2.4. Аудит внешней среды предприятия

Эффективность функционирования и развития предпринимательства в значительной степени обусловлена влиянием внешней среды. Для проведения аудита внешней среды целесообразно составить карту рын­ка сбыта, на котором планирует работать создаваемое предприятие. На карту наносятся потребители, посредники и конкуренты.

Задача анализа внешней среды ставится таким образом, чтобы оце­нить возможности и угрозы, создаваемые сегодняшней ситуацией, и дать прогноз того, как факторы внешней среды будут воздействовать на пред­приятие в будущем (в краткосрочном и долгосрочном периодах). Внешняя среда характеризуется:

• сложностью — многочисленностью факторов, способных существенно повлиять на предприятие;

• подвижностью — скоростью изменения факторов внешней среды;

• неопределенностью — количеством информации, которой располагает предприятие;

• вероятностью появления того или иного фактора;

• степенью влияния фактора на предприятие.

Система получения информации о внешней среде включает:

• анализ публикаций о реальных событиях в мире;

• изучение аналитических отчетов консалтинговых компаний;

• изучение фактических документов, законов и т. д.;

• участие в профессиональных конференциях, семинарах, выставках;

• изучение мнений экспертов.

Анализ макросреды

Наиболее универсальной моделью, применяемой при анализе макросреды, является PEST- анализ.

Структура PEST-анализа представлена в табл. 2.10.

Из всех факторов внешней среды необходимо выделить релевант­ные, т. е. относящиеся к данному предприятию, оценить степень их влияния и вероятность наступления этих факторов в будущем. Как уже было сказано ранее, в зависимости от конкретной ситуации вокруг данного предприятия, релевантные показатели делятся на две катего­рии: способствующие и угрожающие развитию компании.

Таблица 2.10. Структура PEST-анализа

Р — политико-правовые факторы: законы и другие правовые нормы; будущие изменения в законода­тельстве; политическая ситуация в стране или в отдельном регионе; политика правительства в сфере налогов и протекционизма (льгот); таможенная политика; другое	Е— экономические факторы: экономическая ситуация и тенденции; инвестиционный климат в отрасли; общие проблемы налогообложения; конъюнктура рынков; уровень доходов населения; уровень инфляции; рост стоимости ресурсов; обменные курсы валют; другое
S — социально-демографические факторы: демографические тенденции; социальная стратификация обще­ства; поведение покупателей; этнические и религиозные фак­торы; другое	Т— технологическое состояние отрасли: развитие конкурентных технологий; развитие инноваций; фазы жизненного цикла технологий; уровень концентрации производств; развитие информационных технологий; доступ к технологиям, лицензирование, патенты; другое

Из всех факторов внешней среды необходимо выделить релевант­ные, т.е. относящиеся к данному предприятию, оценить степень их влияния и вероятность наступления этих факторов в будущем. Как уже было сказано ранее, в зависимости от конкретной ситуации вокруг данного предприятия, релевантные показатели делятся на две катего­рии: способствующие и угрожающие развитию компании. В табл. 2.11 приведен пример возможностей и угроз для компании X.

Таблица 2.11. Показатели макросреды для предприятия Х

Возможности

Полико-правовые

Политическая стабильность

Возможность участия в программе правительства по поддержке предпринимательства

Экономические

Высокая покупательная способность потребителя

Растущая емкость рынка

Возможность предоставления предприятию налоговых льгот

Социальные

Рост численности населения

Высокий уровень потребления товаров данной категории

Технологические

Высокий уровень технологического оборудования предприятия

Угрозы

Политико-правовые

Изменение политического устройства страны

Неблагоприятные изменения законодательства

Экономические

Высокая инфляция

Высокие таможенные тарифы

Высокая конкуренция в отрасли

Технологические

Введения конкурентами новых технологий

Таблица 2.12. Матрица анализа возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние на компанию
	сильное	умеренное	слабое
высокая
средняя
низкая

Таблица 2.13. Матрица анализа угроз

Вероятность угроз	Возможные последствия
	катастрофиче­ские	критические	допустимые
высокая
средняя
низкая

Следующим этапом анализа внешней среды является количествен­ная или качественная оценка влияния фактора и вероятности его по­явления. С этой целью строятся матрица анализа возможностей и ма­трица анализа угроз (табл. 2.12 и 2.13).

