3.2. Закордонний досвід формування та ефективного використання персоналу

Зарубіжна практика доводить, що система управління має бути достатньо жорсткою і здатною здійснювати належний контроль відповідно до ієрархії. Впровадження центрального управління, як правило, концентрування технічної політики, фінансів, маркетингу, реклами, підготовки і розстановки кадрів, контроль інших показників.

Наприклад, центральне управління італійського концерну “Фіат” , який має великі підприємства з самостійним балансом і власним прибутком, контролює: собівартість продукції; ціну продажу; витрати на гарантії і обслуговування продукції; загально-адміністративні витрати, включаючи торгові витрати і рекламу; запаси матеріалів і незавершене виробництво; прибуток; запаси готової продукції, включаючи запасні частини; фінансові виплати і борги; залиш­ки доходу; нішу (частку) на ринках у співвідношенні з конкурентами; відповідні темпи продажу продукції.

Для цього в центральному органі управління цього концерну створені відповідні функціональні служби, які отримують інформацію про роботу підвідомчих підприємств і організацій, оперативно контролюють і коригують її роботу, готують матеріали для ради директорів.

Незважаючи на те, що деякі стратегічні питання концерну вирішуються колегіально, управління ним здійснюється єдиноначально — генеральним директором (президентом) і його заступниками, які обираються радою директорів або власником пакету акцій концерну. Разом з тим, частину функцій управління концерном генеральний директор делегує дирекції об'єднань і підприємств, які входять до його складу.

Досвід західних країн з розвинутою економікою (Франція, Німеччина, Голландія) свідчить, що стабільність у суспільстві багато в чому забезпечується налагодженим механізмом взаємовідносин між центром і регіонами. Відсутність оптимального рівня централізації призводить до розбіжностей і напруженості у стосунках регіонів з центром.

Директивне управління по жорстокій вертикалі притаманне адміністративно-командній системі. Західна економіка й управління нею успішно розвиваються на основі концепції регіоналізації управління, згідно з якою центральні Органи влади створюють лише загальні макроекономічні умови, необхідні для забезпечення довготермінової економічної стратегії розвитку держави і основних виробничих комплексів як базису національної економіки. Щодо регіонів, надані досить широкі права в сфері економічного, адміністративного і правого регулювання економічних процесів. Це можна проілюструвати досвідом США, Канади, Німеччини, Франції та багатьох інших країн.

У невеликих європейських державах (Голландії, Бельгії, Швеції, Фінляндії ін.) переважає централізована структура управління економікою, що дає можливість цим країнам, маючи незначні обсяги виробництва, централізовано управляти ним, його стратегією, постійно володіти ситуацією, оперативно впливати на стан справ в тій чи іншій галузі виробництва [4, c. 95-100].

У розвинутих країнах Заходу велика увага приділяється забезпеченню ефективного використання кадрового потенціалу фірми, системі оцінювання різної категорій персоналу. Значного поширення набуває самооцінювання персоналу. Дослідження, проведені американською корпорацією “Дженерал електрик”. показали, що близько 90 % керівників і 86 % підлеглих вважають самооцінювання персоналу обов'язковою складовою системи оцінювання в цілому.

Ефективним методом оцінювання керівників та спеціалістів вважають оцінювання за досягненням поставлених цілей. Воно включає, як правило, такі етапи:

1) визначення кількох основних функцій працівників;

2) конкретизацію кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, випуск продукції, асортимент, якість, витрати, прибуток, рентабельність тощо);

3) визначення конкретних показників для оцінювання результатів діяльності;

4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими критеріями оцінювання і визначення оціночного бала;

5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей.

Такий метод оцінювання діяльності працівників застосовує, наприклад американський банк "Чейз Манхеттен".

Найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. Матеріальний стимул є тією ланкою, яка поєднує всю систему оплати праці та моральне і духовне задоволення потреб працівників фірми.

Основними елементами матеріального заохочення є:

— тарифна система оплати праці;

— застосування прогресивних форм оплати праці;

— розробка власних систем преміювання і стимулювання нововведень;

— окрема підвищена оплата розумової праці;

— індивідуальна (контрактна) система оплати праці.

Тарифна система оплати праці використовується в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності умов і важливості роботи. У зарубіжних країнах переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галу економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, в свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, в італійській фірмі "Оліветт" використовується 20-розрядна тарифна ставка, а в американській автомобільній корпорації "Форд моторс" — 23-розрядна. В Японії на фірмах основна ставка визна­чається з урахуванням віку і стажу роботи, а так звана трудова ставка зале­жить від кваліфікації та результативності праці.

У багатьох зарубіжних фірмах запроваджено поодиноку оплату праці працівників. Це спричинено тим, що в нинішніх умовах ринкової економіки пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів.

У 90-х роках XX ст. проста погодинна і погодинна з колективним та інди­відуальним преміюванням системи за охопленням працівників станови­ли: У Бельгії — 92,6 %; Німеччині — 86,7 %; Італії — 88,4 %; Нідерландах — 94,8 % Франції — 93,5 %.

