7. Стратегия организационного развития

Стратегия организационного развития¹ – это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, поэтому руководство при построении и управлении организацией должно встроить в нее эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело к созданию концепции организационного развития.

Организационное развитие – это современная концепция плановых изменений в организации, которая использует знания поведенческих наук для повышения эффективности организации через развитие ее способности справляться с изменениями среды и улучшение процесса решения проблем. Возникшая в конце 60-х годов, концепция подчеркивает необходимость систематического обследования организации, планирования, реализации и поддержки непрерывных организационных изменений.

В развитие данной концепции в восьмидесятых годах американским ученым И. Адизесом¹ была предложена теория жизненных циклов организаций, которая концентрирует свое внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организаций: гибкости и управляемости. На этапе своего создания новые организации являются чрезвычайно гибкими по отношению к изменениям во внешней среде, однако слабо контролируемыми (управляемыми). По мере своего становления организации совершенствуют свои управленческие процессы, расплачиваясь за это потерей адаптируемости.

Адизес по аналогии с кривой жизненного цикла товара предложил использовать для описания жизненного цикла организаций кривую развития, у которой выделяются две группы этапов развития организации – рост и старение. В свою очередь эти группы подразделяются на следующие стадии развития организаций:

• Выхаживание – этап зарождения организации. На этом этапе предприниматель проводит обсуждение идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании.

• Младенчество – этап создания и начала деятельности организации. На этом этапе новая организация очень уязвима и нуждается в постоянном притоке денежных средств и преданности основателя. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий.

• – Давай-давай – – стадия быстрого роста. На этой стадии бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, растет объем продаж. Организация работает в – пожарном режиме – , чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. Однако, несмотря на то, что организация способна реагировать на изменения во внешней среде, она еще не умеет их предвидеть.

• Юность – период второго рождения организации. На этом этапе формируют характерные черты данной организации – новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Отличительной чертой поведения организации на данном этапе являются конфликты и противоречия, например, между старой и новой командой, между предпринимателями и менеджерами, между основателем и организацией, между целями организации и целями ее сотрудников.

• Расцвет – оптимальная точка кривой жизненного цикла организации. Организация на стадии расцвета имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей, ориентацию на результат. Наличию процессов планирования соответствует умение предвидеть будущее и способность следовать планам, налицо рост продаж и прибыли, в это же время создается сеть новых – младенческих – организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в длительный процесс, она переходит к стабилизации, которая, в свою очередь, являет-ся концом роста и началом падения.

• Стабилизация – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности компания уже начинает терять гибкость. Пропадает атмосфера творчества, сокращаются инновации, сотрудники начинают гордится прошлым своей организации, все меньше думая о будущем. Финансисты начинают играть более важную роль, чем маркетологи или специалисты по НИОКР. Организация больше думает о прибыли и возвратности инвестиций, чем о росте объема продаж и развитии рынка.

• Аристократизм характеризуется следующими признаками – укрепляется система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре возникает нетерпимость к изменениям. Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, по большей части, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего статус-кво. Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как они обращаются друг к другу, как проводятся встречи и совещания. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей, например, может декларироваться тот же уровень прибыли, хотя объем продаж уже начал сокращаться.

• Ранняя бюрократизация – этап, когда организация забывает о том, что и как делается и обращается к вопросу – Кто виноват? Поиски конкретных виновных в существующих проблемах приводят к росту конфликтов и управленческой паранойе, при этом потребитель отодвигается на второй план.

• Бюрократизация и смерть – на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, организация почти не общается с внешним миром, и клиентам приходиться изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Наконец, последний клиент уходит, и, если государство по политическим соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации. Некоторые российские исследователи подвергают сомнению применимость данной теории в условиях российской действительности. В основном, они высказывают свои сомнения в отношении приватизированных предприятий, в которых трудно сказать, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Одни предприятия оказались на стадии младенчества, другие – сразу на стадии бюрократизации. Другое дело – вновь созданные российские компании, имеющие конкретных основателей и уже прошедшие определенный путь развития. Для них теория Адизеса применима в полном объеме и, при разумном подходе, поможет осмыслить развитие организации и справиться со многими проблемами роста.

Управление организационными изменениями.

Для достижения целей организационного развития требуется целостное и профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, организационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.). Модель изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям¹.

Левин разбил организационные изменения на три последовательных стадии:

1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им)

2.  Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)

3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов).

Первая стадия. Размораживание.

Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой – его отсутствие. Поэтому размораживание возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является создание ощущения необходимости изменений. Большинству людей свойственно стремиться к стабильности, относительной безопасности и контролю над окружающей действительностью. Люди создают вокруг себя статичную обстановку и самоидентифицируются с ней. Поэтому любые перемены, даже гарантирующие в будущем улучшение жизни, вызывают дискомфорт. Поэтому выход из замороженного состояния – разморозка сотрудников и системы требуют огромных усилий.

Главная задача этой стадии – привести организацию в состояние готовности к переменам. Вывести сотрудников из состояния сопротивления переменам, сделать так, чтобы они захотели сделать первый шаг к обновлению организации.

К сожалению, маловероятно, что сотрудников удастся уговорить принять перемены. Чаще всего на данной стадии приходится применять методики толкай – push, то есть методы нажима и давления. Методики тяни – pull, то есть методы мотивации и вовлечения лучше отложить для следующей стадии.

Методы размораживания:

• Метод сжигания мостов – искусственное создание кризиса. Например, компания отправляет в свободное плавание свое застойное подразделение, заставляя его выживать без помощи материнской компании.

• Командный метод – просто приказать им шевелиться.

