3.2. Анализ непосредственного окружения

Анализ потребителей — первый этап в проведении внеш­него анализа. Это исследование покупателей, которое предпо­лагает сегментирование потребителей, а также оценку мотивов их поведения и неудовлетворенных потребностей.

Тем самым мы получаем возможность определить аль­тернативные товарные рынки, а значит, создать структуру принятия решений о стратегических инвестициях. Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой принимается решение о целесообразности попыток завоева­ния устойчивого конкурентного преимущества. Стратегиче­ское значение неудовлетворенной потребности определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попы­таться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими по­зиций.

Основная цель исследования покупателей как элемента непосредственного окружения предприятия — это составление профиля, или, как еще говорят, портрета индивида, который покупает и (или) потребляет продукцию фирмы. Результаты, исследования потребительских предпочтений позволяют организации понять:

— какие факторы являются для покупателей определяю­щими при выборе товара;

— что ценят потребители в товаре фирмы больше всего;

— насколько покупатели лояльны или привержены про­дукту организации;

— какой объем продаж может обеспечить рынок или сег­мент рынка;

— есть ли возможность увеличить число покупателей и за счет чего.

Портрет покупателя, как правило, составляется по сле­дующим характеристикам:

— демографические (пол, возраст, образование, сфера деятельности);

— географические;

— социальные (социальный статус, положение в обществе, занимаемая должность);

— доходно-имущественные (доход, накопленное богатство, располагаемое имущество);

— психологические (вкусы, предпочтения, привычки, цен­ности);

— отношение покупателей к товару фирмы (отрицатель­ное, нейтральное, приверженное).

Изучая своего потребителя, фирма также определяет, кто занимает более сильную позицию на рынке — фирма или потребитель и, соответственно, кто в процессе торга сможет склонить чашу весов в свою сторону. Так, в условиях дефицита товаров у фирмы более сильная рыночная позиция, чем у поку­пателя, и, следовательно, фирма может диктовать свои усло­вия, в том числе и по цене.

В условиях высокой конкуренции и избытка товаров, на­против, более сильная рыночная позиция у покупателя, и уже фирма вынуждена приспосабливаться и идти на уступки в первую очередь в отношении цены. Кроме того, рыночная по­зиция продавца и покупателя зависит от характеристики са­мого товара и от того, насколько он уникален и необходим по­купателю.

Если фирма предлагает на рынок уникальный и (или) не­обходимый потребителю товар, то ее рыночная позиция более сильная. Напротив, если товар фирмы не является уникаль­ным и не относится к товарам первой необходимости, то в этом случае более весомую позицию на рынке будет занимать по­купатель.

Кроме того, к факторам, которые определяют рыночную силу покупателя и которые должны быть обязательно про­анализированы фирмой, относятся:

— величина материальных и временных затрат покупа­теля для перехода от одного продавца к другому. Чем больше времени и денег необходимо потратить покупателю на поиск нового продавца, тем меньше его рыночная сила;

— уровень информированности покупателя. Чем лучше покупатель информирован, тем большей рыночной силой он обладает;

— наличие у товаров фирмы заменяющих товаров. Чем больше у товара фирмы заменителей, которые предлагают конкуренты, тем больше рыночная сила покупателя;

— чувствительность покупателя к изменению цены то­вара.

При анализе покупателей важно обращать внимание на то, кто покупает, кто потребляет и кто платит за товар фирмы, так как не всегда все три функции единовременно выполняет один человек. Например, детское питание покупают родители, а по­требляют дети.

Анализ поставщиков. В ходе анализа поставщиков не­обходимо проанализировать те факторы, от которых зависит эффективность деятельности самой организации, в том числе себестоимость и качество производимой продукции. При этом следует отметить, что поставщики — это рыночные субъекты, которые снабжают организацию сырьем, материалами, энерге­тическими, финансовыми и информационными ресурсами, го­товой продукцией.

