1.4.Кружки качества

В дополнение к работе команд, создаваемых для выполнения проектов, все чаще начинают использовать так называемые кружки качества. Выбор между командой и кружком качества в значительной степени зависит [1] от сложности проблемы, от уровня развития культуры работы в компании, от структуры и размера компании.

Кружки качества, по-другому называемые Кайдзен-командами, это группа добровольцев, которые работают [1]:

• в обычное рабочее время (в течение пары часов в неделю);

• под руководством своего менеджера или подготовленного специалиста;

• регулярно идентифицируют и анализируют все виды проблем (не очень сложные и непосредственно связанные с их работой);

• вырабатывают рекомендации менеджерам, касающиеся возможных решений этих проблем.

Группа работников, участвующих в деятельности кружка качества, работает над осуществлением предложенного ими решения проблемы непосредственно на своих рабочих местах. Ранее обсуждавшиеся инструменты и методы контроля и управления качеством широко используются сотрудниками при работе в кружках качества.

Главным исходным условием, обеспечивающим успех предложенной в Японии концепции использования кружков качества, является то, что рабочие и служащие лучше всех знают проблемы, возникающие на рабочих местах, т.к. именно они ежедневно сталкиваются с этими проблемами лицом к лицу. Организация кружков качества является одной из форм менеджмента, способствующего вовлечению и участию работников в деятельности по постоянному улучшению качества и обеспечивающего совершенствование взаимоотношений (коммуникаций) между служащими и их руководителями. Кружок качества обычно представляет собой группу, включающую в себя от 6 до 10 наемных работников одного отдела (участка, подразделения). В некоторых организациях кружки качества состоят не только из производственных работников, но включают в свой состав и членов команды руководителей, клерков и специалистов, привлеченных из смежных отделов и областей знаний.

2. Вторая форма организации работ tqm на основе команд улучшения качества критических процессов

Второй возможный образ действий, с применением которого может быть организовано осуществление TQM, графически представлен на рис. 2. При таком подходе можно идентифицировать следующие иерархические уровни [1]:

• руководящая группа TQM (см. п.1);

• команды-владельцы критических (с точки зрения качества) процессов, выполняющие функции владельцев этих процессов, координирующие и руководящие усовершенствованием критических процессов по распоряжению руководящей группы TQM;

• команды по улучшению качества (КУК) или кружки качества, занимающиеся конкретными усовершенствованиями критических процессов.

Рис. 2. Графическая модель второй формы организации работ при всеобщем управлении качеством [1]

Наиболее важными задачами и функциями команд-владельцев критических процессов являются [1]:

• описание критических процессов, указанных руководящей

группой TQM;

• отбор критических процессов, подлежащих усовершенствованию и улучшению на основе приоритетности;

• руководство, координация и поддержка одной или более команд улучшения качества (КУК) или кружков качества;

• объединение усилий нескольких команд улучшения качества и кружков качества;

• разработка и формулирование заданий командам улучшения качества и кружкам качества;

• определение степени продвижения вперед (прогресса) в деятельности команд качества;

• подготовка письменных отчетов и докладов для руководящей группы TQM.

К наиболее важным задачам, функциям и обязанностям команд улучшения качества (кружков качества) относятся [1]:

• графическое представление определенного вышестоящей командой процесса в виде поточной диаграммы (карты процесса или блок-схемы);

• выполнение анализа, измерения и оценки процесса;

• выработка плана предполагаемых действий по улучшению качества;

• осуществления действий по улучшению процесса;

• урегулирование и установления порядкам выполнения рабочих процедур и документирование усовершенствованного процесса;

• подготовка отчетов и докладов для команды-владельца критического процесса.

Различные команды (см. рис. 2) должны быть взаимосвязаны друг с другом, как по вертикали, так и по горизонтали для того, чтобы сохранить логическую связность, с одной стороны, между миссией, видением будущего и целями, а, с другой стороны, стимулировать процессы познания и учебы в организации. Это обычно достигается за счет действий и ролевых функций, выполняемых руководящей группой TQM и менеджером TQM, а также за счет поощрения участия членов конкретных команд в деятельности других команд и кружков качества.