6. Диагностикагруппы

Руководительобычно знаето существованиинеформальныхгрупп. Увы, частоон еще и в курсеинтриг в них,а вот расстановкасил ему не оченьясна. Если этотак, не исключено,что он подвергнетсядавлению тойили иной неформальнойгруппы. И фактическигруппой будетуправлять лидерпоследней.Поэтому лучшевсего, чтобыдиагностикугрупп проводилипрофессиональныепсихологи, ине на глаз, а спомощью тестов.Здесь я короткорасскажу о такомтестированиине для того,чтобы вы имзанялись, а

для того,чтобы поняли,насколько этопросто, информативнои может сэкономитьвремя, нервыи деньги.

Впервыедиагностикойгрупп занималсяМорено, видныйамериканскийпсихолог первойполовины XXвека. Он назвалсвою наукусоциометрией. У насцелину осваивалиобладателикомсомольскихпутевок, в США— обладателипутевок, которыевыдавал Морено.На месте подбиралисьгруппы попсихологическойсовместимости,а потом этигруппы ехалиобживать дальниекрая. Дезертировпочти не было.

Так вот,тест проводитсяследующимобразом. Каждогочлена группыпросят назватьтрех человекиз группы, скем бы он хотелсотрудничать.Взаимный выборсвидетельствует,что эти людисоставляютили могут составитьнеформальнуюгруппу, временныйтрудовой коллективи т. п. Тот, коговыбирает половинагруппы, является«звездой». Егои следует ставитьво главе новойгруппы, еслиэтому еще исоответствуетего деловаяквалификация.Но в любом случаенадо иметь ввиду, что он —лидер, и в соответствиис этим строитьс ним свои отношения.Данный тестпозволяетвыявить и«отверженных».Эмоциональнаяподдержкаруководителемэтих людейможет повыситьих деловуюактивность.Мною разработанцветовойсоциометрическийтест, которыйпозволяетвыявить глубокиеэмоциональныесвязи междучленами группыи использоватьэти данные ворганизационнойработе. По тому,какие отношенияимеются насегодняшнийдень, можнопредсказать,когда разовьетсяконфликт и вкакой форме.Довольно точнои довольночасто удаетсяопределитьи словеснуюформу оскорблений.

Еще несколькослов об эмоциональнойподдержке.Эмоциональнаяподдержка —основнаяпсихологическаяфункция руководителя. Ещераз хочу подчеркнуть,что главныйпсихолог вколлективе— это руководитель,а подчиненныена неосознаваемомуровне подстраиваютсяили подбираютсяпод психологическийстрой данногоруководителя.

Я зналодного заведующегобеспокойнымпсихиатрическимотделением,который былСиней Бородой.В отделениицарила атмосферанапряженияи страха. Сотрудникибоялись проявитьинициативу,а если она непроявлялась,их все равноругали. Напряжениепередавалосьи больным. Ихвозбуждениеусиливалось.В результатерасход психотропныхпрепаратовбыл значительнобольше, чем ваналогичныхотделениях,где среди сотрудниковбыли доброжелательныеотношения. Вэтом же отделениибыло многоСиних Бороди среди медсестер.

Мой ученик,работавшийв этой больнице,но в другомотделении,рассказал мнео таком эпизоде.

Во времядежурствапоздно вечеромего пригласилив то злополучноеотделение кодной больной.Она была вполнеспокойна. «Буквальночерез минутук нам с крикомподбежала СиняяБорода, обвиняябольную в неверномповедении.Больная тутже возбудилась,и я вынужденбыл назначитьей дополнительноинъекциюуспокаивающегопрепарата. Сбольшим быудовольствиемя ввел бы егосамой медсестре.Когда я этотвопрос поднялна утреннемрапорте, заведующийотделениемподдержалмедсестру. Яс удовольствиемподумал о том,какое это большоесчастье, чтоя не работаюпод началомтакого руководителя».

Многие руководителиведут себя поотношению кподчиненнымснисходительно-покровительственно,похлопываютих по плечу,любят быватьв низовыхколлективах,«встречатьсяс народом» идумают, что темсамым оказываютэмоциональнуюподдержку.Однако атмосферастраха и неопределенностисохраняется.Некоторым этонравится. Онидаже «не моютруку, которуюпожал начальник».Но ведь это —рабы.

Сутьэмоциональнойподдержки, смоей точкизрения, заключаетсяне в панибратскихотношениях,а в атмосферебезопасностив проявленииинициативы.Кроме того,подчиненныйдолжен уметьпрогнозировать'действия своегоначальника.Четко знать,за что его поругают,а за что похвалят.Кроме того, ондолжен бытьуверен, что идругого затакие же действияждет то же самое.

А нужнали критика? Да,нужна! Но критикапоступка, а некритика личности.Если я критикуюпоступок, томогу быть дажерезок в выражениях.Подчиненныйна меня не обидится.