Для того чтобы построить эффективные отношения с по­ставщиками, которые удовлетворяли бы всем требованиям ор­ганизации, необходимо детально и глубоко изучить их деятель­ность и условия партнерства с ними, а также очень серьезно подойти к вопросу выбора поставщиков. При этом очень важно обратить внимание на рыночную позицию поставщика, так как если он обладает большой рыночной силой, то он сможет дикто­вать свои условия фирме и сделать ее зависимой от себя. В свя­зи с этим выделим факторы, от которых зависит рыночная сила поставщика:

— размер расходов поставщика для поиска новых клиен­тов;

— уровень концентрации поставщика при работе с опреде­ленным клиентом;

— степень специализации поставщика;

— важность для поставщика сотрудничества с данным клиентом;

— уровень специализации фирмы при приобретении опре­деленных ресурсов у поставщика.

В ходе анализа деятельности поставщиков необходи­мо обратить особое внимание на следующие характерис­тики:

— стоимость поставляемого товара;

— срок исполнения заказа;

— точность исполнения заказа по объему поставок и вре­мени;

— гарантии качества товара;

— наличие дополнительных услуг, например военизиро­ванная охрана при доставке особо ценных грузов.

Анализ конкурентов. Особое место в процессе разработ­ки стратегии развития предприятия занимает анализ конку­рентов, т.е. тех фирм, с которыми организации приходится со­перничать на рынке за ограниченные экономические ресурсы и деньги покупателей.

Анализ рыночного соперничества начинается с определе­ния актуальных и потенциальных конкурентов. Конкуренция с некоторыми из них характеризуется значительной интенсив­ностью.

Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик и стратегий. Для создания стратегии необхо­димо выяснить следующие характеристики конкурентов: эф­фективность (объемы продаж, темпы их роста и прибыльность конкурентов), имидж и личность, цели, текущая и прошлая стратегия, культура, структура затрат, сильные и слабые сто­роны.

При этом необходимо осознавать, что конкурентами яв­ляются не только фирмы, производящие и поставляющие на рынок аналогичный продукт. Также в ходе анализа конкурент­ной среды необходимо принять в расчет потенциальных кон­курентов, которые могут прийти на рынок в ближайшее время, и фирмы, производящие замещающие товары. Например, кон­курентами кинотеатра будут не только все кинотеатры города, но также и другие заведения, обеспечивающие досуг, — теат­ры, кафе, клубы и т.д. Кроме того, на уровень конкурентной среды рынка оказывают влияние покупатели и поставщики, которые, обладая большой рыночной силой, могут ослабить по­зицию фирмы.

При этом зачастую фирмы, сосредоточивая свое внима­ние на реальных конкурентах, не принимают в расчет потен­циальных и поэтому теряют свои позиции на рынке. Однако если фирма помнит об угрозе потенциальной конкуренции, то она вовремя сможет отреагировать на появление нового конку­рента и даже попытаться предотвратить его вхождение на ры­нок путем построения различных барьеров. В качестве таких препятствий могут выступать:

— большой первоначальный капитал, необходимый для соперничества с сильным конкурентом;

— глубокая специализация в производстве товара;

— действие положительного эффекта роста масштаба, ко­торый приводит к снижению издержек по мере наращивания объема производства;

— знание и умелое использование в своей деятельности местных особенностей;

— контроль над каналами поставки и (или) сбыта продук­ции и др.

При этом в каждой конкретной ситуации более действен­ными могут быть те или иные барьеры, препятствующие появ­лению на рынке новых конкурентов.

Как было отмечено выше, конкурентной силой облада­ют также и фирмы, производящие замещающий продукт или услуги. При этом они могут не просто вытеснить фирму с рын­ка, а содействовать тому, что потребители перестанут нуждать­ся в товарах фирмы и полностью переключат свое внимание на товары-заменители. Чтобы этого не допустить, фирма должна быть технически готова и иметь соответствующие ресурсы для постоянного совершенствования своего товара.

100

3.3. Анализ среды

Результаты деятельности компании зависят не только от ее внутренних факторов, но и тех событий и тенденций, на ко­торые она не может оказать непосредственного влияния. Од­нако анализ среды является неотъемлемой частью разработки стратегии предприятия и предполагает исследование возмож­ностей и угроз, создаваемых внешней средой. При этом необхо­димо осознавать, что невозможно проанализировать все фак­торы среды и поэтому следует сосредоточиться на наиболее значимых для данного предприятия. Можно выделить следую­щие составляющие окружающей среды предприятия:

— уровень развития технологий в стране и регионе;

— модель государственного устройства;

— культура;

— экономическая система;

— демографическая обстановка;

— правовые нормы;

— политическое и социальное устройство и др.

