82. Японская модель управления. Основные черты, достоинства, недостатки.

«Японизация» методов управления персоналом широко распространилась после успеха крупнейших японских компаний. В 1981 г. американский профессор У. Оучи выдвинул теорию «Z». Изучив японский опыт управления, он пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации, и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

– долгосрочный наем кадров;

– групповое принятие решения;

– индивидуальная ответственность;

– медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

– неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

– неспециализированная карьера;

– всесторонняя забота о работниках.

Японская философия управления трудовыми ресурсами основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Основными критериями японской философии управления трудовыми ресурсами организации являются следующие положения:

– основой организации является всеобщая гармония;

– в отношении человека к работе должно преобладать выполнение обязанностей;

– почти полное отсутствие конкуренции между работниками;

– работнику обеспечиваются высокие гарантии в форме пожизненного найма;

– принятие решений осуществляется снизу вверх;

– в редких случаях наблюдается делегирование власти;

– распространены семейные отношения с подчиненными, коллектив – одна семья;

– наем новых работников производится сразу после окончания учебы;

– оплата труда, ее рост зависит от стажа работы в организации.

На японских предприятиях рабочие считаются не менее ценными, чем дорогостоящее оборудование, их стараются использовать наилучшим образом. Непрерывное обучение, должностная ротация, зарубежные стажировки используются как двигатели планирования рабочей силы. Кружки качества увеличивают уровень знаний, распределение производственных заданий чаще осуществляется по группам, чем по индивидам, поощряется совместное обучение. Должностная ротация между подразделениями, открытые коммуникации, обмен информацией между уровнями управления, небольшой отсев кадров, общее участие сотрудников в управлении, связь между задачами производства и квалификацией работников приводит к созданию изощренных «личных» систем управления трудовыми ресурсами.

Система постоянного (пожизненного) найма дает серьезный стимул к созданию в большинстве фирм детальной политики для каждого этапа карьеры работников. Все стадии отношений работника и организации – адаптация, карьера, выход в отставку – очень специфичны. Главное: чем более сложна и развита технология, используемая компанией, тем изощреннее практика кадровой работы на всех этапах трудового цикла.