5.3 Адаптации работника в коллективе

Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу, сопровождающее­ся постепенным привыканием сотрудника к профессиональ­ным, экономическим, организационным и социальным усло­виям труда, существующим в данной организации.

Для успешного взаимодействия с новым организационным ок­ружением каждый вновь принятый сотрудник должен изучить и в дальнейшем соблюдать систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации.

Трудовая адаптация способствует достижению следующих целей:

• снижение степени неопределенности у новых сотрудников;

• снижение текучести рабочей силы;

• сокращение стартовых издержек;

• экономия времени руководителя и сотрудников;

• появление и развитие позитивного отношения к работе, чувст­ва удовлетворенности работой и мотивации к труду.

На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окру­жении необходимо решить следующие основные задачи:

• скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы, если они не соответствуют нормам, принятым в организации;

• заинтересовать сотрудника в новой работе;

• привить ему устоявшиеся в данной организации нормы пове­дения.

Ускорению адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков в неформальные группы под по­кровительством кадровых сотрудников.

Адаптация человека в организации может сопровождаться необ­ходимостью решения сопутствующих проблем:

• коррекция поведения новых сотрудников;

• модификация организационной структуры в случае приема большого числа новых сотрудников;

• при необходимости – корректировка установленных правил и обычаев, принятых среди давно работающих сотрудников.

Выделяют следующие типы адаптации:

• отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);

• конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);

• мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных);

• адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основопола­гающих норм и ценностей при частичном принятии или отри­цании вспомогательных).

В случае отрицания или мимикрии успешная адаптация со­трудника в организационном окружении становится невоз­можной, что рано или поздно приводит к конфликту и разры­ву связей с организацией.

Конформизм и адаптивный индивидуализм позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятель­ность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как наилучший способ восприятия сотрудником норм и цен­ностей организации, где работа узко специализирована и ин­дивидуализирована.

В зависимости от объектов, к которым адаптируется сотрудник, выделяют:

• производственную;

• непроизводственную адаптацию.

Производственная адаптация подразумевает:

• профессиональную;

• социально-психологическую;

• организационно-административную;

• психофизиологическую;

• экономическую;

• санитарно-гигиеническую адаптацию.

Внепроизводственная адаптация может включать адаптацию:

• к внепроизводственному общению с коллегами;

• к бытовым условиям.

Процесс адаптации определяется следующими факторами:

• предыдущее место работы (новый сотрудник легче принимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам; и напротив, если сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения, это существенно затрудняет процесс адаптации);

• характер и содержание труда в данной профессии;

• уровень организации и условия труда;

• профессиональная структура коллектива;

• размеры заработной платы;

• организационная структура организации;

• нормы взаимоотношений в коллективе;

• система организации труда;

• правила трудового распорядка;

• состояние производственной и технологической дисциплины;

• степень готовности рабочего места к трудовому процессу;

• наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений;

• способы распределения и возможности получения жилья, мест в детском саду;

• формы общения в нерабочее время.

Для наиболее быстрого и успешного прохождения адаптации сотрудником в организации разрабатываются соответствующие программы, которые могут быть:

• общими;

• специализированными.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и включает следующие аспекты:

общее представление об организации:

• знакомство с тенденциями развития, целями, приоритетами, проблемами предприятия, традициями, нормами, продукцией и ее потребителями;

• характеристика видов деятельности, структуры организации, коммуникаций;

• предоставление необходимой информации о высшем руко­водстве и внутренних отношениях;

оплата труда в организации;

социальные блага, предоставляемые организацией:

• дополнительные льготы;

• страхование;

• выходные пособия и др.;

особенности трудовых отношений:

• сроки и условия найма, назначения, перемещения, продви­жения;

• права и обязанности работника;

• влияние профсоюзов;

• трудовой распорядок;

охрана труда и техники безопасности:

• правила техники безопасности;

• противопожарной безопасности;

• поведения при несчастных случаях;

быта и отдых:

• организация питания;

• комнаты отдыха;

• отпуска и др.

По завершении общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопро­сы, которые тесно связаны с подразделением, в котором будет работать новичок, и его рабочим местом. Обычно эту про­грамму проводят руководители отдела или наставники. Эта программа включает в себя следующие аспекты:

• функции подразделения, цели и приоритеты, организация работы внутри подразделения, его структура и функции, взаимоотно­шения с другими подразделениями;

• обязанности и ответственность работника, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения важ­ности выполняемой работы, соотношения с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длитель­ность рабочего дня и расписание; требования к качеству вы­полняемой работы;

• правила и предписания (правила, характерные только для данно­го вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, взаимодействий с работниками других подразде­лений; питание, курение на рабочем месте, телефонные пере­говоры личного характера в рабочее время);

• осмотр основных функциональных зон подразделения (местополо­жение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи);

• представление сотрудникам подразделения.

