Тема 7 позиционные стратегии предприятий

7.1. Позиция фирмы в рыночном пространстве

При управлении маркетингом фирмы проблемы ее адап­тации к обстановке на рынке достаточно сложны, поэтому необходимо взвесить множество внешних и внутренних фак­торов, чтобы сделать правильный выбор стратегии. Однако несмотря на большое число различных показателей, которые необходимо учитывать, можно выделить две большие группы наиболее важных факторов, влияющих на выбор стратегии фирмы:

1) факторы, характеризующие состояние развития кон­кретного вида бизнеса и условия конкуренции в нем. К таким факторам относятся: количество фирм, функционирующих на рынке; уровень монополизации данного вида бизнеса; степень и инструменты государственного регулирования; уровень тех­нологического развития и др.;

2) факторы, отражающие конкурентные возможности фирмы, ее рыночную позицию и возможности, определяющие позиционную стратегию компании. К данным факторам отно­сятся: доля рынка компании; динамика объема продаж; нали­чие и степень известности торговой марки; уровень удовлетво­ренности товарами фирмы потребителей; финансовые ресурсы и др.

Обычно различают три возможных варианта положения фирм в рыночном пространстве:

1. лидеры рынка — это самые крупные и известные фир­мы на рынке. Они занимают наибольшую долю рынка, являют­ся лидерами по издержкам и качеству продукции;

2. последователи лидеров рынка, т.е. фирмы, находящиеся на вторых ролях;

3. последователи лидеров рынка, избегающие прямой кон­куренции, т.е. слабые или пострадавшие от кризиса компании.

Очень важно правильно определить позицию фирмы в ры­ночном пространстве, так как от этого будет зависеть выбор стратегии развития. Это связано с тем, что каждой рыночной позиции соответствуют определенные виды стратегий, и если изначально позиция предприятия в конкурентной среде опре­делена неверно, то выбранная стратегия не позволит ей достичь поставленных целей.

7.2. Виды стратегий лидеров рынка

Конкурентные позиции лидеров в бизнесе обычно изменя­ются в пределах от очень сильных до сильных (выше среднего уровня). Лидеров обычно хорошо знают, они занимают прочное положение на рынке и ориентируются на проверенные страте­гии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциа­цию).

С точки зрения маркетинговой стратегии основная забота лидера — поддержание своих позиций и стремление по возмож­ности перейти из просто лидеров в доминирующие лидеры.

Для лидеров возможны следующие позиционные стра­тегии.

Стратегия постоянного наступления основана на том, что для лидера предпочтительнее занимать наступательную, не­жели оборонительную позицию. Наступательная позиция озна­чает, что лидер стремится первым сформировать устойчивые конкурентные преимущества. При этом конкурентные преиму­щества могут заключаться в низкой себестоимости, и тогда ли­дер активно внедряет в свою деятельность методы снижения издержек производства, а могут заключаться в уникальности предлагаемого лидером товара, и тогда лидирующая фирма на­ходится в постоянном поиске возможностей усовершенствова­ния своего товара. И в том, и в другом случаях наступательные действия в основном базируются на инновациях и новых тех­нологиях. При этом лидер стремится быть первым во всем: пер­вым выводить на рынок новые усовершенствованные товары, первым использовать современные методы обслуживания кли­ентов, первым внедрять в производство технологии, снижаю­щие себестоимость. Все это позволяет лидеру не просто отстаи­вать имеющуюся долю рынка, но и завоевывать новые позиции. Кроме того, в арсенале лидера всегда имеются средства, спо­собные увеличить совокупный рыночный спрос. Среди них — привлечение новых покупателей, стимулирование уже сущест­вующих покупателей к более частому использованию товара и др. Подобную стратегию применяет Сберегательный банк. На протяжении многих лет данный банк занимает практически монопольное положение на рынке банковских услуг, несмотря на то что в условиях развития рынка появилось огромное коли­чество разнообразных коммерческих банков, но ни одному из них не удалось даже приблизиться к позиции Сбербанка. Зани­мая столь весомое место на рынке банковских услуг, Сберега­тельный банк занимает активную позицию, постоянно предла­гая своим клиентам новые услуги, разрабатывая специальные условия для разных категорий клиентов, внедряя в процедуру обслуживания клиентов новые технологии.

