Розділ ііі вдосконалення принципів ефективного використання персоналу на підприємстві

3.1. Удосконалення оцінки роботи персоналу підприємства

Оцінювання персоналу визначає рівень кваліфікації працівників, рівень знань, навичок, здібностей, дає уявлення про ділові та моральні риси особистості. Кадрова служба має вибирати методи оцінювання з урахуванням особливостей своєї організації та позитивних і негативних сторін кожного методу.

Традиційним методом оцінювання персоналу є атестація. У цьому методі працівник оцінюється своїм безпосереднім керівником. Керівник краще інших знає підлеглого. Атестаційний процес включає: атестаційну співбесіду, поточний контроль протягом усього атестаційного періоду, обговорення підлеглим і керівником роботи протягом атестаційного періоду. Головною складовою атестаційного процесу є атестаційна співбесіда, до якої мають готуватися і керівник, і працівник.

Керівник здійснює об'єктивне оцінювання виконання працівником його обов'язків, готує план розвитку працівника на наступний період і складає план проведення співбесіди.

Працівник проводить оцінювання особистої роботи за минулий період за допомогою розроблених кадровою службою методів атестаційного оцінювання, складає план роботи на наступний період і готує список запитань до керівника. Підсумком усього атестаційного процесу є оцінювання виконання працівником своїх посадових обов'язків протягом атестаційного періоду. Які конкретно використовувати методи оцінювання, вирішує організація.

Фахівці-психологи за допомогою психологічних тестів, завдань, вправ оцінюють особисті характеристики працівника, його потенціал. Ці методи дають високу точність результатів, але доволі дорогі.

Більшість методів пов'язані з оцінюванням співробітника його керівником. Однак, хоча керівник найбільше знайомий з результатами роботи працівника, часто в процесі оцінювання керівниками своїх підлеглих спостерігаються такі суттєві помилки:

• інколи спрацьовує так званий ефект аналогії, або “луна”, — якщо працівник має великі здібності в якійсь галузі, то йому приписують інші, позитивні риси, яких він часто не має;

• проекція — оцінюваному працівнику приписуються помилки і думки того, хто оцінює. Так, амбіційний керівник буде шукати у підлеглих подібні риси;

• атрибуція – оцінюваному працівникові підсвідомо приписуються здатності або риси, властиві іншій людині, яка нагадує керівникові цього працівника;

• очікування — оцінка залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. Наприклад, якщо працівник може налагодити контакт майже з будь-яким партнером, керівник оцінює цього співробітника високо. Якщо з незалежних від цього працівника причин контакт не може бути налагоджено, керівник знизить оцінку працівнику;

• перше враження — дуже багато людей вірять, що перше враження найбільш правильне, але це не завжди так;

• вибірковість сприйняття — керівник помічає в оцінюваному працівникові лише те, що вкладається у вже сформований у нього стереотип;

• упереджений підхід до ветеранів — дослідження показує, що чим довше працівник працює на одному місці, тим нижча його оцінка. Причина цього — очікування, що з часом працівник буде краще працювати, а також відсутність у ветеранів ентузіазму до нововведень.

Методи атестації, що використовуються в організації, мають бути ретельно продумані фахівцями і правильно витлумачені працівниками. У сучасній практиці використовуються багато методів оцінювання персоналу: від особистої оцінки начальника до автоматизованих систем атестації.

Розглянемо приклад методики оцінювання персоналу, котра передбачає регулярну атестацію персоналу і яка дає змогу мотивувати кадри, визначати їхню заробітну плату, планувати кар’єру працівників. Усі службовці, фахівці та керівники оцінюються на основі відповідних критеріїв. Критерії ранжуються за значенням експертною групою, внаслідок чого кожному критерію надається вага значущості та відповідна оцінка в балах зображені у таблиці 3.1 [31с.389].

Експертною групою визначається перелік ділових характеристик фахівців, які атестуються. На основі цих характеристик виробляються типи критеріїв, а ознаки ранжуються в межах кожного критерію.

Таблиця 3.1

Значущість критеріїв оцінювання персоналу

№ з/п	Типи вимог (критерії)	Вага значущості, %	Бали
1	Знання і досвід	25%	250
2	Мислення	25%	250
3	Прийняття рішень	15%	150
4	Відповідальність	20%	200
5	Інформаційні зв’язки та контакти	10%	100
6	Персональні характеристики	5%	50
	Усього	100%	1000

Наприклад, для критерію знання і досвід, як правило, вибираються такі п’ять ознак: професійні знання, досвід, навички виконання типових завдань, додаткові знання і досвід, знання світових стандартів роботи.

