсификации.
Если компании-производители расширяются за счет создания новых структур, они используют стратегии интегрированного роста двух типов1:
1) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (фирмы растут за счет приобретения структур между фирмой и потребителем),
2) стратегия обратной вертикальной интеграции (рост фирмы за счет приобретения снабжающих компаний или создания дочерних снабженческих структур).
Правильная оборонительная стратегия определяется такими факторами, как: инвестирование, уникальность компании, готовность руководства к компромиссам, планы партнерства и сотрудничества с операторами розничных сетей, что становится особенно важно, так как баланс взаимоотношений участников рынка начал постепенно перемещаться в сторону существующих операторов розничной торговли.
Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду2.
Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции. Они предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1).
Рисунок 1. Матрица Томпсона-Стрикланда
Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества (квандрант III) имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества1
На конкурентном рынке все компании являются объектами атак своих конкурентов. Рыночные атаки могут исходить как от новых участников рынка, так и от давно работающих на нем компаний, стремящихся улучшить свои рыночные позиции. Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников. Хотя оборонительные стратегии обычно не усиливают конкурентное преимущество компании, они все же помогают укрепить ее рыночные позиции и сохранить уже имеющееся преимущество.
Существует несколько способов, с помощью которых компания может защитить свои конкурентные позиции.
Первым способом, предусматривающим блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку, являются следующие действия:
Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантных рыночных ниш с целью предупреждения возможного наступления.
Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть.
Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов.
Заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами этих каналов распределения.
Предоставление дилерам и дистрибьюторам существенных скидок для предотвращения их работы с другими поставщиками.
Предложение дешевого или бесплатного обучения потребителей своей продукции.
Для создания больших трудностей для конкурентов, пытающихся привлечь покупателей путем предложения попробовать их продукцию:
1) ввести специальные скидки с цены для тех своих покупателей, которые собираются попробовать использовать продукцию конкурентов;
2) предлагать многочисленные льготные купоны и сувениры покупателям, склонным к экспериментам;
3) заблаговременно широко извещать о появлении новой продукции и снижениях цен, чтобы покупатели воздерживались от перехода на продукцию конкурентов.
• Увеличение средств на финансирование дилеров и/или потребителей.
• Сокращение времени поставки запасных частей.
• Расширение гарантийных обязательств.
• Патентование альтернативных технологий.
• Участие в использовании альтернативных технологий.
• Защита прав собственности на ноу-хау, относящиеся к конструкции изделий, производственным технологиям и другим стратегически важным элементам цепи затрат.
• Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками для блокирования доступа к ним конкурентов.
• Создание избыточных резервов природных ресурсов для закрытия доступа к ним конкурентов.
• Исключение поставщиков, работающих и на конкурентов.
• Предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах.
Такие действия не только укрепляют текущее положение компании, но и ставят конкурентов в невыгодное положение. Но защита только статус-кво недостаточна. Хорошая стратегическая оборона предусматривает быстрые ответные действия на изменения условий в отрасли и при необходимости осуществление первого хода для предотвращения действий или создания препятствий на пути возможного агрессора. Мобильная оборона предпочтительнее статичной.
Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями, представляющими для них реальную опасность. Цель такой стратегии – предотвратить атаку (путем убеждения возможных агрессоров в том, что сражение потребует от них вложения больших средств, чем оно заслуживает) или, по крайней мере, склонить их к таким вариантам борьбы, которые были бы менее опасными для обороняющегося. Вероятные агрессоры могут быть предупреждены путем:
• Публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании.
• Публичного объявления планов создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли.
• Заблаговременного распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве или планируемом выпуске новых важных видов продукции или моделей в надежде на то, что потенциальные агрессоры отложат реализацию своих намерений до тех пор, пока объявленные действия не осуществятся на практике.
• Публичного заявления о приверженности компании политике соответствия условиям или ценам конкурентов.
• Сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг.
• Осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника.
Другим путем принуждения конкурентов к отказу от агрессивных действий может быть попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли. Если прибыльность своей компании или отрасли велика, то велика и готовность претендентов к преодолению защитных барьеров и борьбе за высокую прибыльность фирм-конкурентов. Защитник может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок, путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей и использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.