1.3.1. Двойная роль руководителя организации

В соответствии с концепцией внутреннего маркетинга руководитель организации имеет две различные, но дополняющие друг друга роли:

• является ответственным за удовлетворение потребностей так называемого «высокого профиля» модели Маслоу. Это предусматривает обеспечение для каждого работника необходимых условий для самореализации. Такие условия могут быть созданы только при делегировании работнику организации ее руководителем соответствующих прав, мотивации его самостоятельной работы и устранении "страха" работника перед изменением вида работы;

• продвигает и передает сверху вниз ("продает") предложение корпорации ("упаковка" дохода, вознаграждение, карьера, обучение) и распространяет имидж корпорации внутри всей организации.

Организационная функция руководителя базируется на техническом управлении ресурсами компании для управления партнерством с внутренними клиентами, с которыми (а не посредством которых) он работает для достижения поставленной цели в атмосфере доверия, взаимоуважения и высокой мотивации.

1.3.2. Необходимость прислушиваться к внутреннему рынку

С точки зрения внутреннего маркетинга, основной проблемой организации является "прислушивание к голосу внутреннего рынка", т.е. понимание крайних нужд персонала — ключевого фактора, от которого в большей степени зависит успех организации. Техника анализа и рыночной сегментации, заимствованная из традиционного маркетинга, может помочь специалисту внутреннего управления идентифицировать актуальные и потенциальные нужды внутренних клиентов. Оставляя в стороне традиционную методику, позаимствованную из маркетинга, действительное решение лежит в области, изучаемой Организационным Поведением (Organizational Behavoir - OB), которое исследует взаимодействие между индивидуумами, группами и внутренними структурами организации. В этой области сосредоточены наиболее важные инструменты для анализа нужд персонала компании. Без учета Организационного Поведения невозможна практическая реализация TQM (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Всеобщее управление качеством и организационное поведение

Традиционный подход	Подход всеобщего управления качеством
Классический МВО (управление по целям)	Усовершенствованный МВО
Авторитарное управление	Управление с приветствием к участнику
Фиксирование работ	Расширение работ
Обучение	Тренерская работа (наставничество)
Вознаграждения, основанные на времени выполнения	Вознаграждения, основанные на показанных характеристиках

1.4. Организационное поведение и tqm

На рис. 1.3 в виде кругов приведены четыре взаимосвязанные области, с которых Организационное Поведение (ОП) предлагает начинать в первую очередь работу по удовлетворению нужд внутреннего потребителя.

Рис. 1.3. Организационное поведение и TQM

Эти области, в соответствии с ОП согласуются с четырьмя типами постоянных потребностей, которые сопутствуют людям при работе в компании. Организующие действия компании, приведенные на рис. 1.3, "спаяны" вместе посредством TQM и действуют по одной и той же его концепции — вовлеченность всех в процесс улучшения качества, а это значит — распределение полномочий среди всех участников процесса. Поэтому наиболее важным организующим действием компании, работающей в условиях TQM, является наделение каждого сотрудника полномочиями, что и должно осуществить распределительное МВО. Компания, распределяя полномочия в соответствии с интеллектуальным потенциалом своих сотрудников, надеется на их помощь в "обогащении" этим потенциалом в результате выполнения ими работы в обмен на заслуженное вознаграждение от компании. В то же время сотрудник компании нуждается в совершенствовании своего рабочего искусства ("обогащения" работой), а следовательно, в повышении интеллектуального потенциала, чему и должно способствовать наставничество; в результате обучающийся сам становится наставником и компания его также вознаграждает за эту работу.

Эта концепция достаточно нова, и в ней сконцентрирован весь предыдущий опыт работы в этом направлении. Она делает реальной возможность объединения усилий всего коллектива по достижению общих целей компании, в которой каждый ее сотрудник работает в условиях, характеризующихся:

• постоянным усовершенствованием степени удовлетворения и результатов работы;

• постоянным усовершенствованием методов ведения работы;

• обогащением работы и обогащением интеллектуального потенциала самого работающего;

• контролем всех решений, касающихся работы процесса;

• свободой творчества и изобретательности;

• ориентацией на повышение степени удовлетворения конечного потребителя;

• ориентацией на работу в командах, не исключающую его индивидуальных качеств.

Организация обучения на предприятии, работающем в условиях TQM, учитывает как индивидуальные возможности и потребности каждого члена коллектива, так и общие потребности, присущие любому человеку.

Действительно, всем нам необходимы:

1. осведомленность о том, что происходит вокруг нас;

2. возможность наблюдать и влиять на то, в чем мы опытны;

3. возможность делиться своими наблюдениями и на их основе создавать обобщения и теории;

4. возможность и желание проводить в жизнь наши обобщения;

5) в результате нашей экспериментальной деятельности должно быть получено дополнительное знание (опыт) и завершен цикл работ.

