1.1. Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге

На этом первом этапе процедуры осуществления реинжиниринга высшее руководство должно принять решение о том, какой из выполняемых в организации процессов будет подвергнут реинжинирингу.

Для принятия такого решения необходимо ответить на следующие вопросы:

1) какие процессы, выполняемые в организации, нуждаются в усовершенствовании?

2) какие из этих процессов предоставляют наибольшие возможности для радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации?

3) есть ли среди этих процессов такой, для улучшения которого следует применять методологию реинжиниринга?

4) каковы шансы на успех при применении именно реинжиниринга для радикальной перестройки этого процесса?

5) какие материально-технические и человеческие ресурсы потребуются для осуществления проекта реинжиниринга этого процесса?

6) имеются ли финансовые возможности для инвестиций в проект реинжиниринга процесса?

Ответы на эти вопросы должны быть подготовлены с привлечением представителей всех служб и подразделений организации, включая специалистов:

– по маркетингу и исследованию рынков;

– по проектированию продукции и технологических процессов;

– по закупкам и комплектации;

– по производству продукции;

– по переподготовке персонала;

– по планированию процессов в организации;

– по техническому контролю сырья и продукции;

– по обслуживанию станков, аппаратов и оборудования;

– по консервации, упаковке, хранению, погрузочно-разгрузочным работам и транспортировке;

– по метрологии, мониторингу и измерениям;

– по управлению качеством процессов в организации.

При необходимости на этом этапе могут привлекаться и внешние консультанты-эксперты.

При выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут быть использованы:

• результаты внутренних и внешних аудитов;

• результаты мониторинга и измерения

а) удовлетворенности потребителей,

б) процессов,

в) продукции;

• результаты анализа со стороны руководства.

Особенно большое значение при выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут иметь результаты применения следующих методологий и комплексных инструментов улучшения качества:

- анализ форм и последствий отказов (FMEA-методология);

- развертывание функции качества (QFD-методология);

- бенчмаркинг (методология реперных точек);

- методология самооценки и др.

При получении положительных ответов на все шесть сформулированных выше вопросов, высшее руководство обычно принимает решение о необходимости применить методологию реинжиниринга для радикальной перестройки конкретного процесса. Желательно, чтобы это решение было публично доведено высшим руководством до персонала организации, например, в рамках одного из так называемых дней качества.

Результатом этого первого этапа является официально внесенное в протокол «Дня качества» и утвержденное генеральным директором задание на реинжиниринг процесса с целью радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации. Обычно уже на этом этапе из числа высшего руководства организации назначается так называемый спонсор-владелец процесса реинжиниринга.

Именно этот человек в дальнейшем всячески поддерживает проект реинжиниринга, информирует высшее руководство о достигнутых результатах, способствует внедрению проекта в практическую деятельность организации, несет персональную ответственность перед генеральным директором за успешное осуществление процесса реинжиниринга.