3.2 Кадровые службы

Деятельность предприятия всегда связана с людьми, которые работают на нем. Правильные принципы организации деятельности, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит от конкретных людей, от их знаний, компетентности квалификации, дисциплины, мотивации и т.д. Раньше в большинстве предприятий отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше занимались планированием численности работников, их главной задачей было обеспечение предприятия таким количеством работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Однако, в условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики происходит повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

- во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается организация. Эти изменения связаны с появлением дефицита квалифицированных трудовых ресурсов. Поэтому внутренние резервы становятся оптимальным вариантом распределения по рабочим местам, лучшее использование персонала;

- во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а, соответственно, и большей квалификацией работников. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направления профессионального роста работников, в организации эффективных форм обучения и должностного роста;

- в-третьих, перестройка кадровой политики в организации приводит к расширению функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Основной задачей кадровой службы является формирование и реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами.

Спектр вопросов, которыми занимаются кадровые службы, достаточно широк. Функциями кадровых служб являются:

• прогнозирование, планирование и определение потребности в кадрах и источников их набора; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда;

• формирование кадрового состава - набор и отбор персонала;

• разработка системы и принципов кадровой работы – формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации;

• планирование и обеспечение целенаправленного движения и профессионального, квалифицированного роста кадров;

• обучение, подготовка и переподготовка кадров;

• изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестации, широкого использования психологических и социологических исследований;

• использование всех форм мотивации работников в соответствии с их деятельностью, укрепление морально-психологического климата в коллективе

Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти наименее затратные способы привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает разумные объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой. В таком случае кадровая информация теряет свое свойство информации, так как с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Уделим внимание вопросу, на который менее всего обращается внимание в первый период существования организации — на формирование кадровой службы.

Кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации.

Поэтому при формировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

• либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

• либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

• либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Количество сотрудников Ч, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

где Т₁ — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым

нормам за год (квартал), ч;

К₁ — численность персонала;

Ф_П — фонд оплаты труда.

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России и Украине на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

• решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,

• компенсации и пособия — 28,5%,

• обучение, повышение квалификации — 1%,

• трудовые отношения — 10%.

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, создают разветвленную структуру управления, которая представлена на рис.1

Рисунок 1 - Примерная структура кадровой службы предприятия

Одной из важнейших функций кадровой службы предприятия является документирование трудовых правоотношений.

Документирование – это процесс работы с документами, которые содержат данные о персонале организации и обращаются в системе управления.

Делопроизводство – это полный цикл обработки и движения документов с момента их создания до завершения обработки и передачи в другие подразделения.

Наиболее многочисленной является документация, сопровождающая процессы движения кадров на предприятии. Под движением кадров условно понимается:

• прием, перевод и увольнение работников;

• предоставление отпусков;

• командирование.

Трудовые отношения в Украине регулируются системой законодательных актов, среди которых определяющим является Кодекс Законов о Труде (КЗоТ), принятый Верховным советом Украины 10 декабря 1971 г., который действует до сегодняшнего времени с изменениями и дополнениями.

При приеме на работу фиксируются основные анкетно-биографические данные работника, условия его приема и оплата труда. Прием на работу не допускается без предъявления трудовой книжки и паспорта или другого документа, удостоверяющего личность, а также карточки физического лица-налогоплательщика (идентификационный номер). Лица, которые впервые ищут работу и не имеют трудовой книжки, должны предъявить справку из домоуправления (ЖЭК) или сельского совета о последнем занятии, паспорт, диплом или другой документ об образовании. Для военнообязанных предусмотрено также предоставление военного билета.

Работодатель не имеет права требовать от работника предоставление различного рода справок, например, о составе семьи, обеспечении жилой площадью, сведения о партийности и национальной принадлежности, происхождении, прописке.

