27.Взгляды ф.И л. Гилберт на управление

Вклад в научную теорию управления внесли супруги Фрэнк и Лилиан Гилбрет, которые в 20-

е гг. нашего столетия были активными сторонниками научного управления. Они упорно искали

оптимальные способы выполнения любой работы с использованием элементарных движений.

Лилиан Гилбрет и Френк Гилбрет – изобрели прибор и назвали микрохронометром. Они

использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения

выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. С

помощью микрохронометра они записывали интервалы продолжительностью до 1/2000 секунды.

Эти стоп-кадры помогли выявить и описать 17 основных движений кисти рук. Они назвали эти

движения терблигами (это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать наоборот).

Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить

лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование,

стремились повысить эффективность работы. Френк Гилбрет также как и Тейлор начинали свою

карьеру простыми рабочими, что несомненно повлияло на их представление об управлении

организацией. Лилиан Гилбрет опубликовала по результатам исследований книгу «Психология

управления».

Устранение всех лишних движений способствовало установлению более точных рабочих

норм выработки. Ф.Гилбрет был не только научным консультантом ряда фирм, но и талантливым

строителем-подрядчиком.

!!! В целом, заслуга Тейлора, Ганнта, супругов Гилберт, Форда заключается в утверждении

следующих принципов научного управления:

1. Использование научного анализа для определения оптимальных способов

выполнения задачи.

2. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их

обучение.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения

задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для

повышения производительности.

5. Выполнение планирования и обдумывания в отдельный процесс.

6. Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки.

Формирование функций менеджмента.

28.Последователи а.Файоля и их вклад в развитие теории менеджмента

Э. Деминг разработал идеи о применении

статистических методов для улучшения показателей деятельности организаций. Практически

неизвестный у себя на родине в США, в 1950-е гг. он пользовался всенародной славой в Японии.

Одним из свидетельств высокого уважения к нему является орден Sacred Treasure, полученный им

в 1960 г. из рук японского императора,. Опыт, приобретенный Э. Демингом в Японии, помог ему

создать философию, которую он проповедовал до конца своей жизни.

Деминг — один из самых известных и влиятельных сторонников управления тотальным

качеством. Э. Деминг приписывал вину за неудачи в развитии промышленности неспособности

руководителей предприятий избежать ненужных трат и установить необходимый контроль над

производственными процессами и выступал за использование строгих статистических методов

оценок, способствующих сокращению отходов производства и улучшению качества продукции

(Deming, 1960; 1986). Его методы основывались на специальной ориентации потребителей,

исключении производственных потерь и улучшении качества товаров или услуг в местах их

доставки. Командная работа, сотрудничество и предоставление рабочим инструментов для

качественного выполнения рабочих заданий должны вытеснить внутреннюю конкуренцию,

чувство страха и некомпетентное управление. Идеи Э. Деминга были усвоены в послевоенный

период японской промышленностью (японские компании активно борются за получение Премии

Деминга). Лишь в 1980-х гг. Э. Деминг наконец-то был признан и в США.

1. Обеспечение постоянства цели.

2. Усвоение новой философии.

3. Отказ от осуществляемых с целью обеспечения качества проверок.

4. Прекращение практики материального поощрения предприятия за счет установления

нужных ему цен.

5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания.

6. Организация профессионального обучения работников.

7. Внедрение представления о необходимости лидерства.

8. Изгнание страха.

9. Разрушение перегородок между подразделениями.

10. Отказ от лозунгов, призывов и контрольных цифр.

11а. Отказ от нормативов на цеховом уровне.

11б. Отказаться от методов управления по целям.

12а. Устранение не позволяющих рабочим гордиться своим мастерством препятствий.

12б. Устранение не позволяющих менеджерам и инженерам гордиться своим мастерством

препятствий.

13. Разработка программ обучения и самосовершенствования.

14. Вовлечение всех работников компании в осуществление преобразований.

Л. Гулик указывает на то, что люди не реагируют на указания подобно машинам:

Человеческие существа обладают мыслительными способностями и чувствами и не ведут себя

адекватно, когда к ним относятся как к мелким колесикам огромной машины. Люди будут

действовать гораздо лучше и самоотверженнее, если у них появится мотивации к проявлению

преданности предприятию, если они душой и телом будут вовлечены в решение общих задач.

Несмотря на прямые заявления о том, что именно люди, а не организации определяют работу,

Л.Гулику не удалось конца понять значение человеческого элемента в организациях.

Для достижения этого организациям необходимо иметь структуру, занимающуюся

управлением персоналом, структуру, которая может вызвать творческое усилие, наилучшим

образом соответствующее не только задачам контроля, но и улучшению моральной атмосферы,

развитию профессиональных ассоциаций работников, поиску путей решения проблем,

возникающих на рабочем месте, осуществлению морального и материального вознаграждения за

трудовые успехи и налаживанию такой организации работы, которая поможет людям трудиться в

соответствии с их реальными возможностями. Кроме того, автор стремится показать пределы осуществления координации и выделяет пять

ограничивающих возможности руководителя факторов: неопределенность будущего;

недостаточность знаний у самих руководителей; отсутствие у них необходимых административных навыков и отработанных методов; более общая нехватка предписанных и

научно обоснованных процедур и программ; и огромное количество переменных факторов и

неполнота человеческого знания, в частности, о человеке и его жизни.

Личные достижения Л. Урвика и его высокая репутация среди специалистов по менеджменту

и руководителей системы образования обеспечили ему руководство созданным при министерстве

образования Комитетом по преподаванию менеджмента и результаты его работы могут

рассматриваться как выдающийся личный вклад Л. Урвика в развитие в Англии менеджмента как

науки. Во-первых, отныне была сформулирована национальная политика, поддерживающая и

подкрепляющая материальными ресурсами развитие менеджмента как науки, и позволяющая

проводить разнообразные исследования во всех регионах страны. Во-вторых, была создана

целостная схема учебных программ для преподавания дисциплин, имеющих отношение к

различным аспектам менеджмента. Нет сомнений в том, что знания и авторитет Л. Урвика

обеспечили единодушное принятие этой схемы обучения, состоящей из двух связанных курсов —

начального и продвинутого. Первый курс использовался во всех учреждениях, занимающихся

преподаванием менеджмента, и состоял из трех элементов, которые были определены в докладе Л.

Урвика как вводные дисциплины, основные дисциплины и способы управления.

Созданный с учетом специальных требований занятых преподаванием менеджмента

учреждений продвинутый курс должен был вводиться решением их руководителей, но с

обязательным учетом рекомендации о включении принципов менеджмента и широкого обзора

методов менеджмента во все программы подготовки специалистов.