Стратегия обороны и укрепления. Основная цель данной стратегии — не допустить на рынок новые фирмы, претендую­щие на лидерство, или, по крайней мере, сделать их вступление в отрасль затруднительным. При этом сама фирма стремит­ся удержать либо укрепить свои рыночные позиции. Прочная оборона состоит в том, что фирма укрепляет свое положение на рынке путем удержания завоеванной доли рынка с помощью имеющихся факторов конкурентоспособности.

Осуществляя оборону своей позиции, фирма может при­менять следующие способы:

• более интенсивно использовать индивидуальный подход в работе с клиентами, предлагая им дополнительные услуги, делая процесс приобретения товара более простым и удобным. Например, бесплатно доставлять крупногабаритные товары или принимать платежи не только наличными, но и по кредит­ным картам;

• создать дополнительные барьеры, препятствующие вступлению в отрасль новых конкурентов. Для этого фирма может начать осуществлять более агрессивную рекламную кампанию, проводить мероприятия по стимулированию сбыта, разрабатывать и продвигать на рынок собственные торговые марки, если их еще нет;

• занять свободные рыночные ниши, чтобы не позволить этого сделать конкуренту;

• создать в рамках отдела маркетинга специальную служ­бу по исследованию потребительского спроса;

• сохранить оптимальное соотношение цены, качества и внешнего вида товара;

• заключить долгосрочные контракты с поставщиками на исключительное право пользоваться их услугами;

• получить патенты и лицензии на собственные техноло­гии и научные разработки;

-— инвестировать дополнительные средства в технологи­ческое совершенствование производственного процесса.

Стратегию обороны и укрепления целесообразно приме­нять компаниям, которые уже завоевали значительную до­лю рынка, которую не хотят терять, но при этом не стремятся к дальнейшему росту, боясь применения к себе антимонополь­ных мер. Также данный вариант стратегии подходит для ком­паний, которые функционируют на зрелом или медленно ра­стущем рынке и не имеют дальнейших перспектив для роста. При этом данная стратегия позволит им эффективно использо­вать свое нынешнее выгодное положение в целях максимиза­ции прибыли. Кроме того, данную стратегию можно применять и условиях кризиса, когда нет возможности расти, но очень важно сохранить завоеванные позиции.

На отечественном рынке стратегию обороны и укрепления часто используют крупные продавцы аудио-, видео- и бытовой техники, такие как «Эльдорадо», «Мир техники», «Техносила» и др. Они уже завоевали достаточно большую долю рынка, но при этом находятся под угрозой появления новых конкурентов, поэтому активно обороняют свои позиции с помощью средств маркетинга, предоставления дополнительных услуг своим кли­ентам, постоянного расширения ассортимента за счет введения в него новинок.

Стратегия лидера в отношении фирм, следующих за ним. Данная стратегия предполагает, что фирма-лидер стремится превратить своих конкурентов в послушных последователей. Если она не будет этого делать, то может попасть в сложную ситуацию, когда конкуренты будут предпринимать попытки вытеснить лидера с занимаемых им позиций. Чтобы этого не допустить, фирма-лидер может осуществлять следующие действия:

• разработать и провести широкомасштабные рекламные кампании и программы по стимулированию сбыта в целях пре­дотвращения попыток конкурентов завоевать часть доли рын­ка лидера;

• на некоторое время снизить цены, если претенденты на лидерство именно за счет низких цен пытаются привлечь по­купателей;

• пойти на определенные уступки поставщикам и по­средникам, чтобы заручиться их поддержкой в конкурентной борьбе;

—- попытаться пригласить к себе ведущих специалистов фирм-конкурентов, предложив им более выгодные условия ра­боты.

Подобная стратегия, например, свойственна крупным гос­тиничным комплексам, существующим на отечественном рын­ке еще с советских времен, но сумевшим отстоять свои позиции и в условиях рынка.

