Тема 6

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ И ИХ ВИДЫ

6.1. Чистые стратегии

конкурентной борьбы

Разрабатывая стратегию развития предприятия, перво­начально необходимо сформулировать его миссию, ключе­вые ориентиры, цели и направления предпринимательской деятельности. Для того чтобы сформулировать стратегиче­ские цели, необходимо оценить потенциальные возможности предприятия, т.е. определить, насколько поставленные цели являются достижимыми и реалистичными и соответствуют количеству и качеству ресурсов, которыми располагает пред­приятие. Это дает возможность выбрать наиболее подходящую для предприятия стратегию.

Существует огромное множество конкурентных страте­гий, часть из которых будет рассмотрена ниже. В начале рас­сматриваются «чистые» стратегии конкурентной борьбы: виолентная, патиентная, коммутантная, эксплерентная. Да­лее приведены стратегии, описанные Ф. Котлером: стратегия «Специализация», стратегия «Концентрация», стратегия «Не играйте посреди дороги», стратегия лидера рынка. И наконец, в соответствии со стартовыми позициями предприятия пред­лагаются следующие конкурентные стратегии: «Лидерство по издержкам», «Дифференциация», «Фокусирование».

Нельзя описать многообразие стратегий конкурентной борьбы, не прибегнув к той или иной их классификации. Вся­

100

кая классификация, однако, грешит упрощением реальности: анализ индивидуальной неповторимости приносится в жертву изучению типовых черт. Но именно этого хотелось бы избежать в данном случае. Ведь опыт компаний США (да и не только этой страны) говорит о том, что для успеха на рынке решающее зна­чение имеет как раз индивидуальный подход, точное соответ­ствие стратегии фирмы тем конкретным условиям, в которых она действует.

На рис. 4 графически изображено все поле стратегий конкурентной борьбы. На графике для политики каждого предприятия найдется соответствующая точка. Она отразит свойственную именно для него комбинацию основных стратеги­ческих идей и вместе с тем позволит легко, на глаз, определить, к какому типу тяготеет такая политика.

Приспособление к рынку

0

CD

1 СО

ю is

J2

X I ГО m О

о.

5 СО S

S

и ®

с

о

Изменение рынка Стандартизированный бизнес

Рис. 4. Поле стратегий конкурентной борьбы¹

Две оси графика отражают две основные сферы деятельно­сти фирм: стандартный и специализированный бизнес. В первом случае компания занимается выпуском самых обычных, рас­пространенных в данной экономике товаров и услуг. И тогда важ­

¹ Воровских Н. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития // Маркетинг. 2005. № 2.

89

нейшей характеристикой, определяющей содержание ее стра­тегии, становится масштаб дела от локального до глобального.

Во втором случае фирма сосредоточивается на производ­стве сравнительно редко встречающихся (или вообще отсут­ствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка (например, учета пожеланий отдельных групп клиентов), либо придер­живаться противоположной линии — вместо приспособления к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требова­ния (например, создав невиданный принципиально новый класс товаров или добившись радикальной перемены стереотипа по­ведения в потреблении определенной услуги).

Рассмотрим сначала четыре основные «чистые» стратегии конкурентной борьбы. На рис. 4 показаны соответствующие им типы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и экспле- ренты.

Виолентную («силовую») стратегию целесообразно при­менять фирмам, функционирующим в сфере крупного бизнеса и предлагающим к продаже стандартизированные (однородные) товары. Это, как правило, огромные, часто градообразующие предприятия, осуществляющие серийный выпуск однородной продукции. Чаще всего подобные предприятия встречаются в машиностроительной отрасли, приборостроении, сталели­тейной промышленности и др. Для них характерно капитало­емкое производство с незначительным удельным весом затрат на рабочую силу. Такие предприятия-гиганты строят свои от­ношения с конкурентами на основе наступательных силовых воздействий. Подобная силовая позиция возможна в силу сле­дующих факторов:

— возможность проведения крупномасштабных научных исследований;

— более низкая себестоимость за счет наращивания объе­мов производства;

— наличие разветвленной сети распределения товаров;

— возможность осуществлять масштабные рекламные кампании.

100 90

Итак, силовая стратегия достаточно проста. Опираясь на свою мощь, предприятия вытесняют конкурентов с зани­маемого сегмента рынка. Не случайно для отраслей массо­вого производства обычно характерна олигополистическая ситуация бесспорного лидерства одной фирмы в окружении небольшого числа значительно уступающих ей по размерам конкурентов. ,

В последние годы, правда, много говорится о недостатках гигантских корпораций: отсутствии мобильности, бюрокра­тизме и т.д. В качестве мишени для критики часто выступа­ют как американские фирмы, такие как «Дженерал электрик», «Дженералмоторе»,«Ай-БИ-ЭМ», таки российские компании, такие как РАО «Газпром», ОАО «РусГидро», «Лукойл», «Рос­нефть» и др. Общественная критика, однако, не мешает по­добным фирмам занимать устойчивые позиции в конкурент­ной борьбе. Так, журнал «Форчун» в 2006 г. включил в список самых у спешных компаний мира «Газпром», который оказался на 102-мместе с доходами в 50 млрд 824 млн долл. Также в этот престижный список попали «ЛУКОЙЛ» ----- 46,284 млрд долл., 115-е место; РАО «ЕЭС России» — 27,768 млрд долл., 213-е ме­сто; «Роснефть» — 17,670 млрд долл., 367-е место; «Сургут­нефтегаз» — 15,153 млрд долл., 443-е место¹. По итогам 2007 г. «Газпром» занимал в этом списке уже 47-е место с выручкой 98,642 млрд долл.^г

