Тема 2 разработка стратегии предприятия

2.1. Сущность стратегии предприятия

В понимании сущности стратегии можно выделить два основных подхода. Первый подход предполагает, что в рам­ках стратегии первоначально формулируется конечное со­стояние, которого фирма должна достичь через определенный промежуток времени. Затем разрабатываются мероприятия, которые позволят достичь этого желаемого состояния к на­меченному периоду времени. Далее разработанные меро­приятия конкретизируются с учетом времени и ресурсов, не­обходимых для их реализации, с указанием ответственных лиц и исполнителей. В результате получается программа действий, разбитая по временным интервалам. Такой подход в понимании стратегии более свойствен предприятиям, функ­ционирующим в рамках командно-административной эконо­мической системы. В данном случае понимание стратегии сво­дится к долгосрочному планированию, которое предполагает определение цели и составление детализированного плана по ее достижению.

При втором понимании стратегии, которое используется в стратегическом управлении, стратегия — это качественная характеристика, которая определяет направление развития бизнеса, т.е. сферу деятельности организации, ее внутреннее построение, включая систему межличностных отношений и ее позицию на рынке.

В качестве примера стратегии в рамках первого подхода можно привести долгосрочный план производства продукции, в котором четко определены объемы производства, количество затрачиваемых ресурсов, сроки исполнения.

В качестве примеров стратегии второго типа можно при­вести следующие:

— диверсификация производства, ориентированная на изменение потребительских предпочтений и предполагающая сокращение объемов производства уже существующих това­ров и введение новых товарных категорий;

— увеличение доли рынка, исключая снижение цены;

— модернизация системы распределения путем освоения каналов сбыта, контролируемых конкурентами.

2.2. Типы стратегий развитя бизнеса

Рассмотрим три основных подхода к разработке стратегии поведения фирмы на рынке, предложенные одним из автори­тетных специалистов в области стратегического управления М. Портером.

Первый подход предполагает, что фирма занимает лиди­рующее положение на рынке за счет минимизации затрат, необходимых для производства и реализации продукции. За счет снижения издержек фирма может снизить цену на свою продукцию и тем самым привлечь новых покупателей и увели­чить свою долю рынка. Однако при этом не должно снижаться качество товара. Данную стратегию может применять фирма, у которой есть конкурентные преимущества в сфере организа­ции производства и снабжения и которая располагает более со­вершенными технологиями.

Второй подход к разработке стратегии основан на спе­циализации производства. В этом случае основная задача фирмы — стать лидером на рынке за счет узкоспециализиро­ванного производства и эффективного маркетинга. При этом фирма может позволить себе установить на свой товар более высокую цену, чем конкуренты, так как более взыскательные потребители готовы будут платить эту цену. Такая стратегия подходит для фирм, у которых есть возможность проведения НИОКР и осуществления всего комплекса маркетинговых мероприятий.

Третий подход предполагает концентрацию усилий и ре­сурсов фирмы на выбранном сегменте рынка. Для этого фирме необходимо детально проанализировать существующие и по­тенциальные потребности выбранного сегмента и требования, которые его представители предъявляют к данному типу това­ров. При этом стратегия может основываться как на снижении себестоимости, так и на узкой специализации производства, либо на том и другом одновременно. Ключевое условие успеш­ной реализации данной стратегии ■— это четкое понимание того, что желает данный конкретный потребитель и за что он готов платить.

Теперь рассмотрим стратегии, которые чаще всего упо­минаются в литературе и используются на практике. В связи с этим их обычно называют эталонными, или базовыми. Они показывают, как изменяется положение фирмы в ответ на из­менение состояния одного или нескольких элементов, среди которых: товар; рынок; отрасль; положение фирмы внутри от­расли; применяемая технология.

Стратегии концентрированного роста

К первой группе эталонных стратегий относятся страте­гии концентрированного роста. Они базируются на изменении состояния товара и (или) рынка и предполагают, что осталь­ные три элемента — отрасль, положение фирмы и технология остаются неизменными. В этом случае фирма может модерни­зировать свой продукт либо начать производить новый, но не меняя при этом отрасли. Также фирма может менять свое по­ложение на уже освоенном рынке либо попытаться выйти на новый.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.

