Тема 5. Координация, учет и контроль в системе менеджмента

5.1. Сущность и виды координации

5.2. Необходимость, виды и процесс контроля

5.3. Контроллинг в организации

5.1. Сущность и виды координации.

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения этой связи, синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Функция координации - это процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

В небольших организациях координация работы всех звеньев достигается сравнительно легко. Но в крупных организациях, где деятельность распределена между большим числом звеньев, потребность в координации возрастает.

Понятия взаимозависимости подразделений предприятия группируются следующим образом:

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения вносят свой вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Степень координации их деятельности минимальна. Используется стандартная координация, не затрагивающая непосредственно людей (например, заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами автомобильный завод).

2.Последовательная взаимозависимость. Последующие подразделения зависят от предыдущих. Требуется более тесная координация, особенно на более поздних этапах производства. Используется планирование работы людей и производств.

3. Обоюдная взаимозависимость. Вводимые факторы производства одного подразделения становятся выходом другого, и наоборот. Требуется взаимное регулирование отдельными и групповыми координаторами. Пример - железные дороги. Отремонтированный состав является выходом ремонтной службы и входом службы движения, и наоборот.

По своему характеру координация бывает:

· Превентивная. Данный вид координации направлен на предвидение проблем и трудностей.

· Устраняющая. Предназначена для устранения перебоев в организационной системе после того, как они произошли.

· Регулирующая. Направлена на сохранение существующей схемы работы организации.

· Стимулирующая. Направлена на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений организации координация увеличивает надежность связи с условиями внешней среды. Таким образом, в процессе координации обеспечивается устойчивое положение предприятия в социально-экономической среде, возрастают возможности внутренней согласованности всех элементов и характеристик функционирования.

5.2. Необходимость, виды и процесс контроля.

Функция контроля - заключительная функция менеджмента. Это процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Необходимость контроля в современных организациях обусловлена следующим:

1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен.

2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Позволяет выявить проблемы и скорректировать под них деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Руководство получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Контроль лежит в основе процесса менеджмента. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию, ни координацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля, поскольку фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Выделяют три основных вида контроля в организации:

· Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ и обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области трудовых ресурсов заключается в установлении минимально допустимого уровня образования сотрудников или стажа работы в данной области, проверке документов и рекомендаций, проведения психологических тестов и собеседований. Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Предварительный контроль в области финансовых ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет осуществить функцию планирования.

· Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и обычно проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

· Заключительный контроль. Осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Имеет две важные функции:

- дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

- способствует мотивации.

Процесс контроля состоит из трех этапов:

· Выработка стандартов и критериев оценки. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, в качестве стандарта может быть использована следующая цель: снизить уровень текучести кадров по предприятию на20% к концу 2005 года. Конкретный критерий и определенный период времени вместе называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей, и позволяет руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

· Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений - шкала, в пределах которой положительные или отрицательные колебания показателей не должны вызывать тревоги (например, +/- 5% к установленному в стандарте конкретному критерию). Затем измеряются фактически достигнутые результаты, передается и оценивается информация. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

· Принятие необходимых корректирующих действий. Такими действиями могут быть следующие:

- изменение некоторых внутренних переменных системы. Если оценки свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил установленный уровень, при этом система контроля точно указывает причину столь больших отклонений, выявленную причину следует устранить; однако, прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей;

- изменение стандартов. Необходимо, когда сами стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты с сторону повышения. Подчас стандарты надо пересматривать и в сторону понижения, поскольку завышенные стандарты не позволяют достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию персонала;

- невмешательство в работу системы. Ничего не предпринимать следует, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

Нужно помнить, что контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированными на них, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля можно избежать, если:

- задавать осмысленные приемлемые стандарты контроля;

- устанавливать двустороннюю связь;

- задавать напряженные, но достижимые стандарты контроля;

- избегать излишнего контроля;

- вознаграждать за достижение заданных стандартов контроля.

К характеристикам эффективного контроля относится:

1. Стратегическая направленность контроля. Предполагает отражение и поддержку в нем общих приоритетов организации. Если какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля. Заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок. Интервал должен адекватно соответствовать контролируемому явлению, он определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерений и затрат на проведение измерений, распространения полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Сложная система контроля, непонятная людям, вызывает отторжение у них и не может быть эффективной. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с ним и реализующих его.

7. Экономичность контроля. Все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и дохода. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести менее тщательный контроль.