Однако необходимо отметить, что последствия эконо­мических кризисов крупные компании ощущают достаточно остро, так как им сложно быстро скорректировать свои дей­ствия исходя из сложившихся условий. Это подтверждает ситуация 2008-2009 гг., когда многие мировые гиганты заяви­ли о серьезных проблемах в своих компаниях на фоне миро­вого финансово-экономического кризиса. Так, производитель мобильных телекоммуникационных устройств Sony Ericsson в первом квартале 2009 г. понес чистые убытки в размере

¹ http://www.prime-tass.ru/news.

² www.rusenergy.com.

293 млн евро против чистой прибыли 133 млн евро в аналогич­ном периоде 2008 г.¹

Вместе с тем наличие определенных недостатков в случае реализации виолентной стратегии не может являться причи­ной отказа от ее использования. Это подтверждает и тот факт, что многие крупнейшие мировые компании вполне устраивает подобный статус силовых лидеров, который они поддерживают на протяжении многих лет и даже десятилетий. И если даже на место одной крупной компании приходит другая — более успешная, как правило, она использует похожую стратегию.

Следующую стратегию можно назвать патентной, что означает «приспособительная (нишевая)». Данную стратегию традиционно используют фирмы с узкой специализацией, кото­рые не имеют в своем распоряжении огромных производствен­ных мощностей и технологических установок. Для своей дея­тельности они выбирают небольшой сегмент рынка, который не требует значительных объемов производства. Как правило, се­бестоимость производства на таких предприятиях выше, и, со­ответственно, они готовы предлагать свои товары на рынке по более высокой цене. Однако достаточно высокая цена не явля­ется недостатком или фактором, отпугивающим потребителей, так как сегмент, на который направила свои усилия подобная фирма, имеет специфические запросы и покупатели готовы платить за удовлетворение своих потребностей эту цену.

Примером фирмы, реализующей патиентную стратегию, может служить небольшое джаз-кафе, которое в отличие от своих многочисленных конкурентов готово предложить своим посетителям не только вкусно покушать, но и послушать в жи­вом исполнении джазовую музыку. При этом цены в подобном заведении могут быть выше среднерыночных, но ценители джаза за возможность насладиться любимыми мелодиями го­товы будут платить эту цену. Также в качестве примера мож­но привести магазин-салон по продаже элитной одежды от из­вестных домов моды. Как правило, цены в подобных магазинах

¹ http://www.rian.ru.

100 92

очень высоки, а количество посетителей небольшое, но высокая норма прибыли на единицу товара позволяет в итоге иметь со­лидную прибыль. Подобные магазины-салоны ориентированы не просто на удовлетворение потребности купить одежду, но и потребности в высокой культуре обслуживания, а также по­требности подтвердить свой социальный стат.

Следующая стратегия называется коммутаптной, или соединяющей. Она используется средними фирмами, реали­зующими стандартизированный товар на небольшом рынке. Конкурентные преимущества подобного предприятия заклю­чаются в возможности удовлетворить потребности местных покупателей.

Необходимость в подобных фирмах объясняется тем, что потребительский спрос по своей природе имеет локальное про­исхождение и вызывается определенными обстоятельствами, которые могут быть известны фирмам, работающим на мест­ном рынке. В случае, когда запросы определенного количества потребителей совпадают и требуется производство массового стандартизированного товара, здесь актуальны виоленты, а ес­ли требуется производство узкоспециализированного товара, то здесь предпочтительнее патиенты. Однако иногда сложив­шаяся структура потребностей изменяется под влиянием не­предвиденных обстоятельств, и в этом случае место на рынке занимают коммутанты.

Как правило, это мелкие предприятия, которым приходит­ся приспосабливаться под каждый конкретный случай, т.е. они, по сути, заполняют рыночные ниши, выступают своеобразной соединительной структурой экономики. Они функционируют там, где крупные предприятия не смогут выжить, например ма­газин или автозаправочная станция в сельской местности. Так, небольшой универсальный магазин, ориентируясь на основную часть потребителей, имеющих приусадебные участки, в пери­од весенних полевых работ расширяет ассортимент товаров, необходимых для работы на земле.

Наконец, четвертый тип стратегий носит название экс- плерентных, или пионерских, и связан с внедрением на рынок

инноваций — новых товаров, новых технологий обслуживания клиентов — и освоением новых рынков или сегментов рынка. В данном случае речь идет о рискованном, так называемом вен­чурном предпринимательстве, которое предполагает поиск аб­солютно новых решений и выведение их на рынок. Данный вид стратегий является самым рискованным, но в случае успешной реализации инновационных решений и самым прибыльным. Примеров применения данной стратегии достаточно много как в отечественной, так и в зарубежной практике. Традиционно компаниями-пионерами считаются фирмы, первыми начав­шие выпуск персональных компьютеров, такие как «Эппл», «Осборн» и др.