Ці ознаки ранжуються експертною групою за значущістю: сумарна значущість дорівнює 100 % і відповідає 250 балам.

Відповідно до присвоєної ваги значущості визначають кількість балів, яка відповідає кожній ознаці (таблиця 3.2).

Таблиця 3.2

Розрахунок значущості критерію знання і досвід

Ваговий коефіцієнт критерію, %	Кількість балів (максимальна)	Ознаки	Ваговий коефіцієнт ознаки в критерії, %	Максимальна кількість балів
25	250	Професійні знання Досвід Навички виконання типових завдань Додаткові знання і досвід Знання світових стандартів роботи	30 30 25 10 5	75 75 63 25 12
		Усього:	100	250

Кожна ознака має кілька рівнів оцінки, що відповідають наявності цієї ознаки в конкретного працівника. Змістова частина рівнів така:

“1” – не має необхідних професійних знань і не прагне їх мати;

“2” – не має достатніх професійних знань;

“3” – не дуже високі професійні знання;

“4” – має достатні професійні знання;

“5” – має добрі професійні знання;

“6” – має високі професійні знання, з багатьох питань може дати вичерпну консультацію.

Кожен працівник оцінюється за 30 ознаками, які мають 6 рівнів оцінки. Максимально можлива кількість балів за всіма критеріями дорівнює 1000 балів (таблиця 3.3).

Таблиця3.3

Оцінювання роботи персоналу підприємства

№ з/п	Критерій	Ваговий коеф.критерію	Максимальна кількість балів	Ознака	Ваговий коеф. ознаки в критерії, %	Максимальна кількість балів	Рівні
							1	2	3	4	5	6
1	Знання і досвід	25	250	Професійні знання Досвід Навички виконання типових завдань Додаткові знання і досвід Знання світових стандартів роботи	30 30 25 10 5	75 75 63 25 12	0 0 0 0 0	5 5 5 3 2	20 20 20 8 3	40 40 40 15 8	55 55 50 20 10	75 75 63 25 12
2	Мислення	25	250	Здатність бачити головне Адекватність мислення ситуації Ємність мислення Нестандартність Інтуїція Кваліфікаційність управлінських рішень	30 30 15 15 10 30	75 75 37 37 26 45	0 0 0 0 0 0	5 5 5 5 3 3	20 20 10 10 8 8	40 40 25 25 15 20	55 55 30 30 20 30	75 75 37 37 26 45
3	Прийняття рішення	15	150	Точність оцінювання наслідків Швидкість прийняття рішень Самостійність Теоретичне обґрунтування	30 20 15 5	45 30 23 7	0 0 0 0	3 3 3 1	8 8 5 2	20 20 12 5	30 25 17 6	45 30 23 7
4	Відповідальність	20	200	За досягнення мети Професійна Матеріальна Індивідуальна За правові норми	30 25 20 20 5	60 50 40 40 10	0 0 0 0 0	5 5 3 3 1	10 10 8 8 2	30 25 20 20 6	45 40 30 30 8	60 50 40 40 10
5	Інформаційні зв’язки та контакти	10	100	Уміле використання знань фахівців Зовнішня комуні кабель ність Внутрішня комуні кабель ність Використання інформаційних мереж Використання бібліографічних мереж	30 30 25 10 5	30 30 25 10 5	0 0 0 0 0	3 3 3 1 1	8 8 8 2 2	20 20 15 6 3	25 25 20 8 4	30 30 25 10 5
6	Персональні характеристики	5	50	Ефективність праці Лояльність до фірми Цілеспрямованість Визначеність поведінки Авторитет	30 30 20 10 10	15 15 10 5 5	0 0 0 0 0	2 2 1 1 1	3 3 2 2 2	8 8 6 3 3	12 12 8 4 4	15 15 10 5 5
Усього		100	1000			1000

Ціна бала визначається діленням фонду заробітної плати, що підлягає розподілу для даної групи працівників, на загальну суму набраних ним балів. Посадовий оклад співробітника визначається множенням набраних балів на ціну бала. Визначивши нижню межу в балах (і в посадовому окладі) для кожної категорії співробітників, можна використати ці дані при прийомі на роботу. Недобір мінімальної суми, яка відповідає даній посаді, при атестації може служити приводом для переведення працівника в іншу категорію службовців або для звільнення його.