Основанием приема на работу является заключенный или в устной, или в письменной форме трудовой договор (контракт) - это соглашение между работником и собственником предприятия, учреждения, организации или уполномоченным органом или физическим лицом, по которому работник обязуется лично выполнять работу, определенную этим соглашением, с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а собственник предприятия, учреждения, организации или уполномоченный им орган или физическое лицо обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, необходимые для выполнения работы, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон (ст.21 КЗоТ).

При письменной форме трудовой договор заключается в двух экземплярах, из которых один находится у работника, поэтому в случае отсутствия у работника такового необходимо считать, что договор заключен в устной форме.

Заключение трудового договора в любой форме оформляется приказом или распоряжением собственника о зачислении работника на работу, который объявляется новому сотруднику под расписку в трехдневный срок со дня заключения трудового договора. В дальнейшем заполняется личная карточка Т-2 и вносится соответствующая запись в трудовую книжку работника.

Трудовые договора заключаются не неопределенный срок или на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).

Если при приеме на работу у работодателя есть сомнения относительно его соответствия должности, на которую претендует работник, такому работнику может быть установлен испытательный срок, который не может превышать 6 месяцев. Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре.

Для определения пригодности работника к работе может быть установлена стажировка, которая отличается от испытаний содержанием и целевым назначением, поскольку производится с целью обретения необходимых практических навыков для выполнения работы на определенной должности, изучение специфики работы, т.е. овладение соответствующей квалификацией.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме.

Единого образца трудового договора не существует. Независимо от того, как будет выглядеть трудовой контракт в окончательном варианте, существует определенный перечень пунктов, которые должны быть внесены в обязательном порядке, они указаны в КЗоТе.

Перевод на другую работу осуществляется, как правило, с согласия работника. Основанием для перевода могут быть личное заявление или представление о переводе. Переводы могут временными или постоянными. Постоянный перевод на другую работу на том же предприятии, а также перевод на работу на другое предприятие или в другую местность допускаются только по согласию работника. Работодатель не имеет права перемещать работника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.

Без согласия работников не допускается также перевод их на другую работу временно, на определенный в Законе срок. Такие переводы называются временными. К ним принадлежат переводы на другую работу в случае производственной потребности или простоя, а также переводы по просьбе работников по состоянию здоровья. КЗоТ ограничивает срок переведения в случае производственной потребности одним месяцем, однако не ограничивает количество переводов на протяжении календарного года.

Перевод на работу, как постоянную, так и временную должны оформляться приказом работодателя. В приказах о временном переводе должен быть указан срок перевода.

Законодательством предусмотрены случаи, когда работник может быть переведен не другое место работы без его согласия, но на том же предприятии, в той же местности с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка на прежней работе:

• для предотвращения или ликвидации стихийного бедствия, производственной аварии или немедленного устранения их последствий;

• для предотвращения несчастных случаев, простоя, гибели или порчи имущества;

• для замещения отсутствующего работника;

• в других исключительных случаях.

При переводе на другую постоянную работу изменяется трудовая функция работника: специальность, квалификация или должность. Поэтому записи о таких переводах должны быть отражены в трудовой книжке. Временные переводы в трудовую книжку не заносятся.

Увольнение работников предприятия производится по причинам, указанным в статьях КЗоТ, на основании поданного работником личного заявления, или в связи с истечением срока действия контракта, или при наличии акта о нарушении трудовой дисциплины и т.д.

При освобождении с работы по инициативе собственника или уполномоченного им органа данное может иметь место только лишь по предварительному согласию профсоюзного органа (ст.40, ст.41 КЗоТ). Если же оно осуществляется на общих основаниях прекращения трудового договора (ст.36, ст.37 КЗоТ) или по инициативе самого работника (ст.38, ст.39 КЗоТ), то предварительное соглашение профсоюзного комитета в этих случаях не требуется.

Работники, которые непосредственно обслуживают денежные или материальные ценности, могут быть уволены в случае потери к ним доверия (п.2 ст.41 КЗоТ).

Не допускается освобождение работников по инициативе собственника или уполномоченного им органа в период временной нетрудоспособности, кроме случаев неявки на работу на протяжении более четырех месяцев подряд. Не допускается также освобождение в период пребывания работника в отпуске, независимо от оснований предоставления этого отпуска. Это правило не распространяется в случае полной ликвидации предприятия.