На российском рынке к таким фирмам можно отнести ком­пании, первыми предложившие услуги по продаже товаров по Интернету. Например, Vasko.ru — пионер на рынке продаж бы­товой техники в России и ведущий интернет-магазин бытовой техники¹. Или другой пример — фирмы, первыми предложив­шие на российском рынке пластиковые оконные конструкции.

Можно найти примеры пионерных стратегий и в сфере об­служивания. Например, на рынке банковских услуг пионерами можно считать банки, первыми предложившие систему элект­ронных платежей. В сфере общественного питания в качестве примера можно привести всемирно известную сеть ресторанов «Макдоналдс», которая первой популяризировала американ­скую еду в других странах и применила «конвейерное» изго­товление блюд.

Однако сложно найти компанию, которая применяла бы пионерскую стратегию в чистом виде на протяжении длитель­ного периода времени. Это очень сложно и рискованно — посто­янно выводить на рынок кардинально новые решения, поэтому фирмы-пионеры, заработав сверхприбыль за счет эффектив­ной инновации, предпочитают перейти к другим стратегиям. Если же фирма основной своей целью ставит не достижение коммерческих успехов, а исключительно внедрение иннова­

¹ http://www.vasko.ru.

100

ций, она рискует остаться без прибыли и перспектив развития на рынке. Чаще всего фирма-пионер после выведения инно­ваций на рынок старается завоевать и сохранить долю рын­ка, совершенствовать свое товарное предложение с учетом потребительских предпочтений, повышать рентабельность производства. Это означает, что фирма, реализующая экс- плерентную стратегию, сама для себя создает новую сферу бизнеса, и если рынок ее принимает, то она переходит к реа­лизации других задач. (Один из исследователей рынка срав­нил фирму-пионера со «слонопотамом» — загадочным зверем, которого безуспешно пытался поймать Винни Пух и который при проверке обязательно оказывался каким-нибудь другим животным.¹)

Кроме вышеизложенных стратегий, существует множест­во других. Компания после выявления и оценки своих глав­ных конкурентов должна разработать маркетинговые стра­тегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложе­ниям конкурентов.

В последние восемь лет отечественная экономика демон­стрировала достаточно высокие темпы экономического роста, исключением стал 2008 г., когда российская экономика испы­тала на себе последствия мирового финансово-экономического кризиса. Рост отечественной экономики сопровождался увели­чением реальных доходов населения, что способствовало росту совокупного спроса и создавало предпосылки для роста емко­стей рынков товаров и услуг.

В сложившихся благоприятных условиях многие фирмы предпочитали использовать различные варианты стратегии роста независимо от того, какую позицию на рынке занимало предприятие. Достаточно успешно стратегию роста использо­вали и фирмы, занимающие силовую позицию по отношению к конкурентам, и узкоспециализированные фирмы, особен­но если они работали на высокодоходный сегмент, и фирмы-

¹ Панов А.И. Стратегический менеджмент. — М., ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

95

пионеры, так как российский потребитель после условий тоталь­ного дефицита был готов покупать практически все. Меньшую популярность в условиях российской экономики получила ком- мутантная стратегия, так как она не могла обеспечить высокой нормы прибыли.

Серьезные коррективы в стратегическое развитие отечест­венных предприятий внес мировой финансово-экономический кризис. Многие из них были вынуждены переориентировать­ся на стратегию сокращения ввиду падения потребительского спроса. Это проявилось в том, что многие предприятия сокра­тили объемы своего производства, вынуждены были отправить часть своих сотрудников в отпуск, а часть — уволить.

Таким образом, стратегия развития предприятия во мно­гом определяется условиями внешней среды и общей обстанов­кой в экономической системе страны.

6.2. Конкурентные маркетинговые стратегии Ф. Кошера

Рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стра­тегии, описанные Ф. Котлером, которые компании могут ис­пользовать в своей деятельности. Ф. Котлер считается одним из основателей классической теории маркетинга, он является Почетным профессором международного маркетинга Высшей школы менеджмента Северо-Западного университета (США), обладателем премии Paul D. Converse Award Американской ас­социации маркетинга за выдающийся вклад в науку в области маркетинга (1978), награды «Маркетолог года» Steuart Hender­son Britt Award (19 8 3) и ряда других профессиональных премий и наград¹.

Стратегия «Специализация». В ходе реализации данной стратегии компания производит и предлагает к продаже на рынке узкоспециализированный товарный ассортимент и при

¹ См.: http://icompas.ru.

100

этом осуществляет соответствующую маркетинговую деятель­ность. В этом случае фирма становится лидером не всей отрас­ли, а лишь определенной категории товаров. При этом потреби­тели, как правило, готовы приобретать подобную продукцию, если она доступна им по цене.

Например, компания производит соки, но исключитель­но для детского питания, т.е. она не стремится удовлетворить потребности всех категорий покупателей, а позиционирует себя как фирма — производитель детского питания. В этом случае родители предпочтут заплатить более высокую цену, но приобрести сок той компании, которую они воспринима­ют как специалиста в области производства соков именно для детей.

Стратегия «Концентрация». В данном случае компания сосре­доточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Например, банк специализируется только на выдаче ипо­течных кредитов, не предоставляя клиентам других услуг, свойственных обычным коммерческим банкам. Такие банки обычно называются ипотечными, и многие клиенты предпочи­тают брать кредиты на строительство и приобретение недви­жимости именно у них.