Наиболее важным в рабочей обстановке, характеризующей моральный климат на предприятии, является предоставление возможности каждому сотруднику глубже познавать интересующее его мастерство (learning skills), постоянно совершенствуя и обогащая (расширяя) тем самым, с одной стороны выполняемую работу, а с другой — свой интеллектуальный потенциал в ходе выполнения этой работы. Эффективность этого взаимного обогащения зависит от соблюдения основного условия: соответствие индивидуальных способностей работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.

Поэтому практическая реализация внутреннего маркетинга предусматривает выявление способностей каждого сотрудника организации для более эффективного использования его потенциала в зависимости от требований, предъявляемых к проводимой работе. Для выяснения индивидуальных способностей и пожеланий по совершенствованию своего мастерства работникам компании предлагают заполнить анкету (приложение 3 [1]), которую часто называют анкетой Колба. В основу этой анкеты заложено следующее:

• описать, каким образом обучаются различные люди;

• идентифицировать персональный способ обучения индивидуума, заполняющего анкету, т.е. наиболее предпочтительный для него стиль обучения.

С анкетой Колба Вам предстоит поработать во время практического занятия.

При выборе стиля обучения следует учитывать естественный процесс познания окружающего мира человеком с момента его рождения до его смерти, которое происходит по непрерывному циклу: чувствовать и наблюдать мир, осмысливать и пытаться его изменить (рис. 1.3). На практике, как обучение, так и решение повседневных проблем заставляют нас двигаться от одной стадии к другой, непрерывно повторяя этот цикл для получения большей эффективности. Четыре стиля обучения соответствуют четырем категориям людей (рис. 1.4), выявленным в результате проведенного анкетирования. Знание характеристик обучающегося и приведение стиля обучения к их соответствию не только повысят эффективность обучения, но и обеспечат расширение (обогащение) работы, выполняемой обучающимся.

Способ обучения, соответствующий категории людей группы А, характеризуется тем, что работнику сразу же предоставляется возможность выполнять конкретную работу в соответствии с его предыдущим опытом. Такой стиль обучения характерен при приеме нового сотрудника в организацию. Успех обучения и адаптации вновь принятого работника в этом случае зависит от его интуиции, ответственности, чувства проблемы и предыдущего практического опыта. В то же время отрицательно будут влиять на успех обучения этим способом, как видно из рис. 1.5, рассеянность, нелогичность и "витание в облаках" обучающегося.

Второй способ обучения, соответствующий категории людей группы В, характеризуется тем, что обучающиеся много наблюдают и думают. Такие люди, работающие на сборочных операциях, вначале смотрят на готовое (собранное) изделие, после чего приступают к работе по сборке.

Рис. 1.3. От стилей обучения к процессу обучения

Рис. 1.4. Соответствие четырех стилей обучения четырем категориям людей

Как правило, обучение в этом случае идет медленно, так как обучающиеся наблюдают, делают пометки для себя и, действуя методом проб и ошибок, пытаются повторить действия, продемонстрированные им. В этом случае очень важно качество людей быстро перестраиваться за счет размышления.

Третий тип обучения — концептуальный. Категория людей группы С часто задают себе вопрос: "Почему делается именно так?" Эта группа людей обычно не заинтересована в применении на практике своих знаний.

Четвертый тип обучения — экспериментирование. Например, преподаватель, начиная лекцию, часто пользуется этим способом. Люди, относящиеся к группе Д хотят сразу все попробовать. Они учатся на своих ошибках. Обычно к этому этапу обучения приходят только после прохождения трех предыдущих этапов. Каждая организация, которая занимается улучшением качества, должна пройти все четыре эта­па, представленные на рис. 1.3 и 1.4. Менеджер по качеству определяет необходимую форму обучения, а задачей менеджера по кадрам является:

• понять предлагаемую форму обучения;

• организовать практическую реализацию предложений формы обучения в рамках системы управления качеством на данном предприятии.

Подводя итог рассмотрению организации процесса обучения на предприятии, работающем в условиях ТОМ, можно сделать следующие выводы.

1. Если индивидуумы имеют различные способности и возможности к обучению, то программа развития должна включать различные методы обучения, подходящие для каждого индивидуума.

2. Так как процесс обучения включает постепенное прохождение всех четырех стадий, то индивидуумы могут усилить свои знания в области, где у них мало опыта.

Индивидуум может иметь большие способности в создании абстрактных планов, моделей и обобщений, но не уметь претворять их в жизнь. И наоборот, могут быть индивидуумы, которые хорошо экспериментируют, но стараются избежать абстрактной обработки планов развития. Выбор в развитии должен побудить индивидуума к изучению различных подходов к учебе.

3. Понимание всего цикла изменений, которые должны пройти сотрудники компании для более эффективного обучения, чрезвычайно важно при разработке программы развития для менеджера и его подчиненных. Менеджеру необходимо работать с подчиненными для того, чтобы обучение не принесло дополнительных проблем, быть уверенным в знаниях этих проблемных областей, влиять на них и разработать согласованную картину проблем для решения их, если они появятся в практике.