Стратегия усиления позиции на рынке предполагает, что фирма стремится завоевать более выгодное положение на рын­ке, не меняя при этом товар. Для реализации данной стратегии необходимо эффективно использовать все элементы комплек­са маркетинга — товарную, ценовую, коммуникационную по­литику и политику распределения. В рамках данной стратегии возможно осуществление горизонтальной интеграции, кото­рая предполагает установление контроля над своими конку­рентами.

Стратегия развития рынка предполагает, что фирма вы­ходит на новые рынки, например региональные, или сегменты рынка со своим товаром.

Стратегия развития товара предполагает, что фирма остается на освоенном рынке и при этом выводит на него новый товар.

Стратегии интегрированного роста

Вторая группа базовых стратегий предполагает рост фир­мы за счет добавления к ней новых структур. Такие страте­гии принято называть стратегиями интегрированного роста. Данный тип стратегий целесообразно применять фирмам, ко­торые занимают стабильное или лидирующее положение на рынке и при этом стратегия концентрированного роста не соот­ветствует их целям. Интегрированный рост фирма может осу­ществлять двумя способами: за счет приобретения новой соб­ственности и путем расширения самой фирмы. Независимо от того, какой способ выберет фирма, это приведет к изменению ее положения в отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции предпола­гает, что фирма растет и улучшает свое положение на рынке за счет приобретения или осуществления контроля над своими поставщиками. В данном случае фирма может приобрести ком­пании, которые уже оказывают услуги по снабжению, либо со­здать свои собственные дочерние предприятия, которые будут

26

заниматься снабжением. Реализация данной стратегии может обеспечить фирме конкурентные преимущества, связанные с тем, что она будет меньше зависеть от запросов и требований поставщиков и сама сможет контролировать цены на постав­ляемые товары и комплектующие изделия. Кроме того, этот вид деятельности может принести компании дополнительную прибыль и из статьи расходов перейти в статью доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции пред­полагает, что фирма укрепляет свое положение в отрасли и растет путем осуществления контроля либо приобретения структур, которые занимаются доведением товаров фирмы до конечного потребителя, т.е. фирма начинает осуществлять не только производственную, но и торговую деятельность. Дан­ную стратегию целесообразно применять фирмам:

— которых не устраивает уровень работы, предложенный посредниками;

— когда посреднические услуги слишком дороги;

— когда фирма полностью теряет контроль над реализа­цией своей продукции, что не лучшим образом сказывается на удовлетворенности потребителей.

Стратегии диверсифицированного роста

К третьей группе эталонных стратегий относятся стра­тегии диверсифицированного роста. Данный тип стратегий предполагает изменение трех элементов — товара, рынка и от­расли — и применяется, когда фирма не может дальше разви­ваться с имеющимся товаром на освоенном рынке и в рамках данной отрасли. Выбор данной стратегии может быть обуслов­лен следующими факторами:

— существующий бизнес приносит высокую прибыль, ко­торая может быть более удачно вложена в другие виды биз­неса;

— рынки, на которых функционирует фирма, сталкива­ются с насыщенным либо сокращающимся спросом в силу того, что товар, предлагаемый фирмой, находится на заключитель­ной стадии жизненного цикла;

27

— антимонопольное законодательство не позволяет рас­ширить бизнес в рамках существующей отрасли;

— за счет освоения новых сфер бизнеса могут быть полу­чены налоговые льготы;

— есть возможность использовать потенциал своих менед­жеров в новом виде бизнеса;

— за счет нового бизнеса можно выйти на мировой рынок.

Основными стратегиями диверсифицированного роста яв­ляются следующие.

Стратегия центрированной диверсификации предполагает, что фирма остается в существующем бизнесе и при этом рас­ширяет сферу своей деятельности за счет введения в производ­ство новых продуктов. Однако уже существующее производство остается основным в бизнесе, а новые продукты вводятся таким образом, чтобы можно было использовать уже накопленный опыт фирмы и имеющиеся технологии и другие сильные стороны предприятия. Например, если фирма имеет разветвленную сбы­товую сеть, то она вводит в производство такие продукты, кото­рые могут доставляться до потребителя с помощью этой сети.