Если компания будет четко следовать одной из выбранных стратегий, то она, скорее всего, будет иметь определенный успех на рынке. Однако, чтобы получать максимальную прибыль, ей необходимо реализовывать выбранную стратегию лучше, чем конкуренты.

В целях максимального удовлетворения потребностей по­купателей и учета их интересов фирма может использовать одну из трех стратегий, описанных ниже.

Функциональное превосходство. Данную стратегию реа­лизуют компании, для клиентов которых определяющими факторами являются доступная цена и простые условия до­ступа к товару. В связи с этим основная цель данной страте­гии заключается в снижении себестоимости товара и создании разветвленной сети распределения. Такой подход ориентиро­

97

ван на потребителей, которым нужны простые, качественные, недорогие товары, на приобретение которых не нужно тратить много времени.

Например, подобную стратегию реализуют сети супермар­кетов, такие как «Магнит», «Пятерочка», «Патэрсон». Они предо­ставляют ассортимент самых необходимых товаров по доступ­ным ценам и имеют многочисленные торговые точки в каждом микрорайоне города, так что почти каждый потребитель может найти подобный магазин рядом со своим домом или работой.

Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализи­руется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и со­бирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Подобная фирма создает детальные базы дан­ных о потребителях для сегментирования рынка и привлече­ния целевых потребителей и предоставляет персоналу своих маркетинговых подразделений соответствующие полномочия, позволяющие оперативно реагировать на нужды потребителя. Компания, реализующая данную стратегию, обслуживает по­требителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы по­лучить именно то, что они желают, и готова на все ради завоева­ния долгосрочной приверженности потребителя и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с потре­бителем.

Примером реализации такой стратегии могут служить частные медицинские клиники, которые предлагают достаточ­но широкий спектр услуг и при этом осуществляют индиви­дуальный подход к каждому клиенту. Стоимость услуг в част­ных клиниках достаточно высока, но определенная категория потребителей готова платить высокую цену за возможность избежать очередей, встретить доброжелательное отношение со стороны медицинского персонала, воспользоваться резуль­татами новейших технологий в области медицины.

100

Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечива­ет высшую потребительскую ценность, предлагая непрерыв­ный поток новейших товаров или услуг, что приводит к быстро­му устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Такие компании постоянно генерируют новые идеи, ищут возможности их реализации, разрабатывают мероприятия по выводу новых или модерни­зированных товаров на рынок. Эта стратегия ориентирована на покупателей, которых принято называть новаторами, они стремятся заполучить новую модель товара первыми, не бо­ятся ошибиться, не ждут, когда товар опробуют другие, и при этом готовы платить более высокую цену за возможность од­ними из первых испытать новинку. Как правило, данную стра­тегию используют производители мобильных телефонов или другой аудио- и видеотехники. Так, они постоянно выводят на рынок новые модели товаров, изменяя дизайн и функциональ­ные свойства продукции, и при этом назначают на нее более высокие цены.

Стратегия «Не играйте посреди дороги». Если прежде товар, попавший в разряд массовых, был обречен на успех, то теперь на такой продукции стоит клеймо товара-неудачника. Напри­мер, если во времена Советского Союза в условиях тотального дефицита обычные развесные макароны, сахар пользовались массовым спросом, то сейчас, в условиях рыночной экономики с высоким уровнем конкуренции, потребители предпочитают приобретать товары известных им торговых марок. Сегодня компании в большинстве отраслей сталкиваются с медленным ростом рынка и жесткой конкуренцией. Подобная ситуация в большей степени свойственна рынкам в странах с развитой рыночной экономикой, однако и многие отечественные рынки сталкиваются с ситуацией стабильного или медленно растуще­го спроса. Известные компании, прочно занимающие позицию «посреди дороги», борются со множеством новых конкурентов, которые атакуют их со всех сторон. Окруженные соперниками, предлагающими либо более шикарные, либо более дешевые то­вары, компании, чья продукция находится посередине, обна­

99

руживают, что их доля рынка уменьшается. Они изо всех сил стараются избежать имиджа «компании-середнячка». Напри­мер, сеть супермаркетов «Товарищ» занимала на рынке сред­нюю позицию, уступая ассортименту и уровню обслуживания таких торговых сетей, как, например, «Патэрсон», но при этом превосходя такую торговую сеть, как «Магнит». В результате занимаемая доля рынка перестала отвечать целям компании и данная торговая сеть была преобразована в сеть супермар­кетов «Спар» путем приобретения франшизы. «Застрять по­середине — печальный удел, — заметил один из руководите­лей рекламного агентства. — Вас тотчас заклеймят рыночной занозой»¹.

На рынке достаточно много примеров, когда вполне качест­венные, но ничем не выделяющиеся товары и услуги уступают место товарам с более ярко выраженной рыночной позицией. Например, обычные универсальные магазины советского типа, даже не имеющие названий, а только номера, не смогли выжить в условиях рынка и уступили место дорогим бутикам и так на­зываемым магазинам-складам, где можно приобрести товары по более низкой цене.