Не допускается освобождение беременных женщин и женщин, которые имеют детей возрастом до трех лет (ст.184 КЗоТ).

При освобождении работника с работы издается приказ, в котором отмечается основание расторжения трудового договора с ссылкой на соответствующий пункт и статью закона. На основании настоящего приказа в трудовой книжке делается запись о причинах освобождения. Трудовая книжка с надлежащим образом оформленной записью выдается работнику в день освобождения.

В некоторых случаях, при прекращении трудового договора работникам выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка.

Согласно Конституции Украины граждане имеют право на участие в профессиональных союзах с целью защиты своих трудовых и социально-экономических прав и интересов. Профессиональные союзы являются общественными организациями, которые объединяют граждан, связанных общими интересами за родом их профессиональной деятельности. Профсоюзы создаются без предыдущего разрешения на основе свободного выбора их членов. Все профессиональные союзы имеют равные права (ст. 36 Конституции Украины).

Полномочие профсоюзов регламентируются Законом Украины "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности", принятым Верховной Радой Украины 15 сентября 1999 г. Все другие законодательные акты в этой сфере применяются в части, которая не противоречит этому Закону. Это - КЗоТ (статьи 43, 45, 52, 61, 64, 66,67,69,71,79,80,86,96,97,160,161,193,226;глава II "Коллективный договор"), Законы Украины "О коллективных договорах и соглашениях", "Об охране труда", "Об оплате труда".

Согласно Закону "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" профессиональный союз определяется как добровольная, неприбыльная общественная организация, которая объединяет граждан, связанных общими интересами за родом их профессиональной (трудовой) деятельности (обучение) (ст. 1).

Целью деятельности профсоюзов есть представительство, осуществление и защита трудовых, социально-экономических прав и интересов членов профсоюза (ст. 2). Запрещается любое ограничение прав или установление преимуществ при заключении, изменении или прекращении трудового договора в связи с принадлежностью или непринадлежностью к профсоюзам или определенному профсоюзу, вступлением в нее или выходом из нее. Профсоюза в своей деятельности независимые от органов государственной власти и органов местного самоуправления, работодателей, других гражданских организаций, политических партий, им не подотчетные и не подконтрольные.

Принадлежность или непринадлежность к профсоюзам не спричиняє каких-нибудь ограничений трудовых, социально-экономических, политических, личных прав и свобод граждан, гарантированных Конституцией Украины и другими нормативно-правовыми актами Украины.

Профсоюз действова согласно законодательств и сво устав, котор принима_ съезд, конференци, учредительн или общ сбор член профсоюз соответствующ уровен и не должны противоречи законодательств Украин..

Легализация (официальное признание) профсоюзов, их объединений есть обязательной и осуществляется путем их регистрации.

Заслуживает быть выделенным принципиальное положение о том, что в вопросах коллективных интересов работников профсоюзы осуществляют представительство и защита интересов работников независимо от их членства в профсоюзах.

Запрещается обуславливать принятие граждан на работу или службу, продвижение по работе, оплату труда, а также увольнение с работы или службы зависимостью от членства в профсоюзах.

Это положение оказывается, в частности, в том, что условия коллективного договора распространяются на всех работников предприятия независимо от того, есть ли они членами профсоюза, и являются обязательными как для владельца, так и для работников предприятия (ст. 9 Закона Украины "О коллективных договорах и соглашениях").

В вопросах индивидуальных прав и интересов профсоюза осуществляют представительство и защита своих членов в порядке, предусмотренном законодательством. Например, ст. 43-1 КЗоТ разрешает осуществить освобождение по инициативе владельца без предварительного соглашения профсоюзного органа работника, который не является членом профсоюза, действующего на предприятии.

Основной задачам профсоюзов является представительство и защита интересов работников перед владельцем. Исходя из этих задач, основными функциями деятельности профсоюзов выступают защитная и представительная, которые дополняются контрольными полномочиями за соблюдением законодательства о работе, которые было сохранено в новом законе.