• Метод МВО (management by objectives, управление по задачам) – ставить сотрудникам цели, но не указывать пути их достижения.

• Метод аргументации – привести холодные, жесткие факты, которые невозможно игнорировать.

• Метод  дестабилизации – выводить людей из зоны комфорта. Например, отобрать у подразделения, сопротивляющегося переменам, их дойную корову, заставить их искать новые пути

• Метод обучения – обучать сотрудников принимать перемены. Например, проводить для сотрудников тренинги – управление переменами.

• Метод реорганизации – изменение структуры компании для внедрения поведенческих перемен. Например, разрушить неэффективные подразделения, присоединить тех, кто противится переменам к подразделениям, приветствующим перемены.

• Метод ритуальные похороны – торжество, чтобы отпраздновать смерть старой структуры. Например, при поглощении одной компании другой празднуется смерть старой компании с награждением и поощрением лучших ее сотрудников.

Вторая стадия. Переход.

Второй шаг в процессе осуществления перемен – собственно изменение – связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Ключевой составляющей модели Левина является идея о том, что перемены являются не одномоментным шагом, а процессом, неким путешествием из точки А в точку Б. И это совсем не простое путешествие. В процессе этого путешествия люди могут долго блуждать в дебрях непонимания, прежде чем найдут дорогу.

Классическая ловушка в процессе перемен: руководители проводят месяцы, готовя эти перемены, а затем ожидают от своих подчиненных, что те примут эти перемены в мгновение ока. Перемены требуют времени, терпеливых объяснений, коучинга, возможно, даже психологической помощи. Даже когда сотрудник уже разморожен и готов к переменам, все равно ему очень страшно сделать первый шаг. Как говорил Роберт Льюис Стивенсон, лучше путешествовать, наслаждаясь надеждой и предвкушением, чем прибыть в место назначения. Поэтому сотрудникам свойственно подменять реальные перемены разговорами о них.

Методы перехода:

• Метод свари лягушку – внедрение перемен по-тихому, маленькими, почти не заметными частями. У французов существует поверье, что если бросить лягушку в кипяток, она сразу же выпрыгнет. Но если медленно нагревать воду вместе с лягушкой, ее можно будет сварить. Например, компания решила сократить места, отведенные для отдыха сотрудников. Под видом ремонта помещения, офисное пространство понемногу реорганизуется, стол для переговоров переезжают в комнату, где раньше пили кофе и обедали сотрудники, в кабинетах появляется больше рабочих столов.

• Метод взять на слабо – мотивация сотрудников тем, чтобы бросить им вызов – а слабо справиться с такой новой задачей? Например, начальник цеха предлагает рабочим побить рекорд компании при производстве новой продукции по экономии материала, но при этом не дает рабочим строгих указаний, предлагает им самим найти пути решения этой задачи. Что-то вроде стахановского движения.

• Метод обучения и коучинга – пошаговое обучение сотрудников новым методам и правилам работы. Например, корпоративные тренинги.

• Метод первого шага – сделайте первый шаг особенно простым и приятным. Например, чтобы перевести сотрудника на работу в другой город, ему сначала предлагают довольно часто ездить в этот город в командировку, не ограничивая его в командировочных расходах. В результате, у него складывается позитивное эмоциональное восприятие нового рабочего места (классная гостиница, чудесные рестораны и т.д.).

• Метод обогащения должностных обязанностей – дайте сотрудникам почувствовать свою важность и значимость в процессе перемен. Например, менеджеров, от кого в первую очередь зависит проведение реорганизации, включают в специальную комиссию, наделенную рядом полномочий, превышающих полномочия каждого их этих сотрудников.

• Метод сдвинь-замри – внедрение перемен небольшими частями с промежуточной стабилизацией. Например, компания, которой надо сократить кадры, проводит сокращения по одному отделу, отслеживая результаты сокращения, исправляя перекосы прежде, чем взяться за следующий отдел.

Третья стадия. Замораживание.

Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является замораживание. Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и вознаграждениями.

Обычно третья стадия занимает довольно много времени, потому что перемены редко проходят организованно и заканчиваются во всей организации одновременно. В этом есть и положительные и отрицательные стороны. В некоторых компаниях используется концепция непрерывных перемен, то есть стадия замораживания сознательно растягивается руководством на неопределенный срок, чтобы облегчить последующее размораживание. Однако исследования показывают, что в таких компаниях сотрудники находятся в постоянном стрессе, работают менее эффективно, ожидая скорого слома существующей рабочей рутины. Кода их просят улучшить свою работу, они говорят: А зачем? Все равно все завтра переиначат. Поэтому для эффективной работы компании все-таки необходимо завершение третьей фазы процесса перемен и, соответственно, всего процесса перемен в компании.

Методы замораживания:

• Метод сжигания мостов – сделать так, чтобы обратного пути не было. Например, компания, которая переходит от производства и продажи дорогих товаров на дешевую продукцию, продает дорогой офис в центре города, переезжает вместе со складом в пригород, увольняет высокооплачиваемых сотрудников отдела продаж.

• Метод потока фактов – постоянно напоминать сотрудникам, что перемены состоялись и были успешными.

• Метод золотых наручников – если вы боитесь, что от вас уйдет ключевой сотрудник, предложите ему кредит на покупку квартиры или право на получение акций компании, которое он сможет реализовать, оставшись в компании в течение года.

• Метод  денежной мотивации – предложите сотрудникам премии за правильное – поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются индивидуальные премии, и вводится премия для всего отдела или команды.

• Метод социализации – привлечение неформальных лидеров на сторону перемен. Например, неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой организационной структуры, и он становится главным защитником нового статуса-кво.