Итак, те, на ком стоит клеймо «хмурой посредственности», чувствуют возрастающее давление конкурентов с обеих сторон рыночного спектра. Как отмечает Ф. Котлер, нет будущего у тех товаров, которые всем нравятся только чуть-чуть².

Если «средняя» марка не может обеспечить продажи за счет престижа, она должна конкурировать за счет цены.

Например, в регионе функционирует завод по поши­ву вполне качественной, удобной и красивой обуви для детей и взрослых. Однако он не может конкурировать с известными мировыми брендами на региональном, а тем более на россий­ском уровне. В этой ситуации ему целесообразно продавать свою продукцию по более низкой цене и ориентироваться на тех потребителей, для которых определяющим фактором яв­

¹ Коттле-р Ф. Основы маркетинга. — М.: Бизнес-Книга, 1995.

² Там же.

100

ляется оптимальное соотношение «цена — качество», а не пре­стижная торговая марка.

Итак, чтобы завоевать место на рынке, компания должна добиваться конкурентного преимущества, предлагая что-нибудь такое, чего нет у конкурентов. Например, некоторые торговые центры в целях привлечения покупателей создают специаль­ные детские площадки или зоны отдыха, проводят тематические праздники, организуют выставки животных и растений, т.е. де­лают все для того, чтобы выделяться из общего ряда многочис­ленных конкурентов. Компания может предложить потреби­телям наилучшую цену за данный уровень качества или некий совершенно отличный от других товар, например с уникальными свойствами или особо высокого качества, за который покупатели готовы заплатить более высокую цену. Они могут сосредоточить­ся на обслуживании определенного рыночного сегмента, отли­чающегося специфическими нуждами составляющих его потре­бителей.

Например, в условиях постоянной нехватки времени, в ко­торых живет большая часть трудоспособного населения, когда не остается времени на досуг, очень актуальны аудиокниги, которые позволяют совмещать управление автомобилем и прослушива­ние любимых произведений. Поэтому книжный магазин, предла­гающий к продаже не только печатные издания, но и аудиокниги, избежит участи попасть в разряд «середняков».

Необходимость создавать отличительные особенности объ­ясняется тем, что фирма, занимающая среднюю позицию, вряд ли добьется успеха на рынке и, скорее всего, будет вытеснена бо­лее удачливым конкурентом.

Некоторым компаниям удается одновременно совмещать несколько стратегий и делать это достаточно успешно. Одна­ко таких примеров на рынке очень мало, так как, пытаясь реа­лизовать несколько стратегий, компании не удается достичь желаемых результатов. Как правило, это удается компаниям, которые продают свои товары на рынке под разными торговы­ми марками и по отношению к каждой из них применяют свою стратегию.

101

Например, компания Procter&Gamble предлагает на рынок моющие средства под такими торговыми марками, как «Ариэль», «Тайд», «Миф», «Дрефт» и др. При этом по отношению к каждому из них она применяет различные стратегии и тем самым создает в сознании потребителей искусственную конкуренцию, что позво­ляет ей увеличить свою долю рынка.

Консультанты по маркетингу М. Треси и Ф. Вирзема счи­тают, что ведущие компании концентрируются на одной из цен­ностных дисциплин, добиваясь в ней превосходства, и стараются придерживаться уровня отраслевых стандартов в двух других. Они разрабатывают свою всеобъемлющую систему предостав­ления ценности для поддержки строго выбранной дисциплины¹.

Классифицировать стратегии создания конкурентных преимуществ на основе ценностей, свойственных определенной группе потребителей, достаточно удобно. Такой подход позво­ляет разрабатывать стратегию маркетинга исходя из необходи­мости создания товаров, согласующихся с ценностными уста­новками покупателей. При этом данная стратегия может быть реализована как за счет корпоративной культуры, так и за счет системы сбыта и продвижения продукции.

Стратегии лидера рынка. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального вни­мания со стороны конкурентов, это компания, которую стре­мятся обойти, подражать ей или избегать ее.

Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть на­чеку. Компании, постоянно преследующие лидера, пытаются обнаружить его слабые стороны и за счет них укрепить свои ры­ночные позиции. Если компания-лидер не будет постоянно от­слеживать ситуацию на рынке, то она может быть оттеснена со своей позиции. Появление конкурентов с новыми модернизиро­ванными товарами или услугами может негативно сказаться на деятельности лидера.

¹ http://www.bazar2000.ru.

100

Например, новая компания, возникшая в результате сли­яния немецкого машиностроительного концерна MAN AG, третьего по величине производителя грузовиков в Европе, и его ближайшего конкурента — шведской Scania АВ, способ­на занять около 30% рынка и стать крупнейшим европей­ским производителем грузовой техники, потеснив нынеш­них лидеров отрасли — Volvo AG и Daimler Chrysler AG¹.

Лидирующее положение компании на рынке обеспечи­вает ей высокую прибыль, поэтому она стремится его сохра­нить. Для этого она может действовать по четырем направ­лениям.