Технологический прогресс может кардинально изменить

условия деятельности компании любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но устаревшими техническими решениями.

Исследование технологической составляющей позволяет следить за новыми тенденциями в развитии технологий и свое­временно внедрять их в деятельность своего предприятия. При этом новые технологии могут касаться как производства, так и сбыта и продвижения продукции. Например, отечественный рынок рекламы существенно отстает в своем развитии от ана­логичных рынков на Западе. Поэтому отечественным специали­стам целесообразно исследовать новые технологии, используе­мые при создании рекламы за рубежом. Так, одним из способов привлечения посетителей в торговые центры во Франции яв­ляется необычное украшение витрин, которые превращаются в настоящие произведения искусства, что для отечественных торговых центров пока несвойственно.

41

К сожалению, многие фирмы не принимают в расчет но­вые технологии в силу того, что не имеют возможности отсле­живать принципиальные изменения за пределами региональ­ного рынка. Однако это может привести к крайне негативным последствиям — снижению объема продаж, уменьшению доли рынка и т.д.

Одним из эффективных способов совершенствования то­варов и технологии является процесс переноса высокотехно­логичных разработок из научных лабораторий на рынок, где их могут приобрести предприятия и внедрить в свое производ­ство. В результате подобного взаимодействия науки и пред­принимательства рынки отдельных товаров в очень короткие сроки могут радикально измениться. Это произошло с рынком фотоаппаратов, когда появились цифровые фотоаппараты, с рынком телевизоров, когда появились плазменные и жидко­кристаллические модели телевизоров, с рынком аудиотехники, когда была разработана цифровая запись звука. В скором бу­дущем ожидается ряд кардинальных изменений в результате научных разработок в области нанотехнологий.

Изучать новые технологии и возможность их внедрения в деятельность предприятия важно не только для того, чтобы вовремя начать использовать достижения науки и техники, но и для того, чтобы правильно спланировать время отказа от использования устаревшей технологии. Таким образом, де­тальное изучение технологической компоненты окружающей среды предприятия позволяет руководству принимать свое­временные решения и не допускает использования когда-то передовой технологии и когда-то пользующихся спросом то­варов.

Государственная среда имеет особое значение для транс­национальных компаний, работающих в странах с высокой по­литической нестабильностью.

Во многих ситуациях стратегические решения невозмож­но принять в отрыве от культурной среды.

Знание экономической среды в стране или отрасли необхо­димо для прогнозирования соответствующих объемов продаж

100

в будущем, а также для определения специфических рисков и угроз.

Исследование тенденций и закономерностей развития эко­номических процессов позволяет понять, как между отраслями и предприятиями распределяются ограниченные экономиче­ские ресурсы. Доступ к ресурсам является необходимым усло­вием для успешного развития любого предприятия.

При этом в ходе изучения экономической ситуации необ­ходимо остановиться на следующих показателях:

—• динамика изменения макроэкономических показателей (ВНП, ВВП, ЧИП);

— виды и ставки налогов;

— темпы инфляции;

— размер безработицы;

— ставка ссудного процента;

— состояние платежного баланса страны и др.

Кроме того, в ходе исследования экономической системы можно принять в расчет такие факторы, как общие тенденции экономического развития, качество рабочей силы и ставки за­работной платы, тип конкуренции на рынке; половозрастная структура населения; степень развитости рыночных отно­шений.

В ходе исследования указанных выше показателей и фак­торов более важным является не их точное цифровое значение, а то, как состояние того или иного экономического показателя может отразиться на деятельности предприятия. Также при разработке стратегии предприятия важно не просто анали­зировать имеющиеся данные, но и пытаться прогнозировать, с какими возможностями и угрозами со стороны экономических процессов может столкнуться предприятие. Например, сни­жение уровня доходов населения может привести к падению спроса на продукцию фирмы, что, несомненно, является для нее угрозой, или снижение учетной ставки процента ЦБ РФ может привести к снижению процентных ставок коммерческих банков, что является возможностью для предприятия получить кредит на более выгодных условиях.