Стратегия горизонтальной диверсификации базируется на том, что фирма остается на уже освоенном рынке, но при этом пытается расширить сферу своей деятельности за счет введе­ния нового продукта, требующего внедрения в производство новой технологии. Однако производство технологически новых продуктов не означает, что фирма не должна стремиться ис­пользовать при их производстве и реализации свои сильные стороны, например высококвалифицированные управленче­ские кадры или эффективную систему продвижения. При этом фирме целесообразно вводить такой новый продукт, который будет ориентирован на потребителей основного продукта, что существенно облегчит продвижение и сбыт новых продуктов. Успех реализации данного вида стратегии зависит во многом от того, насколько фирма объективна в оценке своей возможности производить новый продукт.

Стратегия конгломеративной диверсификации предпола­гает, что фирма одновременно изменяет состояние трех элемен­

100

тов, т.е. она выходит на новый рынок с новым продуктом, произ­водство которого требует внедрения новой технологии. Из всех стратегий роста данная стратегия является наиболее сложной в реализации, потому что требует большого количества из­менений и зависит от многих факторов как внутренней, так и внешней среды, таких как наличие необходимого объема фи­нансовых ресурсов, компетентность персонала, эффективный маркетинг и др.

Стратегии сокращения

Четвертый тип базовых стратегий — это стратегии сокра­щения. Применение данного типа стратегий целесообразно при наличии следующих факторов:

— когда фирме необходимо повысить эффективность про­изводства;

— в условиях падающего спроса на товары фирмы;

— в условиях экономического спада;

— в периоды структурной перестройки экономической си­стемы, например в случае перехода от командно-администра­тивной к рыночной экономике и др.

В этих случаях фирме не стоит дожидаться, когда су­щественно снизится спрос на ее товар, а заблаговременно начать использование стратегии сокращения производства. Это поможет избежать дополнительных потерь и перегруп­пировать силы фирмы для успешного развития в будущем. При этом необходимо понимать, что в определенных случа­ях избежать данных стратегий фирме не удастся. Более того, иногда использование стратегии сокращения является един­ственным шансом спасти бизнес и в будущем перейти к стра­тегии роста.

Принято выделять четыре типа стратегий сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации — это крайний случай стратегий данного вида, он предполагает закрытие бизнеса и применяет­ся, когда нет возможности осуществлять другие стратегии. Как правило, фирма вынуждена к ней прибегать, когда длительное

29

время сталкивается с убытками и не имеет ресурсов для даль­нейшего развития.

Стратегия «сбора урожая» применяется, когда фир­ма отказывается от развития своего бизнеса в долгосрочной перспективе ради максимизации прибыли в настоящее вре­мя. Эту стратегию целесообразно применять по отношению к бесперспективному бизнесу, который невозможно прибыльно продать. В этом случае фирма пытается извлечь максимальную прибыль за счет сокращения затрат на ресурсы, в том числе и на рабочую силу, и за счет распродажи уже произведенного продукта, при этом сокращая объемы производства. Основная цель данной стратегии — постепенно довести объемы произ­водства до нуля, при этом максимизируя доход от продажи уже произведенного товара.

Стратегия частичного сокращения предполагает, что фир­ма ради спасения бизнеса в целом закрывает или продает одно из своих подразделений или дочерних компаний. Иногда эту стратегию применяют фирмы, которые имеют диверсифици­рованный бизнес и при этом разные виды производств плохо согласуются между собой. Также применение данной страте­гии оправдано, когда у фирмы не хватает ресурсов, чтобы пол­ноценно развивать разные сферы деятельности. Кроме того, стратегия частичного сокращения может быть выбрана, когда у фирмы есть возможность использовать средства, полученные от продажи одного своего подразделения, для развития более перспективных подразделений либо открытия новых струк­тур, способных улучшить положение фирмы на рынке.

Стратегия сокращения расходов предполагает, что основ­ная цель фирмы заключается в минимизации издержек по раз­личным направлениям. Однако данная стратегия, как правило, носит временный характер и ориентирована на минимизацию издержек по второстепенным направлениям деятельности фирмы. Сокращение затрат в данном случае может достигать­ся за счет:

— положительного эффекта роста масштаба;

— роста производительных трудовых и иных ресурсов;

100

— сокращения или ликвидации производства наименее прибыльных товаров;

— сокращения численности персонала;

— снижения объемов финансирования мероприятий по продвижению и сбыту товаров и др.