Вопросы

1. Источники привлечения персонала.

2. Подбор персонала

3. Основные этапы отбора персонала

4. Типологии кадрового резерва

5. Профессиональная ориентация работников

6. Трудовая адаптация персонала

Тема 6. Обучение персонала как потребность современного развития транспортных технологий. Аттестация. Развитие карьеры и высвобождение персонала.

6.1. Предпосылки формирования подсистемы обучения персонала

6.2 Аттестация персонала как фактор развития трудового потенциала

6.3 Методы оценки труда

6.1. Предпосылки формирования подсистемы обучения персонала

В процессе трудовой жизни невозможно пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Состав и структура кадров постоянно меняются вместе с изменениями техники, технологии, организации производства и управления. Соответственно, возникает потребность в обучении персонала, повышении уровня его квалификации.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

• обучение без отрыва от работы - теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

• обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Более подробно мы рассмотрим внутрифирменное обучение.

Обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний новыми и действующими сотрудниками организации.

Любая программа обучения включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка – целью этого этапа является определение потребностей обучения, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. Потребности определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов и тестирования сотрудников, анализа результатов работы организации.

2. Определение целей обучения - цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника целями непрерывного образования являются:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

• развитие способностей в области планирования и организации производства.

3. Основные методы обучения – целью этого этапа является выбор методов и проведение обучения. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей, такие как:

• актуальность – информация, которая подается, должна иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые люди плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;

• участие – обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и использовать полученные знания уже в ходе обучения;

• повторение – оно помогает новому закрепится в памяти и модифицирует приобретенные навыки в привычку;

• обратная связь – обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Это позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

4. Оценка эффективности – является центральным моментом управления профессиональным обучением. Говоря об эффективности, необходимо выделит три основных субъекта этого процесса:

• преподаватель – оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки проводит экзамены, зачеты, упражнения;

• участник программы, клиент – ориентируется на возникший или пропавший интерес к данной теме, наличию или отсутствию конкретно сформированного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты;

• заказчик, вышестоящий руководитель – оценивает качество обучения по составу и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников, производительность труда.

Таким образом, профессиональное обучение – процесс прямой передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

При выборе методов обучения организация должна руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. Всевозрастающий поток информации требует использования таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень изучаемого материала и закрепления его на практике.

Различают обучение непосредственно на рабочем месте и обучение с отрывом от основного места работы.

Обучение на рабочем месте включает в себя:

• инструктаж (демонстрация и объяснение основных аспектов деятельности прямо на рабочем месте, определение всех шагов, необходимых для выполнения работы в необходимой последовательности);

• ротацию (самостоятельное обучение работника, когда он временно переводится на другую работу для овладения новыми знаниями и навыками);

• наставничество (своего рода сотрудничество опытного квалифицированного специалиста с молодым работником, в процессе ежедневной работы).

Однако, наибольший интерес представляю собой активные методы обучения вне рабочего места, такие как:

• тренинги - основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам;

• программированное обучение – суть его состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При этом обучении информация предоставляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала. Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе;

• компьютерное обучение – является вариантом программированного обучения. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением;

• учебные групповые дискуссии – этот метод заключается в проведении учебных дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек). Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями и сопутствующих ему споров во всех возможных формах. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, так как в групповой дискуссии не преподаватель говорит им о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт;

• case-study (анализ конкретных практических ситуаций) – предполагает переход от метода накопления знаний к реальной деятельности. Цель метода – научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий. При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетаются индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы. Это позволяет развивать навыки групповой, командной работы. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения, обучающиеся получают возможность развивать навыки анализа и планирования.

• деловые и ролевые игры – этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые качества руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т.д. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменений внешних условий. В любом типе игр один из участников является автором, который выражает свою точку зрения, второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторский текст, строит образ того, что понял, чтобы реконструировать авторскую точку зрения. Третий участник может быть критиком, который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою точку зрения, более оформленную и совершенную. Четвертый участник – организатор игры – согласовывает все виды работ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение по совершенствованию авторской точки зрения. Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики.

Подводя итог анализу методов обучения, следует отметить, что они повышают способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, подготавливать альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив, как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.