43

При этом анализ экономической составляющей макро­окружения не должен заключаться в анализе ее отдельных элементов. Такой анализ всегда должен носить комплексный характер и формировать общую картину уровня экономиче­ского развития. В итоге с его помощью предприятие может оце­нить свои риски, уровень конкуренции на рынке и степень при­влекательности рынка или отдельных его сегментов.

Демографические тенденции влияют на развитие многих фирм. Соотношение людей разных возрастных категорий наи­более важно для тех, чья продукция ориентирована на опреде­ленные группы.

Анализ правового регулирования в первую очередь требу­ет детального изучения законов и других нормативных актов, регламентирующих деятельность предприятия. Это позволит предприятию отстаивать свои интересы в рамках правовых норм и сотрудничать с другими субъектами на правовой основе. Однако подобный анализ не следует сводить к простому изуче­нию правовых норм. Также необходимо учитывать, какие тра­диции сложились в области права, насколько правовая систе­ма действенна и эффективна и как на практике реализуются правовые нормы.

Для разработки стратегии более значимыми аспекта­ми правовой среды являются динамика ее развития, уровень правовой защищенности, возможность и степень контроля со стороны общества за деятельностью правовой системы. Кроме того, важно знать, насколько обязательны для исполнения нор­мы права, распространяются ли они на всех субъектов рынка в одинаковой степени или имеются какие-то исключения и ка­кие санкции будут применены по отношению к организации в случае несоблюдения ею определенных правовых норм.

Изучение политической составляющей необходимо для формирования ясной и целостной картины о намерениях го­сударственной власти относительно направлений развития общества и тех механизмах, с помощью которых государство предполагает реализовывать свою политику. Например, ру­ководство нашей страны взяло курс на построение в России

100 44

социально ориентированной рыночной экономики с акцентом на масштабные социальные программы. Для предприятий это должно явиться сигналом для обеспечения своих сотрудников полным социальным пакетом и пониманием того, что только та­кое предприятие может считаться успешным и рассчитывать на государственную поддержку.

В ходе изучения политической составляющей необходи­мо сосредоточиться на следующих моментах:

— какие программы в области экономики предлагают те или иные политические партии;

— интересы представителей каких классов защищают те или иные партии;

— на правительственной политике в отношении развития отраслей и регионов;

— на изменениях в законодательстве, которые планиру­ются на ближайшее время и как они могут отразиться на дея­тельности предприятия.

Так, в настоящее время политические партии, представ­ленные в Государственной Думе РФ, предлагают различные программы по выходу страны из финансово-экономического кризиса. Например, партия «Единая Россия» делает акцент на государственной поддержке банковской системы и реального сектора экономики, а КПРФ предлагает национализировать частную собственность и обратить внимание на молодежь.

При этом в ходе анализа политической системы страны важно обратить внимание на следующие характеристики:

— что определяет политику правительства;

— насколько правительство может влиять на экономиче­скую ситуацию в стране;

— насколько политика правительства эффективна;

— какова сила оппозиционных политических партий и др.

Например, сейчас, в условиях финансово-экономического

кризиса, мы можем наблюдать очень активную политику пра­вительства по поддержке предприятий и населения. Однако проводимая политика не всегда дает ощутимый результат осо­бенно в краткосрочном периоде, о чем свидетельствуют расту­

щая безработица, сокращение объемов производства, инфля­ция и другие негативные проявления кризиса.

Одним из ключевых моментов в политической среде яв­ляется борьба за власть, которая, в свою очередь, определяет процесс обращения денег. При этом власть определяет, в каком размере деньги уплачиваются предприятиями в виде налогов в государственный бюджет и в каком размере и при каких усло­виях предприятия могут рассчитывать на государственную под­держку. И тот и другой аспекты могут стать как возможностью, так и угрозой для дальнейшего развития предприятия.

Следующей составляющей макроокружения организации является социальное устройство общества, которое также ока­зывает влияние на деятельность предприятия. В связи с этим в ходе анализа необходимо обратить внимание на следующие социальные процессы:

— традиции и обычаи, сложившиеся в обществе;

— отношение человека к труду;

— наиболее значимые'человеческие ценности;

— уровень образования в обществе и др.