Внешняя среда дает возможность компании развиваться, если ве­роятность положительного фактора весьма велика, а влияние его на компанию сильное.

Те факторы внешней среды, которые влекут за собой катастрофи­ческие или критические последствия и вероятность наступления ко­торых велика, являются угрозами для компании. Таким образом, со­вмещая матрицы и сопоставляя факторы, представляющие угрозы и возможности с учетом их вероятного свершения, аналитик в целом мо­жет оценить благоприятность внешней среды для организации бизне­са. В табл. 2.14 представлен пример анализа макросреды, называемого построением профиля внешней среды.

Таблица 2.14 Построение профиля внешней среды

Факторы среды	Сила влия­ния на ком­панию (по S-балльной шкале)	Вероятность свершения фактора (от 0 до 1)	Направление влияния (воз­можности «+►, угрозы ■♦-»)	Оценка факто­ров и среды в целом
Законодатель­ство	5	0,5	-	-2,5
Политическая стабильность	2	1	+	+2,0
Новые техно­логии	4	0,5	-	-2,0
Численность потребителей	5	1	-	-5,0
Уровень инфляции	4	0,5	-	-2,0
Доход потребителей	5	0,5	+	+2,5
Емкость рын­ка сбыта	5	0,5	+	+2,5
Уровень кон­куренции	5	0,5	-	-2,5
Всего				-5,0

Вывод: внешняя среда в целом для предприятия неблагоприятна.

Подобные прогнозы выполняются, как уже упоминалось, для краткосрочного и долгосрочного периодов. Для вновь создаваемого предприятия горизонт прогноза можно определить из периода окупаемо­сти инвестиций, вкладываемых в предприятие.

Пример другого подхода к экспертной оценке внешней макросреды представлен в табл. 2.15.

Таблица 2.15. PEST-анализ внешней макросреды

Факторы среды	Вес	Оценка по 10-балльной шкале	Взвешенная оценка
Возможности
1. Экономические
Покупательская способность населения	0,1	8	0,8
Емкость рынка	0,18	9	1,62
Кредитно-денежная система	0,04	5	0,2
Налоговые льготы	0,05	4	0,2
Пошлины	0,04	4	0,16
Динамика доходов населения (рост)	0,17	8	1,36
2. Политико-правовые
Политическая стабильность	0,04	3	0.12
Торговые соглашения с иностранными государствами	0,03	4	0,12
Программа правительства по поддержке предпринимательства	0,06	5	0,3
3. Социально-демографичсскис
Рост численности населения	0,05	5	0,25
Занятость людей	0,15	7	1,05
4. Технологические
Автоматизация процессов	0,14	7	0,98
Технический уровень оборудования	0,05	5	0,25
Сумма			7,41
Угрозы
1. Экономические
Инфляция	0,08	8	0,64
Налоги	0,05	4	0,2
Таможенные тарифы	0,04	4	0,16
Состояние конкуренции	0,17	8	1,36
Снижение покупательской способности	0,09	7	0,63
Факторы среды	Вес	Оценка по 10-балльной шкале	Взвешенная оценка
Недостаточный уровень доходов на­селения	0,16	7	1,12
2. Политико-правовые
Политическая нестабильность	0,04	3	0,12
Неблагоприятные изменения законо­дательства	0,05	4	0,2
3. Социально-демографические
Снижение численности населения	0,05	6	0,3
Снижение занятости людей	0,08	7	0,56
4. Технологические
Уровень обеспеченности новейшими достижениями науки и техники	0,04	6	0,24
Введение конкурентами новых техно­логий	0,15	7	1,05
Сумма			6,58

В данном случае релевантные факторы возможности и угроз рассматриваются раздельно, ранжируются по важности и оцениваются по текущему состоянию по 10-балльной шкале. Анализ данных, пред­ставленных в табл. 2.15, позволяет сделать вывод, что главной воз­можностью для компании является рост емкости рынка. Главными угрозами оказались факторы конкуренции и недостаточный уровень доходов населения. В связи с тем что конкуренты уже завоевали себе имя на рынке, новой компании будет сложно получить планируемую долю рынка и продвижение потребует очень больших затрат. В целом же результаты экспертной оценки показывают, что внешняя среда для данной компании благоприятна.

