Тема 7. Принятие решений в менеджменте

7.1. Понятие управленческого решения

7.2. Процесс принятия решений

7.3. Модели принятия решений

7.4. Методы принятия решений

7.1. Понятие управленческого решения Решение - это выбор альтернативы.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией целям.

Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента:

1. Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.

2. Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.

3. Решение, принятое на более высоком уровне - усредненное и не обязательно лучшее.

Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения - это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, когда число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Как правило, этого типа решений требуют стандартные, не один раз возникающие в организации ситуации.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами (какие должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчиненных и т.п.).

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Виды организационных решений:

1. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение (ЛПР) не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Таких решений много, но, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

2. Решение, основанное на суждении - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. ЛПР использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат решения в существующей ситуации. Недостаток - невозможность использования в новых ситуациях, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор.

3. Рациональное решение - выбор, основанный на использовании объективного аналитического процесса (рис. 7).

Формулировка ограничений и

критериев для принятия решений

Диагноз проблемы

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 7. Процесс принятия управленческого решения

7.2. Процесс принятия решений.

Процесс принятия решений представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

1. Диагностика проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, поэтому в ходе наблюдения важно отделять релевантную информацию (это данные, касающиеся только конкретной проблемы).

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель определяет факторы, на которые он повлиять не может, а также устанавливает стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

3. Определение альтернатив. Формулируется набор альтернативных решений проблемы.

4. Оценка альтернатив. Руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, и возможные общие последствия.

5. Выбор альтернативы. Выбирается вариант решения проблемы, наилучшим образом отвечающий требованиям организации.

Факторы, влияющие на процесс принятия организационных решений:

1. Личностные оценки руководителя (опыт, знания, интеллект, система ценностей и т.д.).

2. Среда принятия решений. Решения могут приниматься в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. В настоящее время условий определенности почти не существует.

Решения, принимаемые в условиях риска, - решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и может быть объективной (математической) и субъективной в зависимости от количества и качества информации.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, - невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Здесь руководитель может использовать две основные возможности: попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему или действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

3. Информационные ограничения. Информация - это данные, отобранные для конкретных людей, проблем, целей и ситуации. Всегда нужно соизмерять затраты на получение информации с выгодой от ее использования.

4. Поведенческие ограничения. Примером может являться негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия или барьеры.

5. Негативные последствия. Руководитель должен соотнести их с ожидаемой выгодой и решить, будут ли такие последствия являться ограничениями для вариантов решений.

6. Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Эффективно работающий руководитель должен это понимать и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.