При этом отличительная особенность социальной компо­ненты заключается в том, что она влияет на другие составляю­щие макроокружения и на внутреннюю среду предприятия. Поэтому организация должна постоянно изучать изменения в социальной среде, так как они могут привести к существен­ным изменениям в окружающей среде предприятия.

Наибольшее влияние социальная компонента оказывает на потребительские вкусы и предпочтения, от которых в пер­вую очередь и зависит величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою про­дукцию.

Стратегическая неопределенность, вызванная любой ком­понентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно ненасыщенной области, т.е. стратегически важной сферы, в которой будет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.

100 46

3.4. Методы анализа среды

В рамках стратегического управления основная цель ана­лиза среды — это определение возможностей и угроз, которые формируются во внешней среде и могут оказывать влияние на сильные и слабые стороны самой организации. В отечест­венной и зарубежной практике существует несколько методов анализа среды, основные из них представлены ниже.

Метод SWOT. Наиболее популярным методом исследова­ния среды является SWOT-анализ, несомненным достоинством которого является возможность одновременного исследования внешней и внутренней среды предприятия. Данный метод осно­ван на оценке четырех взаимосвязанных характеристик: сила (strength) предприятия; слабость (weakness) предприятия; воз­можности (opportunities) для предприятия со стороны внешней среды; угрозы (threats) для предприятия. Использование данно­го метода позволяет определить зависимость между сильными и слабыми сторонами предприятия и угрозами и возможностя­ми со стороны внешней среды. Для этого сначала выявляются сила и слабость организации, оцениваются возможности и угро­зы, а затем определяются их взаимосвязи, например способы усиления слабых сторон за счет возможностей внешней среды.

Существует целый набор характеристик, способных вы­ступать в качестве сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. Ниже представ­лены некоторые из них.

Сильные стороны:

— выдающаяся компетентность;

— адекватные финансовые ресурсы;

— высокая квалификация;

— хорошая репутация у покупателя;

— известный лидер рынка;

— изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

— возможность получения экономии от роста объема про­изводства;

— защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурент­ного давления;

— подходящая технология;

— преимущества в области издержек;

— преимущества в области конкуренции;

— наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

— проверенный временем менеджмент. Слабые стороны:

— нет ясных стратегических направлений;

— ухудшающаяся конкурентная позиция;

— устаревшее оборудование;

— более низкая прибыльность;

— недостаток управленческого таланта и глубины владе­ния проблемами;

— отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

— плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

— внутренние производственные приемы;

— уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

— отставание в области исследований и разработок;

— очень узкая производственная линия;

— слабое представление о рынке;

— конкурентные недостатки;

— маркетинговые способности ниже среднего уровня;

— неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

— выход на новые рынки или сегменты рынка;

— расширение производственной линии;

— увеличение разнообразия во взаимосвязанных про­дуктах;

— добавление сопутствующих продуктов;

— вертикальная интеграция;

— возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

— самодовольство среди конкурирующих фирм;

100

— ускорение роста рынка. Угрозы:

— возможность появления новых конкурентов;

— рост продаж замещающего продукта;

— замедление роста рынка;

— неблагоприятная политика правительства;

— возрастающее конкурентное давление;

— рецессия и затухание делового цикла;

— возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

— изменение потребностей и вкуса покупателей;

— неблагоприятные демографические изменения. Каждая организация при проведении SWOT-анализа может

дополнять или конкретизировать этот список исходя из ситуации, в которой она находится в момент проведения исследования.

После того как организация составит список всех четырех составляющих SWOT-анализа, она может приступать к выяв­лению взаимосвязей между ними. Для этого она может исполь­зовать следующую матрицу (табл. 1).

Таблица 1

Матрица SWOT¹

Параметры внеш- ней среды Параметры —^ предприятия	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	СИВ	СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	СЛВ	СЛУ

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

49

В левой части матрицы располагаются два блока, в кото­рые необходимо вписать выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации. Сверху также располагают­ся два блока, в которые вписываются возможности и угрозы внешней среды. На пересечении этих блоков в центре матри­цы образуются четыре ячейки, в которые необходимо вписать следующие парные комбинации: сила и возможности (СИВ), сила и угрозы (СИУ), слабость и возможности (СJIB), слабость и угрозы (СЛУ). Среди обозначенных парных комбинаций необ­ходимо выбрать наиболее значимые, которые будут положены в основу при разработке стратегии развития предприятия.

