3. Створення системи управління інформаційними технологіями на підприємстві
Як показує практика, система управління ІТ має відображати індивідуальні особливості компанії, такі як цілі, культура, корпоративний стиль управління й т.д. Об'єднуючим фактором є необхідність узгодження ІТ-ініціатив із загальними цілями бізнесу й забезпечення прозорості ІТ-підрозділу. Цього важко домогтися, використовуючи численні "локальні" інструменти. Завдання полягає у створенні єдиної транзакційної системи, яка контролює всі бізнес-процеси.
Створення такої системи досить складна задача, тому рух до IT Governance повинен бути поступальним: неможливо швидко переключитися на зовсім нові методи управління. Як показує практика, має сенс починати з найбільш неефективних процесів. Для більшості компаній це такі:
управління запитами, що надходять в ІТ-службу від бізнес-підрозділів (тим, що бізнес хоче від ІТ);
управління портфелем проектів (тим, на що витрачаються гроші, виділені на управління);
управління програмним офісом (тим, як ведуться ІТ-проекти);
управління рутинними операціями.
Управління запитами (Demand Management). Щодня в ІТ-службу надходять найрізноманітніші запити від користувачів: видати ноутбук новому співробітникові, настроїти поштову програму, усунути несправність додатка, встановити оновлення ERP-системи й т.д. Це тактичні запити, що забезпечують повсякденну діяльність компанії й відпрацьовуються в певних процесах, до яких звичайно залучені служби підтримки, адміністрування, обслуговування й ін. Деякі з них проходять через Help Desk, але більшість озвучуються в особистих електронних повідомленнях, телефонних дзвінках, розмовах у курилці й т.д. У результаті багато завдань виходять з-під контролю: персонал начебто б завантажений, а чим конкретно займається кожен співробітник, незрозуміло.
Консолідація всіх без винятку ІТ-запитів у єдиній автоматизованій системі дає ІТ-директору можливість контролювати всі "входи". Ця інформація дозволяє точно визначати повсякденні потреби бізнесу в інформаційних технологіях, а потім на їх основі планувати й розподіляти доступні ресурси. Завдяки такому підходу можна виявити хронічні проблеми й уникнути традиційних цейтнотів.
Управління портфелем проектів (Portfolio Management). Стратегічні запити (наприклад, на розробку або впровадження нових інформаційних систем) проходять через зовсім інший процес — управління портфелем проектів. Це потребує багатоступінчастого аналізу кожної ініціативи, розрахунку трудомісткості й вартості проекту, розгляду його пріоритетності порівняно з іншими можливими проектами.
Процедура управління портфелем проектів це процес фільтрації (рис. 6). У персоналу компанії можуть виникати тисячі ідей про те, як за допомогою ІТ зробити роботу більш ефективною. Всі ці ідеї необхідно проаналізувати. Лише якась частина з них буде визнана гідною для обговорення у вигляді пропозицій, які пройдуть стадії планування й бюджетування. І лише деякі із пропозицій будуть узгоджені, перетворяться в проекти, а потім - в активи компанії у вигляді працюючих програмно-апаратних комплексів.
Рис. 7 - Управління портфелем проектів
Автоматизована система управління портфелем проектів дає ІТ-директору можливість об'єктивно порівняти всі запропоновані ініціативи й вибрати найбільш виграшні з точки зору їх очікуваної віддачі для бізнесу. Крім того, така система дозволяє швидко виявляти проекти, що дублюють один одного або не працюють на стратегічні цілі організації.
Управління програмним офісом (Program Office Management). Третьою відправною точкою IT Governance може стати прозорість проектів і контроль їхнього виконання. За це відповідає програмний офіс, що дозволяє складати плани робіт, виділяти під них ресурси, контролювати виконання програм і включених до них проектів у режимі реального часу. За його допомогою менеджери можуть управляти масштабами проектів, скорочуючи ризики й виконуючи заплановану роботу в строк й у рамках бюджету. Учасники програми постійно мають докладні дані про витрати й дотримання плану на всіх етапах виконання програми, що дозволяє їм координувати витрати, графік, очікувані й фактичні результати.
Програмний офіс це не просто сховище всіх даних по тому чи іншому проекту, а процесна система, що оперує інформацією в режимі реального часу. Отже, ІТ-директор може контролювати складні програми, що складаються з кількох проектів, і в будь-який час одержувати доступ до деталей проекту, що його цікавлять.
Підхід до управління ІТ-службою на базі програмного офісу прийшов із бізнесу, тому програмне забезпечення й процеси, розроблені для управління ІТ-програмами, можуть із успіхом застосовуватися й у бізнес-підрозділах. Більше того, використання системи IT Governance із програмним офісом рівня підприємства забезпечує повний контроль над всіма стратегічними ініціативами. Наприклад, виробникові комп'ютерного обладнання програмний офіс може послужити для встановлення пріоритетів при розробці нових продуктів, фінансовій компанії - для планування виведення на ринок нових послуг і т.д.