Если лидер в ответ на попытки конкурентов завоевать его долю рынка, а тем более предвосхищая эти попытки, будет применять вышеуказанные меры, то это будет сигнализиро­вать конкурентам, что лидер всерьез готов отстаивать свою по­зицию.

7.3. Позиционные стратегии

последователей лидеров

Наряду с лидерами на рынке функционируют фирмы, находящиеся на вторых ролях. Некоторые из них занимают активную позицию и претендуют на роль лидера, для этого они используют наступательные стратегии. Другие, напротив, удовлетворены своим положением, не предпринимают попыток потеснить лидера, а спокойно следуют за ним и принимают его условия игры.

В тех случаях, когда экономия на масштабах продаж или опыт деятельности невелики, а размер доли рынка не дает зна­чительных преимуществ по издержкам, компании, находящие­ся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следую­щих подходов.

Стратегия специалиста. Данную стратегию целесообраз­но использовать фирмам, которые имеют узкую специализа­цию. Они не претендуют на весь рынок и готовы удовлетво­рять специфические потребности узкого сегмента рынка, тем самым не посягая на рыночную долю лидера. В ходе реали­зации данной стратегии фирма может преследовать следую­щие цели:

• предложение на рынок уникального товарного ассор­тимента, способного удовлетворить требования самых взыска­тельных клиентов;

-— предоставление своим клиентам нестандартных услуг;

• достижение высокого уровня профессионализма в про­изводстве определенной группы товаров.

Например, компания «Балттехсервис» является един­ственным официальным представителем немецкой компа­нии STILL в Северо-Западном регионе России и осуществляет продажу широкого ассортимента складской техники: погруз­чиков (электрических, дизельных), штабелеров, автокаров, а также другого складского оборудования и запасных частей к ним, изготовленного немецкой компанией STILL. Компания STILL, в свою очередь, является узкоспециализированным производством, занимающимся только складской техникой, что позволяет сосредоточить весь научно-технический по­тенциал компании на разработке совершеннейшего оборудо­вания¹.

Стратегия вакантной ниши. Данная стратегия предполага­ет, что фирма не пытается привлечь к себе потребителей ли­дера, а сосредоточивает свое внимание на покупателях, кото­рые были проигнорированы лидером или просто не замечены им. Идеальным вариантом для реализации данной стратегии является ситуация, когда емкость вакантной ниши достаточна для получения прибыли, а характеристики покупателей соот­ветствуют потенциальным возможностям фирмы. Например, данную стратегию используют фирмы по сборке мебели, функ­ционирующие на местном рынке. Они не вступают в прямую борьбу с известными мировыми и российскими компаниями, которые в основном ориентированы на высоко- и среднедо- ходный сегменты рынка, а собирают мебель, уступающую по качеству, но предлагают ее по значительно более низкой цене, ориентируясь при этом на менее доходные сегменты рынка.

Стратегия «У нас лучше, чем у других». Данная стратегия предполагает, что фирма специализируется на производстве элитных товаров, предназначенных для высокодоходных по­требителей, которые предъявляют к товарам чрезвычайно вы­сокие требования и готовы за них платить высокую цену.

В ходе реализации данной стратегии важную роль играет не только качество товара, но и престижность торговой марки, под которой он продается, поэтому применение данной стра­тегии требует больших маркетинговых затрат. Потребители, приобретающие элитные товары, удовлетворяют не только прямую потребность, например в автомобиле, одежде или жи­лье, но одновременно подчеркивают свой социальный статус. Приобретая данный товар, они как бы демонстрируют всем окружающим свою значимость, поэтому фирма должна это учитывать и в рекламных кампаниях подчеркивать, что рос­кошь — это привилегия немногих.

Например, «Восточный Экспресс» — динамично разви­вающаяся дистрибьюторская компания с высокопрофессио­нальным менеджментом и высокими стандартами работы. Компания была основана в 1990 г. и сегодня является одним из лидеров в направлении маркетинга, розничной торговли и дистрибуции товарами класса люкс в России. Она является эксклюзивным дистрибьютором в России марки Montegrappa, старейшего итальянского производителя пишущих инстру­ментов. С 1912 г. компания специализируется на выпуске до­рогих ручек для письма, создавая лимитированные коллекции, посвященные политическим, историческим и культурным событиям мирового значения. Все изделия выполнены вруч­ную в основном из 18-каратного золота или серебра 925-й пробы¹.

