29. Многокритериальность как условие принятия качественного решения, методы обобщения критериев при оценке альтернативных вариантов решений.

МНОГОКРИТЕРИАЛЬНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ — 1. Метод решения задач, которые состоят в поиске лучшего (оптимального) решения, удовлетворяющего нескольким не сводимым друг к другу критериям.

Известен ряд способов решения многокритериальных задач:

а) оптимизация одного критерия (почему-либо признанного наиболее важным); остальные при этом играют роль дополнительных ограничений;

б) упорядочениезаданного множествакритериев и последовательная оптимизация по каждому из них (см. Лексикографическое упорядочение);

в) сведение многих критериев к одному путем введения априорных (экспертных) весовых

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим».Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

30.Матрица результатов и матрица решений.

Матрица решений – одна из простейших методик принятия решений. Вам нужно определить ключевые критерии ситуации и присвоить каждому из них уровень значимости. Затем вы внесете эти данные в специальную таблицу, и простой подсчет покажет вам, какой выход из ситуации будет оптимальным.

Такой подход позволяет зафиксировать принятие сложного решения на бумаге, шаг за шагом, не загружая свою голову множеством деталей. Матрица решений также помогает охватить общую картину ситуации.

Чтобы составить матрицу, прежде всего вы должны разбить контекст ситуации на его основные составляющие.

Составляющие могут относиться к двум основным типам. Первый из них – варианты или альтернативы, из которых вы выбираете. Запишите их. Второй тип элементов контекста – критерии выбора, которыми вы можете руководствоваться в процессе принятия решения. Например, вероятные затраты и материальные потери, или же ваша выгода (это могут быть деньги, экономия времени, здоровье, интерес, и так далее). Тщательно обдумайте эти пункты и перечислите их на бумаге. Просмотрите список еще раз. Можно ли уточнить и упорядочить пункты еще лучше? Не упустили ли вы какой-то важный нюанс?

Теперь можно сделать первый шаг к превращению контекста вашего решения в цифры. Вам предстоит присвоить каждому из пунктов составленного списка критериев числовое значение, обозначающее его важность в сравнении с остальными пунктами. Просто выберите определенный диапазон значений (например, от 1 до 5) и руководствуйтесь своим видением ситуации. Чем важнее вам кажется данный фактор, тем выше балл, который он получает в рамках вашей шкалы.

Затем перенесите свои списки в матрицу решений, где ряды и столбцы будут заполнены соответственно списку альтернатив и списку критериев. Первая колонка перечисляет записанные критерии, вторая – присвоенные каждому из них числовые значения. Каждая последующая колонка будет содержать информацию о доступных альтернативах. Запишите по одной из них над каждой из дополнительных колонок, как название.

Оцените свои альтернативы. Выберите еще одну шкалу, например 0-5 или 0-100. Самым примитивным примером может служить шкала -1/0/1 (положительное влияние, отрицательное влияние, отсутствие влияния). Теперь, перемещаясь от альтернативы к альтернативе (из одной колонки в другую), а затем от критерия к критерию (из ряда в ряд), расставьте соответствующие уровни. Уровни должны отражать наиболее вероятный результат, основанный на ваших знаниях о ситуации и предположениях об ее исходе, выгодах, которые принесет данная альтернатива в рамках соответствующего критерия оценки.

Итак, на базе всех расставленных уровней вы можете вывести общий показатель желательности использования для каждой альтернативы, внесенной в матрицу решений. Умножьте числа в каждой из клеток колонки одной из альтернатив на соответствующие им уровни критериев (то, что записано во второй колонке слева), затем суммируйте полученные значения. Полученное число будет показателем желательности использования данной альтернативы. Запишите его под колонкой, в дополнительном ряду в самом низу вашей таблицы.

В результате тот вариант, которому в матрице решений соответствует наивысший общий балл, будет наилучшим выбором, который вы можете сделать.

Матрица принятия решений используется при планировании мероприятий по повышению качества продуктов/услуг, внесению изменений в процессы с целью повышения их эффективности, для определения целей/действий и их ранжирования. Также часто используется для определения проектов и их направлений, поиска альтернативных решений, при планировании управления рисками и т.д.

 

Как использовать матрицу принятия решений?

 

Определить все возможные варианты решений.

Варианты решений могут быть определены в ходе сессии мозгового штурма или взяты из подготовленной заранее диаграммы сродства (affinity diagram). Следует убедиться в том, что все члены команды однозначно понимают значение всех предложенных вариантов и согласны с ним. Формулировать решения следует таким образом, чтобы желаемый результат оценивался максимальным показателем/оценкой, а не желаемый – минимальным. Все решения вносятся в левую колонку матрицы.

 

Рассмотрение уровней неопределенностей подводит нас к аналитическому представлению их использования в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя. Практическая сторона данного представления проявляется в эффективности УР. К эффективным УР относятся решения обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению, к неэффективным - необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

На рис. 4.3 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.

  Рис. 4.3. Матрица эффективности РУР (A₂, Б₃ и В₄ - переходные области)

Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационная управленческая деятельность

135

характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

На низком уровне неопределенности большее место занимают эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере деятельности (области A и B) руководитель будет принимать обоснованные решения с минимальным отрицательным риском реализации. И лишь при инновационном характере деятельности (область B) детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.

На среднем уровне неопределенности имеются две области эффективных решений (Б и В). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области А преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности (область В).

Сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Некоторые специалисты полагают, что в области В могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.

Таким образом, приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР.

31.Информационный подход к разработке управленческих решений; особенности управленческих решений принимаемых при различных уровнях информационной обеспеченности (достоверности, частичной и полной неопределенности).

РУР невозможна без достаточного информационного обеспечения.

Информационный поток определяет способ достижения цели. В зависимости от кол-ва информации выбираем способ.

На результатичность принимаемых решений влияет качество информации.

Для РУР создается информационная стратегия, чтобы выбрать качественную информацию, отвечающая финансовым и организациооным ресурсам организации.

Организация в целом – это единое информационно-аналитическое поле, совокупность информационных потоков. Информация сегодня – это как ресур бизнеса. Сегодня это все кто владеет информацией тот правит миром!

В управлении организацией должна присутствовать грамотная информационная политика, способность превращать информацию в доход.

Помимо внут и внеш информации существует инициированная, полученная в ходе достижения цели, она востребуется по мере необходимости. Информационные потоки чтобы стать информационной базой должны быть обработаны.(единство, достоверность, рациональность, доступность, системность, соответствия целям )

При оценке подобной информации используют качественные показатели: -информацияизбыточна; - информация недостаточна; - информация достоверна; - ценность информации. Избыточная информация повышает качество последующих управленческих решений, но требует больших затрат времени для ее передачи и анализа. Недостаток информации затрудняет выработку правильного решения. Достоверность информации – это показатель соответствия полученных сведений реальным. Чем меньше звеньев принимает участие в передаче информации, тем выше ее достоверность. Искажение может произойти по объективным и субъективным причинам. Ценность информации может рассматриваться с двух позиций: ценность для получателя по отношению к будущей прибыльности (потребительская ценность) и ценность с точки зрения понесенных затрат.