Во-первых, она должна стремиться к увеличению объ­ема продаж за счет привлечения новых покупателей ли­бо за счет увеличения числа покупок уже существующими покупателями. Во-вторых, должна стремиться к снижению издержек производства, что даст ей возможность корректи­ровать цены на свои товары исходя из рыночных условий. В-третьих, она должна прилагать усилия по увеличению своей доли рынка. В-четвертых, компания должна защищать свои позиции от существующих и потенциальных конкурен­тов. Есть еще одна возможность для лидера укрепить свои позиции на рынке — это рост рынка в целом. Чтобы исполь­зовать эту возможность, компания должна привлекать но­вых покупателей и искать иные возможности использования своего товара. Чаще всего компании прибегают к следующим методам.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара мо­жет привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противится его приоб­ретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некото­рых свойств.

Например, производитель детского питания «Агуша» до недавнего времени производил товары для детей раннего воз­раста. Вскоре для привлечения новых потребителей была выпу­

¹ http://www.2uha.net.

103

щена товарная линия «Здрайверы», предназначенная для детей и подростков.

Поиск новых возможностей использования товара. Чаще всего новые возможности использования уже существующего товара можно найти и довести до сведения потребителей с по­мощью маркетинговых усилий. Например, компания «Джонсон и Джонсон» изначально вывела на рынок масло для ухода за телом малышей. Несколько позже в рекламе то же самое мас­ло она стала позиционировать как средство для ухода за кожей женщин, которое позволяет сделать кожу такой же нежной, как у ребенка.

Повышение частоты потребления товара. Использу­ется убеждение людей использовать товар чаше и интенсив­нее. Например, производители шампуней делают такой акцент в рекламном ролике, что для получения желаемого эффекта рекомендуется шампунь использовать ежедневно. Или про­изводители таких кисломолочных напитков, как «Имунеле» и «Актимэль», убеждают потенциальных потребителей, что только ежедневное употребление этих напитков на протяжении как минимум двух недель может способствовать повышению иммунитета.

Завоевание конкурентов. Успешные компании, длительное время функционирующие на рынке, имеют возможность купить конкурирующую фирму, автоматически привлекая ее клиентов. Кроме того, это дает возможность фирме выйти на новые сегмен­ты рынка. Например, акционеры компании Navteq, которая яв­ляется одним из крупнейших в мире производителей программ­ного обеспечения для различных систем навигации, одобрили сделку с компанией Nokia. По результатам сделки стоимостью порядка 8,1 млрд долл. компания Navteq будет поглощена ком­панией Nokia¹.

Завоевание преданности потребителей. На сегодняшний день в арсенале любой компании существует несколько способов завоевания приверженности потребителей. Наиболее оптималь­

¹ www.news.yahoo.com.

104

ный из них заключается в том, что потребитель на протяжении длительного периода времени приобретает продукцию компании и из разряда лояльных переходит в категорию преданных или приверженных. Например, компании, производящие продукты питания для детей, в подарок к своим товарам прикладывают небольшие сувениры или игрушки и предлагают собрать целую коллекцию. Пока потребитель собирает эту коллекцию из 20 и более элементов, он привыкает приобретать продукцию имен­но этой компании, и даже после того, как акция завершится, он, скорее всего, предпочтет приобретать товары данного произво­дителя.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднима­ет уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что су­ществует множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли которых невелики, и в то же время многие компании, владеющие лишь небольшой долей рынка, явля­ются высокоприбыльными. Расходы на приобретение боль­шей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестоимость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене покрывает затраты на выпуск товаров более высокого качества. Например, круп­ные операторы сотовой связи увеличивают свою долю рын­ка за счет освоения новых регионов. Они вытесняют с рынка местные компании, так как имеют возможность предложить потребителям разнообразные и более доступные тарифные планы. При этом за счет увеличения объемов производства се­бестоимость услуг снижается, и оператор имеет возможность получать более высокую прибыль за счет увеличения доли рынка.

Кроме того, во многих отраслях существует всего одна или лишь несколько крупных высокоприбыльных компаний, несколько прибыльных и, как правило, более специализиро­ванных компаний, и большое количество компаний средних

100 104

размеров, получающих лишь небольшие прибыли. Подобная ситуация часто складывается на фармацевтическом рынке.

Повышение производительности. Как известно, производи­тельность показывает соотношение полученного результата и затра­ченных ресурсов. Лидеры рынка традиционно имеют более низкие затраты, чем их конкуренты, за счет больших объемов производства. Однако размер предприятия является не единственным фактором, способным снизить себестоимость производства. Например, даже крупному предприятию сложно добиться снижения затрат на еди­ницу продукции, если оно владеет предприятием, которое требует дополнительных затрат и напрямую не связано с основной деятель­ностью предприятия. Несмотря на это, лидеры рынка в целях сохра­нения своего положения стремятся к минимизации издержек.

6.3. Базовые стратегии конкурентной

борьбы в соответствии со стартовыми позициями предприятия

Стратегия «Лидерство по издержкам». Можно назвать не­сколько способов снижения издержек производства при одно­временном сохранении конкурентоспособного качества това­ров. Основными из них являются действие положительного эффекта роста масштаба и действие кривой опыта.

Действие этих эффектов проявляется в том, что при на­ращивании объемов производства снижаются совокупные издержки на единицу продукции. А это, в свою очередь, дает фирме возможность увеличить долю рынка или выйти на новые рынки. Однако необходимо понимать, что если две и более фир­мы будут бороться за долю рынка за счет низкой себестоимо­сти, то это может привести к ценовой войне, от которой ни одна из фирм не выиграет. Суть ценовой войны заключается в том, что в ответ на снижение цены одной фирмы вторая также сни­жает цены, что опять может вызвать повторную волну сниже­ния цен. В результате каждая фирма останется при своей доле рынка, но за счет снижения цены потеряет часть прибыли.