Стратегия «Рост за счет приобретения». Иногда фирме вто­рого плана очень трудно завоевать свое место на рынке и в этом случае ей целесообразно прибегнуть к слиянию с другими или другой некрупной фирмой либо приобрести другую компанию, если позволяют финансовые ресурсы. Подобное слияние мо­жет позволить фирме увеличить свою долю рынка и тем самым укрепить свое положение.

Например, фермерское хозяйство, чтобы укрепить свои позиции на рынке, приобретает небольшой магазин, где будет сбывать свою продукцию по более низким ценам, так как это позволит избежать наценки посредников.

Стратегия «Послушный последователь». В случае реа­лизации данной стратегии фирма не предпринимает актив­ных действий, направленных на привлечение потребителей компании-лидера, т.е. играет роль последователя. Она не стре­мится обострить конкурентную борьбу на рынке путем сниже­ния цены или агрессивной маркетинговой программы. После­дователи предпочитают выбирать стратегию фокусирования или дифференциации и при этом скорее обороняются, чем на­ступают.

Например, подобную стратегию выбирают небольшие про­дуктовые магазины или киоски, которые не вступают в конку­рентную борьбу с крупными торговыми центрами, предлагают к продаже товары повседневного спроса (хлебобулочные изде­лия, молочная продукция) и ориентированы на людей, прожи­вающих рядом.

Стратегия характерного имиджа. Иногда компании долгое время не удается выделиться из большого числа конкурентов, и она вынуждена оставаться в тени более успешных фирм. В этом случае она может прибегнуть к следующим стратеги­ческим действиям:

• предложить на рынок товар высокого качества по при­емлемой цене;

• позиционировать себя в сознании потребителей как фирму с самыми низкими ценами;

• первой предложить на рынок новый продукт;

• разработать необычную рекламную кампанию;

• обеспечить своим клиентам высочайший уровень обслу­живания.

Например, спецификой магазинов сети «Ле фу тур» яв­ляются необычные оригинальные подарки для всех слоев на­селения. Характерный имидж данного магазина заключает­ся в том, что здесь можно приобрести не просто сувениры, а необычные вещи, которых в других магазинах найти прак­тически невозможно¹.

Может сложиться мнение, что фирмы, играющие на рын­ке незначительные роли, не могут рассчитывать на высокую прибыль и приверженность покупателей и довольствуются тем, что остается им после лидера. Это абсолютно неверно, так как можно привести достаточно много примеров небольших фирм, которые любимы покупателями и зарабатывают при­личные доходы.

Так, например, небольшие туристические фирмы на ре­гиональном рынке имеют свой круг клиентов, зачастую по­стоянных, и обеспечивают себе вполне приличные доходы. Кроме того, подобная фирма всегда может упрочить свою копку рентную позицию на рынке с помощью следующих ме­тодов:

• агрессивных маркетинговых программ, продвигающих товары фирмы на целевой сегмент рынка;

• сосредоточения своих усилий и ресурсов на определен­ном сегменте рынка;

• внедрения в свою деятельность инновационных подхо­дов в производстве и реализации продукции, а также совре­менных методов управления;

• создания в структуре своей компании специального отдела технической экспертизы продукции, что может повы­сить уровень доверия к данной компании со стороны потреби­телей.

Существует несколько случаев, когда фирма, не занимаю­щая передовую позицию на рынке, может получить возмож­ность улучшить свое положение:

• если фирма — лидер рынка потерпит неудачу;

• если сама компания сумеет провести удачную реклам­ную кампанию;

• если лидер будет благосклонно относиться к своему по­следователю и не будет чинить препятствий на его пути;

• в результате технологических нововведений в деятель­ность компании;

• если она сумеет в течение длительного времени посте­пенно отвоевывать покупателей у конкурентов.

7.4. Позиционные стратегии слабых игроков рынка

Фирма, которая занимает на рынке слабую конкурентную позицию, также должна выбирать для себя определенные ва­рианты стратегии.