На основании парных комбинаций, записанных в ячейке СИВ, необходимо разрабатывать стратегию, направленную на укреп­ление сильных сторон организации за счет возможностей внеш­ней среды. Например, сильной стороной организации является ее высококвалифицированный персонал, при этом на рынке наблю­дается рост спроса на продукцию предприятия. В этой ситуации целесообразно выбрать стратегию роста, которая позволит ис­пользовать потенциал персонала и увеличить долю рынка пред­приятия за счет растущего спроса. Парные комбинации, запи­санные в ячейке С JIB, могут быть положены в основу разработки стратегии, которая позволит усилить слабые стороны предприя­тия за счет возможностей внешней среды. Например, слабой сто­роной организации является устаревшая технология, а государ­ство проводит политику поддержки предприятий, внедряющих в свое производство новые технологии, путем предоставления налоговых льгот и низкопроцентных кредитов на закупку нового оборудования. В этой ситуации целесообразно применять стра­тегию технологического обновления производства.

Если парная комбинация располагается в ячейке СИУ, то стратегия должна быть направлена на устранение внешней угро­зы за счет сильных сторон организации. Например, снижение доходов населения в условиях кризиса является несомненной угрозой для предприятия, так как может привести к снижению спроса на ее продукцию. В этой ситуации можно использовать такие сильные стороны организации, как эффективная марке­

100

тинговая деятельность или возможность снижения себесто­имости за счет нового оборудования. Для парных комбинаций, находящихся в ячейке СЛУ, необходимо предложить стратегию, способную не допустить ухудшения состояния и так слабых сто­рон организации под воздействием внешних угроз. Например, торговая марка организации является малоизвестной, и при этом на рынке ожидается появление сильного конкурента. В этой си­туации можно применить стратегию агрессивного маркетинга, которая позволит в короткие сроки «раскрутить» торговую марку фирмы, но при этом потребует больших дополнительных затрат. При разработке стратегии на основании SWOT-анализа необхо­димо помнить, что внешние угрозы могут переходить в возмож­ности, и наоборот. Например, если возможностью сумеет рань­ше воспользоваться конкурент, то для предприятия она может стать угрозой. Или, наоборот, если предприятие вовремя заметит внешнюю угрозу и сумеет ее предотвратить, то это даст ему воз­можность усилить свою позицию по отношению к конкурентам.

Матрица возможностей. Анализ внешней среды органи­зации не должен ограничиваться выявлением возможностей и угроз, наряду с этим необходимо оценивать их влияние на стратегию предприятия. Для оценки воздействия возможно­стей внешней среды на стратегию организации можно исполь­зовать метод позиционирования каждой возможности на ма­трице возможностей (табл. 2).

Таблица 2

Матрица возможностей¹

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ВС	ВУ	вм
Средняя	сс	СУ	см
Низкая	НС	НУ	нм

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и доп. — М.: Экономиста, 2004.

51

Матрица возможностей строится по следующему прин­ципу. Слева по вертикали отмечается вероятность того, что организация сумеет воспользоваться возможностью, предо­ставляемой внешней средой. При этом выделяют три уровня вероятности — высокая, средняя, низкая. Сверху по горизонта­ли отмечается, насколько сильное воздействие может оказать возможность на деятельность предприятия. Выделяют три сте­пени воздействия — сильное, умеренное и малое. В результа­те построения матрицы в ее центре образуются девять полей, в которые вписываются выявленные в процессе SWOT-анализа возможности. Каждое из этих полей имеет разное значение для предприятия. Если возможность попала на поля ВС, ВУ и СС, то она имеет очень большое значение для предприятия и ее не­обходимо учесть при разработке стратегии. Если возможность попала на поля СМ, НУ и НМ, она малозначима для предпри­ятия и ее можно проигнорировать при разработке стратегии. Возможности, расположенные на оставшихся полях матрицы, не имеют особого значения, поэтому могут быть использованы предприятием, если для этого имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз. Строится аналогичным образом Слева по вер­тикали отмечаются три степени вероятности реализации угрозы— высокая, средняя и низкая. Сверху по горизонтали отмечаются воз­можные последствия для организации в случае реализации угрозы. Таких последствий выделяют четыре типа: разрушение, критиче­ское состояние, тяжелое состояние и «легкие ушибы» (табл. 3).