100

Для понимания сущности положительного эффекта роста масштаба можно привести следующий пример. Совокупные издержки производства складываются из постоянных и пере­менных затрат. И если переменные издержки на единицу про­дукции по мере наращивания объемов производства снача­ла уменьшаются, а затем растут, то постоянные издержки на единицу продукции только снижаются. Именно за счет посто­янных издержек, к которым можно отнести арендную плату, заработную плату управленческого персонала, проценты по кредитам, можно достичь снижения себестоимости. Допустим, постоянные издержки фирмы составляют 1 млн руб. в месяц, при объеме производства 1000 шт. на единицу продукции при­ходится 1 тыс. руб. постоянных затрат, а при объеме производ­ства 1250 шт. уже 800 руб.

Более низкая себестоимость дает возможность фирме осу­ществлять ценовую конкуренцию, если это соответствует ее общей стратегии. Кроме того, относительно низкая себестои­мость может позволить фирме получать более высокую при­быль, если она предпочтет не снижать цену, а держать ее на уровне среднерыночных. В свою очередь, часть сверхприбыли может быть вложена в производство и повышение качества вы­пускаемой продукции. Это говорит о том, что не сама себестои­мость является фактором повышения конкурентоспособности, а возможность эффективно ее использовать.

Возможность производить продукцию с более низкими из­держками ограждает фирму от негативных воздействий внеш­ней среды. Так, подобный производитель чувствует себя более уверенно во время ценовой войны, а кроме того, если другим фирмам будет известно, что на рынке имеется конкурент с бо­лее низкими издержками, то они, скорее всего, не будут всту­пать в ценовую войну.

Однако фирма, реализующая стратегию лидерства в из­держках, может столкнуться со следующими видами рисков.

1. Сосредоточив свое внимание исключительно на сниже­нии себестоимости, она может не в полной мере удовлетворять постоянно меняющиеся потребности покупателей.

107

2. Методы снижения себестоимости, используемые фир­мой, могут быть скопированы конкурентами.

3. На рынке может появиться конкурент, который способен установить цену на уровне или даже ниже себестоимости за счет других, более прибыльных направлений деятельности.

В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована также одна из следующих конку­рентных стратегий.

Стратегия «Дифференциация». Сущность данной страте­гии заключается в формировании отличительных особенно­стей своего товарного предложения, причем эти отличия долж­ны быть ценны для потребителей. Реализуя данную стратегию, фирма может позволить себе назначить более высокую цену на свой товар, если основной ценностью для потребителей не яв­ляется доступная цена.

Реализация данной стратегии требует детального иссле­дования потребительских предпочтений, т.е. понимания того, что ценится покупателем в данном товаре более всего и какую цену он готов платить. Использование стратегии дифферен­циации на рынке товаров широкого потребления иногда при­водит к снижению уровня конкуренции. Это связано с тем, что если одна из фирм сможет выделиться из общего ряда, то по­требители предпочтут ее товары и не будут рассматривать товары конкурентов. И даже при условии повышения цены на товары данной фирмы преданные покупатели, ценящие ее от­личительные особенности, будут готовы ее платить.

Однако фирмы, реализующие данную стратегию, также подвержены рискам.

1. Если отличительные свойства товара будут скопированы конкурентами, то борьба между фирмами может превратиться в ценовую войну.

2. Если затраты на дифференциацию будут слишком высо­кими, то даже повышение цены не позволит фирме максимизи­ровать прибыль.

3. В случае, когда фирма будет осуществлять широкую дифференциацию, т.е. одновременно по многим товарам, она

100

может быть оттеснена узкоспециализированными конкурен­тами.

Стратегия «Фокусирование». Данная стратегия предпола­гает, что фирма выбирает определенный сегмент рынка (ино­гда несколько сегментов) и стремится удовлетворить потребно­сти покупателей лучше, чем это делают конкуренты. Данную стратегию может применять как фирма, имеющая низкие из­держки, если на рынке имеется сегмент, ценящий доступную цену, так и фирма, готовая предложить уникальное товарное предложение, если на рынке есть сегмент со специфическими требованиями. И первый, и второй варианты стратегии фоку­сирования базируются на отличиях между сегментами рынка. Если фирма фокусирует свои усилия на себестоимости, она мо­жет одержать победу в конкурентной борьбе над фирмой, ори­ентированной на удовлетворение различных потребностей, так как она имеет возможность отказаться от излишеств товара, которые не ценятся потребителями.

Основной риск при осуществлении данной стратегии за­ключается в том, что сегмент, выбранный фирмой, может со­кратиться или совсем исчезнуть.

Кроме того, если определенная группа потребителей гото­ва платить за товар более высокую цену, то это станет известно не только фирме, но и ее конкурентам. Однако, прежде чем ру­ководство компании предпримет какие-то действия, у потреби­теля будет возможность выбирать среди большого количества фирм, и это приведет к тому, что фирме не удастся установить более высокую цену и получить сверхприбыль. Вместе с тем со­средоточение усилий на узком сегменте рынка будет означать резкое сокращение объемов производства, а это, в свою оче­редь, может привести к значительному росту себестоимости. В результате фирма может понести убытки, так как высокая себестоимость будет требовать установления более высокой цены, а потребителей, готовых заплатить эту цену, фирме уже будет трудно найти.