Примеры некоторых типов внешнего окружения:

• враждебное окружение, создаваемое властями и лоббированием крупными конкурентами;

• нестабильная внешняя среда;

• благоприятное окружение.

Степень влияния окружения на разные компании различна. Чем крупнее компания, тем сильнее она зависит от внешней среды. Так как наступление того или иного фактора в будущем носит вероятностный характер, то при планировании деятельности компании следует ис­пользовать методы прогноза, дающие оптимистические и пессимисти­ческие варианты.

После анализа макросреды рекомендуется провести оценку микросреды предприятия (рыночного окружения). Для этого нужно выбрать рыночную модель, позволяющую отобрать самые важные направления анализа. На рис. 2.9 представлена модель, называемая «Пять сред».

Рис. 2.9. Модель рынка «Пять сред».

По каждому блоку модели «Пять сред» определяются показатели, с помощью которых оценивается рынок. В табл. 2.16 приведены наиболее важные показатели, используемые для оценки рынка сбыта компании.

Данные анализа рынка сбыта распределяются в матрице SWOT- анализа в квадранты возможностей и угроз, а результаты конкурентного анализа учитываются при анализе сильных и слабых сторон компании.

5. Формирование выводов о внешней среде с помощью SWOT-анализа.

Задачей SWOT-анализа является подготовка решения о целесообразности действий компании по реализации намеченного плана на вы­бранном рынке сбыта. Для этого последовательно рассматриваются следующие варианты (табл. 2.16):

• сочетание сильных сторон компании с возможностями внешней среды;

Таблица 2.16. Анализ рынка сбыта предприятия

Направление анализа	Показатели
Общие показатели рынка сбыта Что происходит с размерами рынка, тем­пами роста, распределением по геогра­фическим регионам, прибыльностью? Каковы основные сегменты рынка?	Емкость рынка, темпы роста, стабиль­ность спроса, насыщенность рынка Привлекательность сегментов по соот­ношению «доход — затраты»
Потребители Каковы их потребности и мотивы покупок?	Количество потребителей, доход, рост дохода, объем покупок, уровень удо­влетворенности
Конкуренция Кто является основным конкурентом фирмы, каковы цели и стратегии конку­рентов? Какова вероятность появления новых конкурентов, новых товаров или товаровзамениителей?	Оборот и доля рынка самых опасных конкурентов, их сильные и слабые сто­роны, стратегии, каналы сбыта Рыночная сила конкурентов
Система распределения Какие основные каналы сбыта использу­ются на рынке? Какова эффективность и потенциал ро­ста различных каналов распределения?	Пропускная способность каналов сбыта, рентабельность сбыта, уровень дистри­буции, уровень проникновения, уровень структурированности
Рыночные барьеры Какие барьеры существуют перед доступом на рынок?	Уровень административных барьеров. Уровень технологических барьеров. Уровень маркетинговых барьеров

• сочетание сильных сторон компании и внешних угроз;

• сочетание слабых сторон компании с возможностями внешней среды;

• сочетание слабых сторон с угрозами внешней среды.

Решения при возможных вариантах состояний внешней и внутрен­них сред компании:

1. Поле SO — «сила — возможности». Предприятие, попадающее в этот квадрант, должно незамедлительно действовать в направле­нии выбранной цели.

2. Поле ST— «сила — угрозы». Возможностям компании действовать на выбранном рынке противостоят угрозы со стороны внешней среды. При принятии решений следует учитывать то, насколько компания способна минимизировать последствия от таких угроз. Также для достижения поставленных целей возможно поглощение, слияние или кооперация с компаниями, работающими на данном рынке. Компания, имеющая большие финансовые и прочие ресур­сы, может осваивать те виды диверсификации, которые позволят снизить уровень негативных последствий от действия рисков.

3. Поле WO — «слабость — возможности». В этом случае целесообразно налаживать партнерские отношения с более сильными компаниями, поскольку собственного потенциала для достиже­ния поставленных целей недостаточно.

4. Поле WT— «слабость — угрозы». Это наихудшее сочетание для пред­приятия, и оно должно изменить первоначальную цель. В частности, выходом из положения может быть объединение с более сильными компаниями, продажа бизнеса или выбор других рынков.