Права профсоюзов классифицируются за следующими группами: права относительно установления на производственному, региональному, отраслевому, государственному уровнях коллективных условий работы; права в области применения действующего законодательства о работе; права относительно контроля за соблюдением трудового законодательства. Так, профсоюзные органы выступают от лица трудового коллектива при заключении коллективного договора на предприятии; объединение профсоюзов является стороной Генерального, регионального, отраслевого соглашения, имеет право на ведение коллективных переговоров с работодателями и их объединениями; осуществляют контроль за соблюдением коллективного договора; дают согласие на освобождение работников по инициативе владельца. Работодатель обязан согласовать с профкомом правила внутреннего трудового распорядка, который в дальнейшем подлежит утверждению трудовым коллективом. С профкомом предприятия должны быть также согласованные графики изменяемости, отпусков, введение подытоженного учета рабочего времени. Для привлечения работников к надурочной работе, работе по выходным дням владелец обязан получить согласие профкома; условия оплаты труда на предприятиях, где не заключается коллективный договор, владелец обязан согласовать с профсоюзным органом; мероприятия поощрения применяются владельцем совместно или по согласованию с профкомом. Законодательство содержит и другие права профсоюзов в сфере трудовых отношений, а также дополнительные гарантии для выборных профсоюзных работников (ст. 252 КЗоТ). Эти гарантии могут быть конкретизированы и дополненные на уровне конкретного предприятия.

Заслуживает внимания такая проблема. Традиционно из советских времен речь шла лишь о правах профсоюзов. Это поняло, ведь профсоюза прошли сложный путь от создания первых организаций к признанию их прав международным сообществом. Не все было гладко на этом пути. С годами профсоюза потеряли свой авторитет, защитная функция во многом превратилась на декларацию о намерениях, профсоюзах не смели противоречить партийным органам, закрывали глаза на нарушение прав работников, профсоюзные функционеры срастались с администрацией предприятий и по сути осуществляли уже другую, не присущий профсоюзам, функцию - производственную. Несовершенное трудовое законодательство во многом создавало для этого правовую основу. "Приручали" профсоюзных лидеров, в частности, премированием в зависимости от выполнения производственного плана и т.п.. Историю обесценения советских профсоюзов проследил один из корифеев науки трудового права профессор Р.З. Лившиц (см. Лившиц Р.З. Трудовое законодательство: настоящее и будущее. - Г.: Наука, 1989. - 192с.).

За годы независимости в Украине и других странах СНГ состоялось возрождение профсоюзов. Сегодня профсоюзные лидеры и ученые внимательно изучают мировой опыт профсоюзного движения. Профсоюза значительно активизировали свою защитную функцию и влияют действующим чином на законотворческую деятельность относительно реализации экономических реформ (см. Влияние профсоюзов на социальную направленность экономических реформ в Украине // Украина: аспекты работы. - 1998. - №1. - С. 29-37).

В то же время остается ряд вопросов, которые требуют решения в направлении закрепления такого правового статуса профсоюзов, который отвечал бы рыночным отношениям.

К таким принадлежат закрепление на законодательному равные не только прав, а и обязанностей профсоюзных органов; решение вопроса об имущественной ответственности профсоюзов за невыполнение своих обязанностей, определение финансовых источников для такой ответственности. В Законе Украины "О коллективных договорах и соглашениях" предполагается индивидуальная ответственность лиц, которые представляют трудовой коллектив. Наверное, этого недостаточно. Но и эта норма не применяется. Интересно узнать, что за границей, в законодательстве стран Европы, США, где профсоюзное движение приобрело признание, предполагаются обязанности профсоюзов, а также имущественная ответственность за счет средств профсоюзных органов. Кроме этого, предполагается также административная и уголовная ответственность профсоюзных функционеров. Необходимо предусмотреть правовые средства, которые обеспечивают независимость профсоюзов от предпринимателей. Очевидно, полезным может оказаться опыт США, Дании, законодательством которых запрещено включать в состава профсоюза, который состоит из нанимаемых работников, лиц, которые принадлежат к администрации, даже наиболее низкому звену (см. Киселев Й. Я. Цит. раб. - С. 132). Другими словами, должна быть соблюдена чистота представительства сторон, в другом случае профсоюзная деятельность теряет свою сущностную направленность и знову-таки превращается в декларацию.