Таблица 3

Матрица угроз¹

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разру­шение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	BP	ВК	ВТ	ВЛ

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

100

Окончание табл. 3

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разру­шение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Средняя	CP	СК	СТ	СЛ
Низкая	HP	НК	нт	НЛ

Если угрозы попали на поля BP, ВК и CP, то они очень опасны для организации и механизмы их устранения обяза­тельно должны быть представлены в стратегии развития. Если угрозы попадают на поля ВТ, СК и HP, то они также достаточ­но опасны для организации и поэтому должны находиться на постоянном контроле у руководства. Угрозы, попавшие на по­ля НК, СТ и BJI, не имеют первостепенного значения, но также требуют разработки мероприятий по их устранению. Угрозы, расположенные на оставшихся полях, не требуют срочных ме­роприятий по их ликвидации, но они могут находиться в поле зрения руководства, которое должно отслеживать тенденции их развития.

Составление профиля среды. Кроме вышеописанных ме­тодов по исследованию внешней и внутренней среды организа­ции, можно использовать метод составления профиля. В рамках данного метода существует возможность составлять профили как для макроокружения, так и непосредственного окружения предприятия и его внутренней среды. Использование данного метода позволяет оценить, насколько значимы для организа­ции те или иные факторы среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В профиль среды выписываются отдельные факторы среды (их количество определяется в за­висимости от целей и масштабов исследования) (табл. 4). Каж­дому фактору экспертным путем дается оценка важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; направленности вли­яния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

53

Таблица 4

Профиль среды¹

Фактор среды	Важность для отрас­ли, А	Влияние на организа­цию, В	Направлен­ность влияния,С	Степень важности, D = А х В х С
1.
2.
3.

После этого экспертные оценки перемножаются между собой, и в результате получается интегральный показатель, отражающий степень важности каждого фактора для пред­приятия. С помощью данного метода руководство организации может понять, какие факторы внешней среды имеют первосте­пенное значение для их организации и, соответственно, требу­ют большего внимания.

Таким образом, анализ среды — это важный и очень трудоем­кий этап в процессе разработки стратегии предприятия. Он требу­ет детального исследования тенденций и процессов, протекающих как во внутренней, так и во внешней среде организации. Также он предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды и их взаимоза­висимости. Очевидно, что без исследования среды организация не может успешно развиваться и достигать поставленных целей.

3.5. Внутренний анализ и его элементы

Внутренний анализ необходим для детального исследо­вания стратегически важных аспектов самой организации. В частности, в рамках внутреннего анализа изучается эффек­тивность деятельности, а также основные детерминанты стра­

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и доп. -— М.: Экономиста, 2004.

100

тегии (сильные и слабые стороны, стратегические проблемы). Внутренний анализ, подобно внешнему, в качестве точки от­счета имеет конкурентную стратегическую бизнес-единицу, но может с успехом проводиться и на агрегированном уровне, например на уровне подразделений или компаний. Допустим, внутренний анализ торгово-производственной фирмы может проводиться как на уровне отдельного торгового и производ­ственного звена, так и на уровне всей фирмы.

Анализ результатов деятельности. В ходе анализа ре­зультатов деятельности предприятия оцениваются как фи­нансовые, так и нефинансовые показатели. При этом в первую очередь стоит обратить внимание на показатели, характери­зующие эффективность существующей стратегии. К ним от­носятся прибыль, объемы продаж, рентабельность основных и оборотных активов, чистая дисконтированная стоимость ин­вестиционных проектов.

К нефинансовым показателям, которые необходимо оце­нивать в ходе анализа внутренней среды, относятся степень лояльности и приверженности покупателей торговой марке, качественные характеристики товара (дизайн, упаковка, удоб­ство в использовании и др.), удовлетворенность персонала и др.