Стратегию кругового наступления может позволить се­бе осуществлять фирма, которая является слабым игроком рынка, но при этом располагает определенным объемом де­нежных средств. В этом случае она может направить свои ресурсы как на снижение себестоимости, так и на создание дифференциации своих товаров. Это позволит ей в течение нескольких лет перейти из ранга аутсайдеров рынка в раз­ряд «середняков».

Стратегию обороны и укрепления, как правило, исполь­зует фирма, не располагающая достаточными финансовыми ресурсами. Она вынуждена в трудной борьбе завоевывать свое «место под солнцем», сохраняя свою долю рынка, объем реали­зации и норму прибыли.

Стратегия «сбора урожая» также означает, что фирма по­степенно уходит с рынка, но перед этим пытается извлечь мак­симальную выгоду из своего положения.

Суть данной стратегии заключается в том, что фирма пы­тается сохранить существующее положение на рынке, но одно­временно готовится покинуть его. Выбрав эту стратегию, фирма предпочитает потерять свое место на рынке, но при этом иметь краткосрочную прибыль.

В этом случае фирма преследует основную цель — из­влечь из данного бизнеса как можно больше наличных денеж­ных средств, чтобы в последующем вложить их в более перс­пективное дело.

В рамках стратегии «сбора урожая» четко определены следующие меры, предпринимаемые фирмой:

— уменьшается до предела текущий бюджет, т.е. сокраща­ются расходы на исследование рынка, на подбор и наем допол­нительного персонала, на поиск новых поставщиков;

-— снижаются реинвестиции до минимально допустимого уровня, т.е. фирма не вкладывает денежные средства в расши­рение объемов производства;

• сокращаются затраты на новое оборудование или сво­дятся к нулю (кроме ремонта); при этом могут постепенно рас­продаваться высвобождающиеся производственные мощности по мере сокращения объемов производства;

• все усилия направляются на продление работоспособ­ности персонала и поиск нового поля деятельности. Такие дей­ствия осуществляются в случае, когда фирма намерена перей­ти в новую сферу бизнеса и не хочет терять свои кадры;

• могут быть повышены цены, сокращены расходы на продвижение товара, незаметно понижено качество продук­ции, свернуты второстепенные услуги потребителю и т.д. На­пример, кондитерская фабрика может уменьшить вес плитки шоколада, допустим, со 100 до 90 граммов, оставив при этом прежнюю цену.

Итогом реализации стратегии «сбора урожая» является снижение объема продаж и доли рынка до нуля. Однако если фирма сумеет резко сократить свои расходы, она даже может получить более высокую прибыль, но лишь на некоторое время, затем прибыль компании будет постепенно сокращаться.

Данную стратегию целесообразно использовать фир­мам — аутсайдерам рынка в следующих случаях:

• у фирмы есть возможность вложить средства от реали­зации данной стратегии в более прибыльные сферы бизнеса;

• дальнейшее развитие фирмы на данном рынке требует слишком больших затрат, которые могут не окупиться;

• данный вид бизнеса не является привлекательным и престижным и не лучшим образом сказывается на общем имидже компании;

• если фирма сократит свои затраты на конкурентную борьбу, это не приведет к резкому падению объема продаж.

Стратегия немедленного отступления является крайним вариантом стратегий аутсайдеров, так как предполагает, что слабая фирма не видит дальнейших перспектив своего разви­тия на рынке и уходит с него, пытаясь продать свою фирму, или просто прекращает убыточное производство, если не может найти покупателя.

Вопросы для самоконтроля

1. Какую позицию может занимать фирма в рыночном про­странстве?

2. Какие стратегии может использовать фирма, занимаю­щая лидирующее положение на рынке?

3. Какие оборонительные действия может осуществлять фирма-лидер в целях обороны своей позиции?

4. Перечислите позиционные стратегии последователей лидера.

5. В каких случаях фирмы, играющие вторые роли, полу­чают идеальный шанс для завоевания рыночной доли?

6. Какие стратегии целесообразно использовать слабым игрокам рынка?

7. Какие меры должна предпринимать фирма в рамках стратегии «сбора урожая»?