В условиях демократии, плюрализма актуальным есть вопросы недопущения монополизации профсоюзов, закрепление за ними права быть едиными представителями интересов работников. Здесь необходимо поставить точки над "и", все же нужно признать, что какими бы важными не были профсоюза, они лишь - посредники. Главными фигурами в экономике, в производственных отношениях остаются владельцы (работодателе, предпринимателе) и нанимаемые работники (трудовой коллектив). Стремление признать профсоюзный орган стороной коллективного договора не только неправильное в сущности, но и, в конце концов, противоречит правам профсоюзов. Ведь заключение коллективных соглашений - это не просто кампания с признаками демократии, главной целью есть их реальное выполнение и полная ответственность сторон за такое выполнение. Ясно, что именно трудовой коллектив является главным исполнителем условий коллективного договора и должен нести полную ответственность за такое выполнение.

Из изложенного вытекает вывод о необходимости немедленного принятия Закона о трудовых коллективах и определении правового статуса этого важного коллективного субъекта социально-трудовых отношений.

Вопросы

1. Система трудового права Украины

2. Принципы правового регулирования трудовых отношений

3. Функция трудового права

4. Функциями кадровых служб

5. Формировании структуры управления персоналом

6. Трудовой договор (контракт)

Тема 4. Лидерство и власть в менеджменте. Этика деловых отношений в работе менеджера

4.1Стили руководства

4.2 Деловая этика

4.1Стили руководства

Под стилем в теории управления понимается качественная определенность взаимодействия руководителей и исполнителей в конкретной ситуации, совокупность используемых принципов и методов решения проблем, мышления, поведения как в целом, так и в конкретных действиях.

В менеджменте используются понятия как «стиль управления», так и «стиль руководства».

Для более точного и полного понимания сущности и социальной роли этих категорий в работе с персоналом важно учитывать, что эти понятия присущи в одном случае органу осуществляющему процесс управления, в другом случае – конкретному человеку из управленческого персонала, реализующему ту или иную функцию или задачу управления. Стиль управления – это не только характеристика деятельности ме­неджера, это общая характеристика управления как такового. Стиль – это и лидерство, и методы управления, и организация деятельности, и отношение сотрудников и персонала к целям управления.

Стиль управления – это многокомпонентная характери­стика управления, отражающая общую атмосферу управ­ленческой деятельности, возникающую из позиции менедже­ра относительно целей, средств и возможностей их дости­жения, отношения к персоналу, системы ценностей и деловой активности.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в отношениях с подчиненными. Ины­ми словами, это способ, которым руководитель управляет подчинен­ными и в котором выражается не зависящий от конкретной ситуации образец его поведения.

Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требователь­ности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных по­ложений теорий управления, использовании стандартов по управ­лению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руково­дителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно – автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления ха­рактеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все воп­росы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития организации, а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, склады­вается неблагоприятный психологический климат. Автократиче­ский стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении в организации критических ситуации, когда требуется принятие решительных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вме­шательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства ха­рактеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает актив­ного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предо­ставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состо­ит из высококвалифицированных специалистов, обладающих боль­шими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может приме­няться в виде индивидуального подходам работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практи­чески коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие фун­кции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой четкого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на риc. 2.

Авторитарный стиль управления		Демократический стиль управления		Либерально-попустительский стиль управления
эксплуататорский	благожелательный	консультативный	партисипативный	либеральный	бюрократический

Рисунок 2. - Авторитарный, демократический, либеральный стили

управления

В практике совершенствования управленческой деятельности важно правильно оценить качество руководителя и сделать вывод о соответствующем стиле его руководства.