Я наблюдал,как проводиттренировкии игры старшийтренер однойженской гандбольнойкоманды высшейлиги. В пылуигры он позволялсебе оскорблятьигроков: «Дураты этакая, идиотка,кто ж так бьет!»Были выраженияи покрепче.Когда я сделалему замечание,он сказал мне,что и сам нерад этому, идевочки потомобижаются, носдержатьсяне может, таккак очень переживаетза каждую ошибку:«Ведь они могутлучше!» «Воттак вы им обэтом и говорите»,— сказал емуя. Он внял совету.Он продолжалкричать, дажепозволял себекрепкие выражения,но теперь девочкина него не обижались.Что же он кричал?«Валя! Это нетвой удар! Тыже мастер спорта!Покажи, что тыможешь на самомделе! Нет, я тебяне знаю! Давайеще раз! Воттеперь другоедело!» Когдау девочек случалисьсрывы, он говорилпримерно следующее:«Ничего, бывает,в следующийраз сделаешьлучше!»

Руководителюстоит вестисебя в коллективев соответствиис правилом,выработаннымК. Роджерсомдля руководителейтренинговыхгрупп: «Поменьшевмешиватьсяв работу группы.Группа сама,как лейкоциты,будет отторгатьот себя чужеродное.Но каждый членгруппы должензнать, пониматьи чувствовать,что как в моментгоря и печали,так и в моментрадости естьхоть один человек,которыйпринимает тебяцеликом и полностью».И этим человекомдолжен бытьруководитель!

А какже наказания?

Об этоммы поговоримв главе «Психологическаядиета». Здесьлишь отмечу,что на однонаказаниенеобходимосемь (!) поощрений,если я хочуполучить продукциюот работника,а не проявитьсвои амбиции.Не надо прямонаказыватьсвоего подчиненного.Есть один весьмадейственныйприем — игнорирование. Почувствовалего действиена себе и сейчасс успехом применяю,но стараюсьделать этореже.

Шлаконференция.Разбиралисложный и редкийслучай одногозаболевания.Я тоже высказалсвое мнение,как и другиеврачи. Председательствующийподводил итоги.С кем-то извыступающихон согласился,кого-то поругал,над кем-топоиронизировал,но вот о моемвыступлениине сказал ниодного слова.Я был оченьущемлен. Лучшеб уж поругал!А так дажепожаловатьсянельзя!

Но еслиуж нужно наказатьподчиненного,лучше предоставитьвыбрать емусамому мерунаказания.

Вот какпроисходитдиалог в такихслучаях:

Руководитель: Ума не приложу,как вы моглитакое сделать.Ведь это вамсовсем несвойственно!

Подчиненный: Да яи сам не пойму!(или начинаетобъяснятьобстоятельства).

Руководитель:Я всепонимаю! Ну а чтоделать мне? Какбы вы поступилипо отношениюк вашему подчиненномув подобномслучае?

Как правило,подчиненныевыбирают себеболее строгоенаказание, чемвыбрал бы самруководитель.Ему остаетсятолько смягчитьего.

Этимприемом мыпользуемсяв педагогическомпроцессе, который,к сожалению,остается ещепринудительным.

Оценка являетсямерой поощрения,а чаще наказания.Здесь помогаетсистема тестирования.Ответив навопросы тестаи узнав критерииоценок, учащийсясам ставит себеоценку. Частоона более строгая,чем поставилбы преподаватель.В сомнительныхслучаях можнопровести ещеи устный опроси повысить(!)оценку. Какизвестно,эмоциональныйклимат влияетне только напроизводительностьтруда, но и наздоровье, и напродолжительностьжизни. Крометого, положительныеэмоции ассоциируютсясо счастьем.Основная частьнашей жизнипроходит наработе. И еслиздесь неблагоприятныйэмоциональныйклимат, то какиебы ни были высокиепроизводственныепоказатели,руководителялучше снятьили направитьна учебу.

Психологияобщения в действии

Многиеруководители,добившиесяреальных успехов,с трудом соглашаютсяна учебу. Онидумают, что надними будутпроизводитьсякакие-то манипуляции,что их будутломать.

Дорогиемои! Раз вы добилисьуспеха, тодействовалиправильно. Ноне пошли дальшетолько потому,что поступаливерно не всегда.Вот почему этакнига можетвам показатьсяненужной. Выи без нее поступалиточно так же.И вам не надоприобретатьновых навыков.Если же книгапоможет вамизбавитьсяот малоадаптивныхалгоритмовповедения, вамуже станетлучше.

Многиеотказываютсяот изменений,ссылаясь навозраст, на то,что уже поздноучиться, чтокак-нибудь «безакадемиев жили еще поживу».Рассуждая так,можно уподобитьсяалкоголикуиз одного анекдота.Алкоголикусказали, чтоему следуетбросить пить.Он ответил, чтоему уже позднобросать пить.Ему возразили,что броситьпить никогдане поздно. Наэто он сказал,что раз никогдане поздно, тоон бросит питьпопозже. Рассказываяэтот анекдот,В. Франют заметил,что учитьсяникогда небывает ранои никогда небывает поздно,а всегда в самыйраз.