У виробничій практиці зарубіжних країн поширені досить оригінальні система преміювання. Так, в американських фірмах тривалий час застосову­ються дві системи, названі за прізвищами їх авторів, — Скенлона й Ракера. Перша базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і працівниками, а друга — на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Така система преміювання ще в 60-ті роки XX ст. застосовувалася на Івано-Франківщині, зокрема, на підприємствах нафтової промисловості в м. Долині та заводоуправлінням будівельних матеріалів в м. Коломиї. У Коломиї заводи були переведені на щоденний облік собівартості продукції і 80 % від 100 % економії матеріальних витрат залишалися в так званому преміальному фонді начальника цеху, майстра зміни. Ця система мала позитивний характер, але в умовах командно-адміністративної системи господарювання не набула розповсюдження.

В Європі подекуди широко застосовується система “відкладених премій”. На італійській фірмі “Фіат” за створення нової продукції нараховується премія, але виплата її відкладається на фіксований термін (1—2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через 5 років.

У сучасних умовах господарювання на Заході широко розповсюджена система заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Фірми формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

Розумова праця в зарубіжних країнах оплачується краще ніж фізична і в середньому перевищує її майже в половину. Наприклад, у Німеччині — на 20 %;Італії і Данії — на 22 %; Люксембурзі — на 44 %; Франції і Бельгії — на 61 % . Середньотижнева заробітна плата американських інженерів майже у два рази вища за середню плату робітників.

В умовах ринкової економіки в розвинутих країнах домінує система індивідуалізації заробітної плати відповідно до оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації оплати праці включає як диференціацію умов приймання на роботу, так і регулярне оцінювання заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Так, у США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80 % компаній, а робітників — близько 50 %. У Франції індивідуалізована оплата праці становить 3/4 приросту в керівників і спеціалістів, 2/3— у майстрів і майже половину в робітників.

Сьогодні в Україні, коли ринкові умови господарювання поступово втілюються в життя і виробництво промислової продукції починає помітно зростати, перейняття зарубіжного досвіду з формування кадрового потенціалу й ефективного його використання має виняткове значення. Тільки сильна зацікавленість працівників всіх рангів — від керівника, спеціаліста до робітника - може створити відповідні сприятливі передумови швидкого зростання економіки, а отже збільшення відрахувань до бюджету і поліпшення добробуту всі верств населення [14, c.40-46].

Успіх в будь-якій галузі виробничої діяльності залежить від рівня кваліфікації кадрів, створення умов для ефективної, високопродуктивної праці. У забезпеченні цих працівників зацікавлена насамперед держава, оскільки від визначення нею напрямків здійснення кадрової політики великою мірою залежить рівень життя народу, його добробут.

Перехід до ринкових умов господарювання потребує великої уваги до підготовки і підвищення кваліфікації кадрів. За роки існування України як самостійної і незалежної держави накопичено певний негативний і позитивний досвід в галузі кадрової політики. Нині економіка поступово стабілізується, спад виробництва продукції великою мірою припинився, є перспективи зростання виробництва, що свідчить про зміни у структурі кадрів, підвищення їхньої кваліфікації, накопичення позитивного досвіду як вітчизняного, так і зарубіжного. Як відомо, в країнах з розвиненою ринковою економікою держава бере на себе основний обов'язок із підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, створює певну систему і єдиний механізм працевлаштування шляхом взаємодії з товаровиробниками (підприємствами).

Сучасна система підготовки висококваліфікованих кадрів потребує вдосконалення, адже змінюються форми власності на засоби виробництва, дедалі зростає кількість приватних підприємств, збільшується частка їхньої продукції в внутрішньому валовому продукті, а це вимагає реформування системи освіти і спеціальної підготовки кадрів для розвитку народного господарства. Ухвалення закону України про освіту і науку має посприяти у вирішенні цих питань.

Поряд із законом України про освіту і науку має бути прийнято національну програму економічного і соціального розвитку України на далеку перспективу. Така програма має передбачати поліпшення демографічної ситуації, оскільки від чисельності наявних трудових ресурсів залежить її реалізація. Успіх виконання національної комплексної програми мають забезпечити висококваліфіковані кадри, що працюють в галузях народного господарства. Тому в комплексі з національною програмою має бути розроблена єдина система підготовки спеціалістів, які зможуть виконувати поставлені завдання розвитку економіки держави і всього народного господарства.

Нині підготовку спеціалістів для народного господарства в більшості здійснюють переважно державні навчальні заклади різних рівнів. Але поряд з ними зростає кількість приватних навчальних закладів. І це зрозуміло, адже приватний сектор у розвитку економіки поступово набирає все більшої питомої ваги і в недалекому майбутньому він стане домінуючим в більшості галузей народного господарства, а можливо, і в усій економіці держави. Таким чином, нова система підготовки висококваліфікованих кадрів для потреб розвитку народного господарства країни має враховувати ці зміни, які відбуваються в нинішніх умовах розвитку економіки і гармонійно поєднувати і державний, і приватний сектори в системі підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.

Сьогодні Україна орієнтується як на набутий власний досвід, так і на практичний досвід країн з розвиненою ринковою економікою, поєднання і творче осмислення яких сприятиме створенню нової системи підготовки спеціалістів, усіх рівнів. Ця система має охоплювати всі сфери і галузі народного господарства щодо формування відповідних кадрів, включаючи школи, профтехучилища, ліцеї, коледжі, вищі навчальні заклади.

Кадрова політика має орієнтуватися на безперервний процес навчання і підвищення кваліфікації кадрів: на самому підприємстві, в галузі, за допомогою системи професійних курсів та навчальних закладів, — а також гармонійно поєднувати і взаємодоповнювати державну і приватну системи підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.