В различных организациях, отраслях, регионах разрабатываются и апробируются для этого разнообразные методики оценки персонала управления. Однако общепринятой методики оценки стиля управленческого персонала пока нет. В настоящее время предлагаются различные методы оценки качеств и результативности труда управленческого персонала:

1. экспертный;

2. метод оценки по решающей ситуации;

3. анкетирования;

4. построение моделей управленческих ориентации;

5. шкала рейтингов поведенческих установок;

6. метод классификаций и др.

Каждый из методов имеет свои преимущества и недос­татки и должен использоваться при оценке стиля руково­дства с учетом действия многочисленных как внешних, так и внутренних факторов организаций, личностей руководителей, особенностей коллективов и т.д.

К примеру, для оценки эффективности стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Наиболее распространенными способами быстрой диагностики стиля управления руководителя являются тесты, как для самооценки руководителя, так и с помощью опроса подчиненных. Наиболее эффективный результат достигается при сочетании этих методов, с одновременным анализом реальных ситуаций.

В теории менеджмента для оценки стилей широко используется метод построения управленческой решетки Блейка и Муттона (рис.3).

Рисунок 3. - «Решетка управления» Р. Блейка и М. Муттона

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и опре­делить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее при­меняемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­рывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в на­учных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет организационно-технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример, технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

Отечественный исследователь – специалист в области социологии и психологии управления Ю.Д. Красовский на ос­нове проявления управленческих отношений, как формализо­ванных, так и персонализованных, предлагает определять стиль руководства с помощью построения моделей управленческих ориентаций руководителя.

Сочетания формализованных и персонализованных струк­тур управления в организации можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (рис. 4).

Рисунок 4 - Модель управленческих ориентаций руководителя

Формализованные управленческие от­ношения могут превращаться в односторонние способы воздей­ствия «сверху вниз»:

• автократические – работники подчиняются силе (воле) руководителя;

• технократические – подчиняются производственному процессу;

• бюрократические – подчиняются организационному по­рядку в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

• демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

• гуманизаторскими – уважает человеческое достоин­ство работников;

• инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложе­ний.

Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные моде­ли. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на под­чинение этим требованиям. Персонализированные структу­ры управления ориентируют руководителя на «мягкие» тре­бования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работни­ков в организацию на основе необходимых требований, за­ставляя их подчиняться. Персонализированная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работ­ников в самоорганизацию на основе раскрытия их способно­стей в деле.

Точки на координационных шкалах могут отражать в конкрет­ной управленческой практике различные конфигурации, фикси­руя те или иные предпочтения руководителя, по которым можно судить о стиле руководства. Например, проводя регулярные «замеры» и построения моделей управленческих ориентации различных руководителей, можно определить характерный стиль их руководства в периоды становления, развития и кризи­са организации. По модели можно определить характер измене­ния стиля руководства в зависимости от начала и окончания ра­бочего цикла, от характеристик подчиненных. Построение моде­лей управленческих ориентации позволяет четко определять, при каких условиях работников следует жестко включать в про­изводственную организацию, а при каких – постепенно вовле­кать в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и общих деловых целей; когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать; в каких слу­чаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких – стимулирующую.

Стиль руководства часто определяется по характеру вариан­та взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии управленческих решений:

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

• руководитель принимает решение и разъясняет его под­чиненным;

• руководитель принимает решение, советуясь с подчи­ненными;

• руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

• руководитель излагает проблему, получает советы и реко­мендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

• руководитель принимает решение совместно с подчиненны­ми;

• руководитель устанавливает рамки, в пределах которых под­чиненные сами принимают решение.