Например, анализ результатов деятельности торговой фирмы может выглядеть следующим образом. Объем реализо­ванной продукции через розничные магазины в 2008 г. составил 11 050 тыс. руб. Рост по сравнению с 2007 г. составил 34,7 5%. Пла­нируемый товарооборот в рознице в 2009 г. — 14 889,8 тыс. руб.

Объем продаж через службу оптового склада и непосред­ственно через торговых агентов в 2008 г. составил 40 000 тыс. руб. Планируется увеличение продаж через данный канал сбыта продукции к концу 2009 г. до 55 920,0 тыс. руб., что на 39,8% боль­ше 2008 г. Из этой суммы план продаж VIP-клиентам составит 7600 тыс. руб. Следует отметить, что продажи VIP-клиентам не выделяются отдельно и осуществляются через общий отдел продаж менеджерами активного сбыта.

Рентабельность основной деятельности, которая показы­вает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. за­

55

трат предприятия, составила в 2006 г. — 22%, в 2007 г. — 16%, в 2008 г. — 27%. Анализируя данные показатели, можно сде­лать вывод, что в последний год наблюдается положительная динамика увеличения размера прибыли от реализации в сумме затрат предприятия. За 2007 г. рентабельность продаж пред­приятия, которая показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции, снизилась на 6%, а за 2008 г. увеличилась на 11% относительно 2007 г. Проанализиро­ванные показатели не имеют нормативных значений и зависят от множества факторов, связанных с самим предприятием, но в результате анализа экономических результатов можно сде­лать вывод об определенной стабильности хозяйственной дея­тельности данного предприятия.

Портфельный анализ. Портфельный анализ предполагает рассмотрение результатов каждой сферы бизнеса, в которой конкурирует компания, а также их привлекательность для ком­пании. Одна из его целей — составление бизнес-плана, установ­ление портфельного баланса новых и зрелых товаров. Кроме то­го, необходимо поддерживать определенное равновесие между товарами, обеспечивающими компанию денежными ресурсами, и товарами, требующими значительных инвестиций.

Портфельный анализ целесообразно проводить, если фир­ма осуществляет несколько видов деятельности и есть необхо­димость оценить вклад каждого направления в общее развитие организации.

Детерминанты стратегии. В процессе анализа оценивают­ся также характеристики, определяющие стратегические воз­можности компании. Таких отмечено пять:

1) прошлая и текущая стратегия;

2) стратегические проблемы;

3) организационные способности и ограничения;

4) финансовые ресурсы и ограничения;

5) сильные и слабые стороны.

Оценка стратегии. Важными показателями, требующими особого изучения, являются прошлая и сегодняшняя стратегии предприятия.

56

Проблемы стратегического характера необходимо решать вовремя, иначе они могут привести к серьезным негативным последствиям в будущем. Например, для авиакомпаний такой проблемой может быть поиск инвестиционных средств, необхо­димых для обновления парка самолетов.

Организационные способности и ограничения. Внутрен­ний анализ включает в себя проверку внутренней организации: структуры, систем, людей и культуры.

Финансовые ресурсы и ограничения. Анализ финансовых ресурсов, будущих инвестиций помогает определить необходи­мый объем чистых инвестиций. При этом необходимо оценить финансовые ограничения: например, на протяжении следую­щих пяти лет инвестиционные ресурсы компании составят не более 20 млн долл. в год.

Сильные и слабые стороны. Стратегии целесообразно стро­ить по принципу устранения слабостей и эффективного исполь­зования сильных сторон. При этом сильные и слабые стороны организации зависят от активов компании и ее компетенции.

Вопросы для самоконтроля

1. Какова цель анализа внешней среды организации?

2. Перечислите основные составляющие внешнего ана­лиза.

3. По каким характеристикам может быть составлен про­филь потребителя?

4. Какие факторы должны быть изучены в ходе анализа потребителей?

5. От чего зависит конкурентная сила поставщика?

6. Что предполагает анализ конкурентов?

7. Какие изменения среды необходимо анализировать?

8. Охарактеризуйте метод SWOT в ходе анализа среды.

9. Какова сфера применения матрицы возможностей и мат­рицы угроз?

10. Охарактеризуйте процесс составления профиля среды.

11. Какие элементы включает внутренний анализ пред­приятия?