Если фирма не имеет четкого представления о своей стра­тегии и не сделала выбор в пользу того или иного варианта,

109

она может потерпеть неудачу на рынке. Это связано с тем, что фирмы, четко следующие выбранной стратегии, будут на рынке более конкурентоспособны. А компании, не придержи­вающиеся конкретной стратегии, могут рассчитывать на успех только в случае благоприятной ситуации на рынке или когда конкуренты также четко не определились со своей стратеги­ей. Подобная фирма может рассчитывать на получение до­статочно высокой прибыли лишь на первых стадиях развития быстрорастущего рынка. Однако, когда рынок будет вступать в стадию зрелости, которая характеризуется стабилизацией потребительского спроса и более высоким уровнем конкурен­ции среди фирм, четко следующих своей стратегии, подобной фирме вряд ли придется рассчитывать на успех.

Кроме вышеупомянутых стратегий, можно выделить еще две стратегии, достаточно часто используемые на практике. Это стратегия инноваций и стратегия копирования. Стратегия инноваций предполагает, что фирма осуществляет научно- технические разработки в рамках собственного структурно­го подразделения и внедряет в свою деятельность инновации, ориентируясь в дальнейшем на высокодоходный сегмент по­требителей. При этом для успешной реализации стратегии не­обходимо, чтобы фирма защищала свои научные разработки соответствующими лицензиями и патентами.

Стратегия копирования определенным образом связана со стратегией инноваций, так как она базируется на том, что фирма копирует научные разработки конкурента и внедря­ет их в свое производство. При этом она экономит денежные средства за счет минимизации затрат на научные разработки, но при этом не может получать сверхприбыль, так как являет­ся не инноватором, а только последователем. Данные страте­гии могут использоваться как самостоятельно, так и совместно с базовыми стратегиями.

Например, первой разработала и вывела на рынок копи­ровальные аппараты компания «Ксерокс»; устройства затем были скопированы другими фирмами. В этом случае компания «Ксерокс» реализовывала стратегию инноваций, компании, ко­

100 110

торые позже вывели на рынок свои модели копировальных ап­паратов, — стратегию копирования.

Кроме того, возможны случаи, когда применение одной стратегии обусловливает возможность реализации другой. На­пример, введение новых технологий может одновременно спо­собствовать снижению издержек и дать возможность произво­дить товар, отличный от продукции конкурентов. Кроме того, если себестоимость зависит от доли рынка, тогда фирма, имею­щая минимальные затраты на единицу продукции, может по­зволить себе усилить дифференциацию своих товаров и в то же самое время сохранить за собой позицию производителя с са­мой низкой себестоимостью. Есть и иной вариант, когда фирма за счет высокого уровня дифференциации достигает значи­тельных объемов производства, которые позволяют ей снизить себестоимость.

Для успешной реализации той или иной стратегии необ­ходимо, чтобы компания создавала определенные барьеры, не позволяющие конкурентам копировать ее стратегию. Однако такие барьеры, например в виде патентов и лицензий, не могут надолго оградить предприятие от попыток конкурентов скопи­ровать удачную стратегию, поэтому фирме приходится перио­дически ее изменять.

Таким образом, в условиях рыночной экономики, когда уровень конкуренции достаточно высок, предприятие не мо­жет позволить себе анализировать только свою внутреннюю среду, оно также обязано принимать во внимание постоянно изменяющиеся условия внешней среды. В условиях командно- административной системы предприятие имело возможность сосредоточить свое внимание на внутренних проблемах, де­лая акцент на тактических, а не на стратегических методах управления. Сегодня очень важно не просто рационально ис­пользовать ресурсы, которыми располагает предприятие, но и осуществлять руководство фирмой таким образом, чтобы она смогла эффективно функционировать в динамично раз­вивающейся внешней среде. Тенденции последних лет, прояв­ляющиеся в ускоренном развитии высоких информационных технологий, позволяющих получать и отправлять информа­цию в кратчайшие сроки, в повышении значимости человече­ских ресурсов, способствуют повышению роли стратегического управления.

Делая вывод, можно отметить, что не существует универ­сальных стратегий. Для каждого конкретного случая необходи­мо разрабатывать свою стратегию исходя из количества и ка­чества ресурсов, которыми располагает предприятие, и условий внешней среды. Кроме того, для различных видов деятельности и различных товаров необходимо разрабатывать индивидуаль­ные стратегии.

Вопросы для самоконтроля

1. Охарактеризуйте «чистые» стратегии конкурентной борьбы.

2. В каких условиях целесообразно применять виолентную стратегию?

3. Какие конкурентные маркетинговые стратегии предло­жил Ф. Котлер?

4. С помощью каких способов можно увеличить объем по­требления товара предприятия?

5. Какие стратегии относятся к базовым стратегиям конку­рентной борьбы?

6. Какие риски связаны с реализацией стратегии «Лидер­ство по издержкам»?

7. В чем заключается сущность стратегии «Фокусирова­ние»?