Оптимізація рутинних операцій. Управління запитами, портфелем проектів і програмним офісом - це ключові аспекти ефективної системи IT Governance, однак не можна забувати й про повсякденні рутинні операції - від заміни монітора, що вийшов з ладу, і до внесення змін в експлуатовані інформаційні системи. У більшості випадків без їхньої оптимізації й автоматизації не вдасться домогтися помітної економії, тому що на ці процеси доводиться значна частина ІТ-бюджету.
Управління змінами — характерний приклад подібної операції. Будь-яка корпоративна інформаційна система розвивається: впроваджуються нові модулі, розширюється функціональність, змінюються бізнес-процеси, установлюються відновлення. Цей нескінченний процес жадає від ІТ-служби ефективних планування й реалізації для забезпечення безперебійної роботи бізнес-користувачів. А виходить, зміни повинні відповідати визначені критеріям продуктивності, бути ретельно протестованими й правильно встановленими, нарешті, працювати саме так, як було заплановано. Процес зрозумілий, але як домогтися його бездоганного виконання? Тільки шляхом регламентації й автоматизації. І додатки IT Governance дозволяють цього домогтися.
Очевидно, що побудова системи IT Governance, залежить від стану самої організації. Якщо в організації в цілому панує хаос, не можна сподіватися швидко навести порядок у взаємодії ІТ і бізнесу. Наприклад, неможливо прогнозувати економічний ефект від використання ІТ, якщо організація погано уявляє собі структуру своїх витрат. І навпаки, якщо в організації існує ефективна система управління і Corporate Governance, то, скоріше за все, вона має і багато елементів IT Governance; залишається лише навести остаточний порядок.
Ця достатньо загальна ідея формалізована в так званих моделях зрілості, наприклад СММ, SPICE, eService Capability Model. Є і моделі зрілості для IT Governance; вони визначають рівні зрілості, по яких можуть класифікуватися системи IT Governance організацій. Більш докладно про моделі зрілості ми поговоримо пізніше.
На думку аналітиків Gartner, необхідно враховувати ряд проблем, які можуть негативно позначитися на спробах оптимізації методів управління ІТ.
Недостатня увага з боку керівництва організації. ІТ-менеджери повинні довести вплив інформаційних технологій на продуктивність компанії, інакше ініціативи з IT Governance можуть не знайти підтримки.
Відсутність чітких цілей. Без цього деякі сторони, зацікавлені у розбудові процесів управління ІТ, можуть виявитися не залученими до відповідних заходів.
Відсутність чітко сформульованих процесів. Повинен існувати набір процесів, що враховують культуру організації, стиль керівництва й визначають ролі, відповідальність, кінцеві й проміжні результати.
Автоматизація бізнес-процесів ІТ-служби повинна відбуватися з урахуванням "кращих практик". Без цього доведеться вибудовувати все "з нуля", і в організації не буде можливості оптимізувати свої процеси до переходу до їх автоматизації. Звичайно, не буває двох однакових компаній, тому до зміни існуючих процесів потрібно підходити дуже обережно, щоб не викликати спротив з боку учасників цих процесів. Крім того, жорсткість у бізнесі не завжди прийнятна, і практики, які сьогодні здаються ідеальними, через якийсь час можуть стати неоптимальними й неприйнятними.
Також важливо, щоб система IT Governance могла адаптуватися до культури організації. Опір змінам характерно для будь-якого колективу, і завжди найдуться люди, які постараються використати всілякі відмовки, аби тільки не користуватися технологіями, що порушують границі їхньої зони комфорту. Тому простота застосування й інтуїтивно зрозумілий інтерфейс системи є необхідними умовами успішної автоматизації процесів ІТ-служби.
Але така система повинна забезпечувати й ефективні механізми "примусу", включаючи автоматичну ескалацію питань й оповіщення вищих керівників у тому випадку, якщо якесь завдання не виконане в призначений строк. Тільки грамотне застосування методу "батога й пряника" дозволить домогтися від співробітників бажаної поведінки.
Що ж повинна робити організація для побудови у себе системи IT Governance? GAO дає цілком конкретні рекомендації, що відштовхуються від поточного рівня зрілості IT Governance, проте ці рекомендації можуть підійти не всім. Можна запропонувати загальний алгоритм, який кожний, якщо захоче, налаштує під себе.
Провести аудит своєї організації з точки зору наявності елементів системи IT Governance і її рівня зрілості. Аудит повинен проводитися відносно деякої моделі "правильного" IT Governance.
Провести зіставлення (benchmarking) з іншими компаніями по основних параметрах системи IT Governance - рівню зрілості, структурі управління, витратам на ІТ, ефекту від використання ІТ тощо.
Поставити цілі по рівню зрілості - чого хочеться досягти в досяжному майбутньому (треба розуміти, що зрілість системи IT Governance не може значно перевищувати загальну зрілість організації).
Розставити пріоритети цілей.
Спланувати і здійснити зміни.
Перевірити ступінь досягнення поставлених цілей і повторити весь цикл.