Иногда стратегия сокращения затрат может переходить в стратегию частичного сокращения, когда фирма ради ми­нимизации издержек начинает продавать свои подразделения или большие объемы основных фондов.

На практике фирма может одновременно использовать не­сколько типов стратегий. Особенно это распространено у много­отраслевых компаний. Фирма может реализовывать различные стратегии как параллельно, так и в определенной последова­тельности. В этом случае можно говорить, что фирма применя­ет комбинированную стратегию.

2.3. Выбор стратегии фирмы

Прежде чем выбрать ту или иную стратегию, руководство фирмы детально анализирует показатели, характеризующие финансовое положение фирмы, результаты оценки всего порт­феля компании (если она осуществляет диверсифицированное производство), сущность и основные элементы уже реализуе­мых стратегий.

При этом окончательный выбор стратегии осуществляется с учетом состояния отрасли и позиции фирмы в этой отрасли.

Так, сильные фирмы, занимающие лидирующее положе­ние в отрасли, должны стремиться к укреплению своих пози­ций за счет максимального использования своих сильных сто­рон. Однако фирма-лидер в зависимости от состояния отрасли может применять различные типы стратегий. Например, если отрасль успешно развивается и для нее характерна ситуация растущего спроса, то фирме целесообразно выбирать стра­тегии концентрированного или интегрированного роста. Если же отрасль сталкивается со снижающимся спросом и близка

31

к упадку, то фирма должна предпочесть стратегию диверси­фикации.

Если фирма занимает на рынке слабую позицию, то ей не­обходимо обратить внимание на другие стратегии, которые в первую очередь будут способствовать укреплению их положе­ния в отрасли. Если фирма для себя таких стратегий не видит, тогда ей выгоднее покинуть эту отрасль. Например, если фир­ма пыталась улучшить свое положение на рынке за счет одной из стратегий роста, но это не привело к желаемому результату, тогда ей следует выбрать одну из стратегий сокращения.

Американские специалисты в области стратегического управления А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикланд предложили сле­дующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и кон­курентной позиции фирмы (рис. 3).

Быстрый рост рынка

ii квадрант стратегий	i квадрант стратегий
1. Пересмотр стратегий концент­	1. Концентрация
рации	2. Вертикальная интеграция
2. Горизонтальная интеграция	3. Центрированная диверсифи­
или слияние	кация
3. Сокращение
4. Ликвидация
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
iii квадрант стратегий	vi квадрант стратегий
1. Сокращение расходов	1. Центрированная диверсифи­
2. Диверсификация	кация
3. Сокращение	2. Конгломеративная диверси­
4. Ликвидация	фикация
	3. Совместное предприятие в но
	вой области

Медленный рост рынка

Рис. 3. Матрица Томпсона и Стрикланда

В первом квадранте представлены стратегии, которые це­лесообразно выбирать фирмам с сильной конкурентной пози-

32

цией, функционирующим на быстрорастущем рынке. Во вто­ром квадранте размещены стратегии, которые подходят для фирм, работающих на быстрорастущем рынке, но занимающих слабую конкурентную позицию. Стратегии, представленные в третьем и четвертом квадрантах, предназначены для фирм, функционирующих на рынках с медленными темпами роста. При этом стратегии третьего квадранта следует выбирать фир­мам со слабой конкурентной позицией, а стратегии четвертого квадранта — фирмам с сильной позицией

Таким образом, предприятие должно выбирать стратегию своего развития исходя из определенных условий.

Вопросы для самоконтроля

1. Какова сущность стратегии организации?

2. Приведите примеры стратегий различных типов.

3. Охарактеризуйте подходы к разработке стратегии орга­низации, предложенные М. Портером.

4. В чем сущность стратегии концентрированного роста?

5. В чем заключаются отличия стратегий интегрированно­го и диверсифицированного роста?

6. В чем особенность стратегий сокращения и каковы усло­вия их применения?

7. Какие факторы должны быть учтены при разработке стратегии предприятия?

8. Проанализируйте матрицу выбора стратегии, предло­женную А.А. Томпсоном и А.Дж. Стрикландом.