Как видно из рассмотренных вариантов принятия решений, боль­шая роль принадлежит выбору показателей, на основании которых формулируются те или иные выводы. В табл. 2.17 представлены при­меры показателей SWOT-анализа.

В табл. 2.18 представлен SWOT-анализ, выполненный аналитиками фабрики «Заря», входящей в холдинг «Сладко».²

Таблица 2.18 показывает, насколько сложно принимать решения, поскольку фабрика «Заря» одновременно имеет значительные силь­ные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды.

Несмотря на большую популярность SWOT-анализа, существует множество проблем его применения для выработки стратегических решений. Так, например, если результаты анализа показали наличие рыночных возможностей при отсутствии угроз со стороны внешней среды и компания имеет сильные стороны, то решение уверенно может быть принято в пользу выбранной цели. Или если рыночных возмож­ностей для компании нет, а имеют место угрозы и слабости компании, то однозначно следует принять решение в пользу отказа от намеченных действий. В остальных же случаях SWOT-анализ не дает однозначного ответа и приходится использовать другие подходы, в том числе прин­цип ограниченной рациональности Г. Саймона или модель создания восприятия Г. Эдельмана. Кроме этого, SWOT-анализ требует большо­го объема первичной информации, характеризующей фирму и внеш­нюю среду, удовлетворяющей требованиям полноты, актуальности, релевантности и достоверности. В то же время нельзя полностью отри­цать значимость модели SWOT-анализа, получившей широкое распро­странение как на практике, так и в области предпринимательства и в методологии стратегического планирования. Скорее всего, различные теории и подходы дополняют друг друга, а предпочтения определяют­ся конкретной ситуацией в компании.

Таблица 2.18. Система показателей, входящих в SWOT-анализ

Сильные стороны: полная компетентность в ключевых вопросах; адекватные финансовые ресурсы; хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; признанный лидер рынка; хорошо проработанная функциональная стратегия; экономия на масштабах производства; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; собственная технология; более низкие издержки (преимущество но издержкам); лучшие рекламные кампании; опыт в разработке новых товаров; проверенный менеджмент; большой опыт (опережение по кривой опыта); лучшие возможности производства; превосходные технологические навыки; другое.

Слабые стороны: отсутствие четкого стратегического направления развития; устарелое оборудование; низкая прибыльность из-за недостатков управленческого таланта и умения; отсутствие определенных способно­стей и навыков в ключевых областях деятельности; плохо зарекомендовавшая себя страте­гия компании; внутренние производственные про­блемы; отставание в области исследований и разработок; слишком узкий ассортимент продукции; недостаточный имидж на рынке; плохая сбытовая сеть; 1 юудовлетворительиая opганизация маркетинга; недостаток денег для преобразований; более высокая себестоимость, чем у конкурентов; другое.

Возможности: способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; пути расширения ассортимента продук­ции, позволяющие лучше удовлетворять потребности клиентов; способность использовать навыки и технологические ноу-хау при выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; вертикальная интеграция (вперед или назад); снижение торговых барьеров на привле­кательных иностранных рынках; ослабление позиций фирм-конкурентов; возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса па рынке; появление новых технологий; другое

Угрозы: выход на рынок иностранных конкурен­тов с более низкими издержками; рост продаж продуктов-субститутов; медленный рост рынка; неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств; дорогостоящие законодательные тре­бования; сильная зависимость от снижения спро­са и этапа жизненного цикла развития бизнеса; растущая требовательность покупате­лей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения; другое

Таблица 2.19. Пример SWOT-анализа для фабрики «Заря».

Сильные стороны: более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена; активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание); лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); более гибкая ценовая политика; вопросы снабжения сырьем решают­ся более профессионально; менее дорогостоящее сырье и материалы; хорошая репутация у покупателей

Слабые стороны: старое оборудование, большие объемы отходов; необходимость частых ремонтов и про­верки технического состояния обору­дования; расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсут­ствие единого склада готовой продук­ции; дополнительные транспортные издерж­ки (наличие удаленного склада сырья); более низкая прибыльность из-за высо­ких издержек

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; вертикальная интеграция

Угрозы: возможность появления новых конку­рентов; возрастающее давление на цены со сто­роны покупателей и поставщиков; растущее конкурентное давление