Этотанекдот убедилодного моегодруга, заведующегокрупным клиническимотделениемневрозов, и онрешил не толькопоучитьсяпсихологииуправления,но и применитьполученныезнания на практике.

Послушайтеего рассказ.

«Отделение,которым я руковожу,считается однимиз лучших. Отношенияв коллективев принципе былинеплохими, хотямне хотелосьубрать сестру-хозяйку,так как онагрубила больными конфликтовалас медсестрами.Утренние рапортыиногда продолжалисьдо 30 минут. Врачии я сам то и делоперебивалидоклад дежурноймедсестры. Онаначинала говорить«своими словами»,сбиваясь набытовые подробности,врачи тут жеделали замечанияпо каждомубольному. Иногдасотрудникипереругивалисьмежду собой.Я потом ихпо-отеческимирил, но, кактеперь понимаю,разговоры послеутреннегорапорта продолжались,так как персоналуходил неспокойным.Режим в отделениине всегда соблюдался.Больные моглиуйти из отделениябез разрешения,между нимипорой быликонфликты, впалатах хранилосьмного лишнихвещей. Утешалото, что в другихотделенияхеще хуже. У насникто никогоне подсиживал.Люди в коллективепрактическине менялись.Я в принципебыл доволени сотрудниками,и собою, и состояниемдел. Честноговоря, когдаречь шла обобучении психологииуправления,я упирался, какмог. Да и на занятияхдолгое времякритиковал,а не учился. Нов конце концовменя проняло.

Когдая вернулся сучебы, то решилпопробоватьруководитьпо-новому. «Неполучится,вернетесь кстарому стилюруководства», — говорилипреподавателина курсах. Я впервый же деньпредупредил,чтобы врачине перебивалидоклад медсестры.Сразу же пошливозражения:«Лучше всесразу обсудить,пока речь идетоб этом больном,чтобы потомне забыть». Ноя был непреклонен:«Единственное,чем мы можемдоказать своеуважение кмедсестре, —этовыслушать еедоклад, не перебивая.Тот, кто боитсязабыть, можетзаписать вопрос».Медсестер япопросил нарапорте читатьтолько то, чтозаписано вжурнале: «Ведьвсе, что важно,вы записали.А раз не записали,значит, это неважно, и нечегооб этом говорить!»

Продолжительностьутреннегорапорта удалосьсократить досеми минут.Кстати, раньшеутренний рапортназывался«пятиминутка».Я пересталделать сотрудникамзамечанияутром, чтобыпотом семь разне хвалить их.

Далее,я понял, чтопалатной сестретрудно управлятьсяс больными, ибогрупповойпроцесс здесьвышел из-подконтроля, точнееникогда ранеене контролировался.Как выяснилосьна занятиях,а с этим трудноне согласиться,пациент, попадаяна стационарноелечение, в больницеоказываетсяна самой низкойступени иерархическойлестницы. Когдасостояниебольного тяжелое,а пребываниев больницекороткое, можетбыть, это и неимеет особогозначения. Ноесли его состояниене относитсяк критическомуи лечится ондолго, такоеположениестановитсядополнительнымпсихотравмирующимфактором. Крометого, при этомпроисходитсоциальнаядезадаптация.Больной какбы становитсябезответственнымребенком. Ипосле выпискииз этой ролиему бываеттрудно выйти.

Тогдамы решили назначатьответственныхпо палатам,которые входилив совет больных.Так образовалисьорганы самоуправления.Конечно, всемедицинскиепроцедурыпроводилимедработники,а вот в трудовыхпроцессах,связанных сулучшениембыта больных,участвовалсовет больных.Выздоравливающиебольные помогалидоставлятьпищу в отделение,уносили бельев прачечную.Охотно больныезанималисьмелким ремонтом.Ведь среди нихбыли высококвалифицированныеспециалистыразных профессий.Совет больныхпомогал приобретатьнекоторыемелочи тяжелымбольным, к которымне могли приходитьродственники.Наладиласьфизкультура.

Взятыйпод контрольгрупповойпроцесс привелк тому, что больныестали поддерживатьдруг друга.Сестре-хозяйкеуже не надобыло ругаться.Многие недоразумения,которые возникалимежду больными,решались безвмешательстваврачей, да истало этихнедоразуменийменьше. Решаяорганизационныевопросы, дежурнаясестра имеладело уже не с30 —40больными, а счленами совета,а это всегопять-шестьчеловек. В отделениистало не простотихо, а по-настоящемуспокойно. Всесилы персоналашли на лечениебольных. Заметноулучшилисьосновные показатели:чаще сталивыздоровления,уменьшилсярасход медикаментов,сократилосьчисло койко-дней.Но самое главноедаже не в этом,а в том, что всеэто было достигнутокак бы самособой, без нервови нотаций.

Сейчася внимательнослежу за литературой,посвященнойпсихологииуправления,а приобретенныенавыки применили в семье. В ней,как во всякойсемье, всякоебывало. Но вотоказалось, чтобез этого «всякого»можно обойтись,и тогда начинаютвозникать ирешаться болееинтересныепроблемы».