1.4.2. Расширение («обогащение») работы

Расширение (обогащение) работы предусматривает наличие модели характеристик работы и выполнения пяти основных требований, предъявляемых к должности. Расширение работы означает увеличение уровней, по которым рабочие контролируют планирование, выполнение и оценку своей работы.

Модель характеристик работы обеспечивает эффективное решение проблемы расширения работы, идентифицируя пять основных требований к любой должности, которые способствуют мотивации людей, занимающих их.

1. Разнообразие навыков (skills variety – SV) –требует множества действий, использующих различные навыки и способности (талант) работника.

2. Идентичность задания (task identity – TI) – требует завершения любой выполняемой работы с видимым результатом, т.е. для любой работы задания должны предусматривать законченность и определенность.

3. Значимость (важность) задания (task significance – TS) – рассматривает его с позиций важности для коллектива организации.

4. Автономность (autonomy – А) – предусматривает самостоятельность и свободу принятия решений работающим.

5. Обратная связь (feedback – F) по работе – рассматривает (в первую очередь) связь результатов работы с процессом ее выполнения, но не с руководителем.

Выполнение первых трех требований создает предпосылки для выполнения двух последующих. В то же время наличие обратной связи (F) предусматривает, что, например, оператор может самостоятельно оценить результаты своей работы, не ожидая этого от отдела технического контроля (ОТК). А это значит, во-первых, расширение (обогащение) работы и, во-вторых, обогащение самой работой, когда работник может многому научиться в результате контроля своей работы и будет с большим интересом относиться к ней. Если работа выполняется автономно (А) и существует обратная связь (F) между работником и его продуктом, то это означает возможность внедрения самоконтроля, необходимого при работе в условиях TQM.

Соответствие той или иной должности этим пяти требованиям можно оценить с помощью очков по определенному потенциалу (Motivating Potential Scoring - MPS), подсчитанных по формуле

(15.2)

Из (15.2) видно, что в условиях TQM два последних требования А (автономность) и F (обратная связь) более важны, чем три предыдущих: SV (разнообразие навыков), TI (идентичность задания) и TS (значимость задания). На основании анализа должностей с помощью MPS руководство выявляет и старается решать проблемы HRM.

1.4.3. Вознаграждение, базирующееся на характеристиках

Вознаграждение, базирующееся на характеристиках, включает:

• оплату за время вместе с оплатой за характеристики (показатели) выполненной работы;

• психологическую подоплеку вознаграждения, базирующегося на характеристиках;

• виды вознаграждения.

Вознаграждение, базирующееся на характеристиках, в условиях TQM означает выплаты сотрудникам за показатели выполненной работы, включая и время выполнения работы, вместо оплаты времени пребывания сотрудника на работе. Сотрудники организации чувствуют сильную взаимосвязь между их характеристиками (показателями) и вознаграждениями, которые они получают за работу только в том случае, если мотивация результатов их работы является максимальной. Если вознаграждение зависит от возраста или звания, то сотрудники сокращают свои усилия для выполнения работы.

Концепция "оплата — за характеристики" не нова и, как правило, реализуется как:

• Индивидуальный стимул Оплата напрямую зависит от достижения цели сотрудником

• Разовые выплаты Разовая награда, базирующаяся на индивидуальных характеристиках

• Разделение дохода Одинаковая зарплата, выплачиваемая всем или большинству сотрудников, базирующаяся на доходах организации

• Разделение прибыли Вознаграждения разделяются одинаково между сотрудниками за производственные успехи подразделения или организации

• Стимулирование малой группы Разовая награда всем членам группы за достижение определенной цели

Однако реализация концепции "оплата — за характеристики" в организации, предполагающей работать в условиях TQM, будет зависеть от выбранной стратегии вознаграждения сотрудников. Только после выбора стратегии вознаграждения можно ответить на вопрос, кого и как вознаграждать.

Новые тенденции в политике вознаграждений предусматривают:

1. Награждение долгосрочных решений, а не временных.

2. Награждение тех, которые идут на риск, а не тех, которые его избегают.

3. Награждение творчества вместо слепого приспособления.

4. Награждение обдуманного труда, а не суммарной работы.

5. Награждение простых методов вместо бесполезного использования сложных.

6. Награждение качества, а не скорости работы.

7. Награждение тех, кто работает сообща, а не друг против друга.