В связи с принимаемым вариантом взаимодействия руководителя и подчиненных, стиль может быть:

• указующий, или директивный, характерной чертой которого является единоличное определение руководителем содержания про­блемы, стоящей перед организацией, рассмотрение им набора воз­можных решений, выбор одного из них и отдача указаний по его реа­лизации;

• убеждающий, при котором руководитель принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том, что вы­полнение этого решения наилучшим образом соответствует интере­сам, как всей организации, так и каждого сотрудника;

• консультативный, когда руководитель рассматривает членов руководимой им группы как консультантов, способствующих выра­ботке рациональных решений, привлекая их к выработке решения, предоставляя всю информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты и по своему ус­мотрению выбирает наилучший;

• объединяющий, или коллективный, когда руководитель рас­сматривает членов группы как равных партнеров и поэтому заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения;

• доверяющий, когда руководитель формирует проблему и оп­ределяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В ос­нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак­ция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руко­водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя­ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренни­ми причинами, руководитель принимает по отношению к нему не­обходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Ес­ли же причины вызваны внешними условиями, руководитель на­правляет усилия на их изменение.

В целом из анализа стилей руководства необходимо делать вы­вод: искусство руководства заключается в периодической смене стилей, причем наиболее эффективным является гибкий, динамический стиль руководства, последовательно изменяющийся в зависимос­ти от складывающихся управленческих ситуаций.

Постоянной чертой такого динамичного, гибкого стиля руководства должна быть последовательность (а не метание из одной крайности в другую): по мере развития организа­ции, роста сознательности и сплоченности его членов, а так­же изменения фазы жизненного цикла организации, каче­ственно меняется и форма основных стилей руководства – директивности и коллегиальности (так, коллегиально при­нятое решение становится директивным для каждого исполнителя).

Хороший менеджер должен быть лидером, достойным подражания.

Лидерство – это способность человека влиять на поведение других людей при помощи личных качеств, которые соответствуют внешним и внутренним требованиям группы.

Однако, менеджер и лидер не всегда является одним лицом. Если руководитель достигает власти только благодаря своей должности, то он является формальным лидером (его власть ограничена производственными отношениями). Если же он способен влиять на действия других людей при помощи личных качеств, а не занимаемой должности, то это неформальный лидер.

Основой руководства является влияние и власть.

Влияние – это поведение одного человека, которое влечет изменение поведения другого человека.

Власть – это возможность влиять на поведение других.

Выделяют 7 форм власти:

1. власть – принуждение – ее источником является страх, то есть исполнитель боится потерять работу, поэтому вынужден подчинятся, его всегда сопровождает чувство неопределенности. Такая власть присуща авторитарному руководству и эффективна только тогда, когда подчиненные дорожат местом работы и не имеют возможности сменить ее.

2. власть – вознаграждение – подчиненные получают определенное вознаграждение в обмен на выполненную работу. Однако, менеджер должен понимать, что у каждого человека свое восприятие и понимание ценностей и что в организации размер вознаграждения достаточно ограничен.

3. дисциплинарная власть – основана на поведении подчиненных, которые работают по стандартам, инструкциям и приказам. У работников отсутствует инициативность и креативность, что приводит к неактуальности и несоответствии норм и стандартов текущей ситуации в организации.

4. законная власть – она базируется на законах и традициях, которые удовлетворяют потребности исполнителей. Влияние с помощью традиций возможны тогда, когда этика бизнеса и организационная культура положительно воспринимаются подчиненными, а исполнитель реагирует не на личность руководителя, а на должность, которую он занимает.

5. эталонная – формируется на принципах харизмы, то есть не на логике, традициях, а на силе личных качеств и способностей лидера, который является примером для подражания своих подчиненных.

6. информационная власть – основана на использовании широкого спектра информации, которой владеет только менеджер. Эффективность этой власти зависит от качества, достоверности, правильной подачи информации менеджером.

7. экспертная – предполагает влияние на подчиненных чрез веру подчиненных в профессионализм менеджера. Исполнитель осознанно принимает на веру ценность знаний эксперта (руководителя). Чем больше достижений у эксперта, тем больше у него власти.

Наиболее эффективной деятельность организации становится в том случае, если лидер и менеджер – это один и тот же человек, индивидуальные и профессиональные качества которого соответствуют занимаемой им должности.