Загальні приклади

Досягнення

Статус

Дружба

Стабільність

Їжа

Організаційні приклади

Можливість розкрити свій потенціал

Посада

Престиж фірми

Пенсія

Зарплата

Потреби

у самореа-

лізації

Потреби у шануванні

Соціальні потреби

Потреби у безпеці

Фізіологічні потреби

Рішення конфліктів, формування колективу.

.

Найбільш неприємні моменти в роботі керівника пов'язані з необхідністю залагоджувати розбіжності між співробітниками, нерідко переростаючі в суперечки і навіть відкриті конфлікти. У подібних ситуаціях він переживає подвійні почуття. З одного боку, керівник хоче дати підлеглим повну свободу, щоб визначити їх можливості і побачити нове рішення тієї або іншої проблеми. З іншою - прагне створити згуртовану команду, здатну виконувати задачі, що стоять перед організацією. І без того нелегка доля керівника стає ще важче, оскільки у разі виникнення розбіжностей об'єктивність поступається місцем емоціям, а в результаті страждають самолюбність і взаємостосунки співробітників.

Оскільки розбіжності здатні серйозно ускладнити роботу керівника, надзвичайно важливо, щоб він розумів їх природу і умів справлятися з конфліктними ситуаціями. Задача даної статті - допомогти керівнику ефективно управляти співробітниками, для чого йому необхідно знати причини можливих розбіжностей поглядів і удосконалювати у співробітників навики спілкування.

Здатність керівника ефективно врегулювати конфлікт залежить від наступних чинників:

- уміння визначити і зрозуміти природу розбіжностей

- наявність декількох різних планів дій, з яких вибирається найбільш відповідний

- здатність управляти власними відчуттями, особливо тими, які можуть ослабити «соціальне чуття » (уміння визначити проблему) і гнучкість (здатність вибрати відповідний план дій) керівника

Для обговоренні проблеми внутрішньо фірмових конфліктів позначимо два важливі припущення:

1. Не слід оцінювати розбіжності між співробітниками, як однозначно «погане » або «хороше » явище. Розбіжності в поглядах можуть як принести користь компанії, так і викликати згубні наслідки, значно понизивши ефективність співробітників організації в цілому.

2. Не існує «єдиного правильного» способу врегулювання конфліктів. Можна постаратися уникнути розбіжностей, можна загострити їх і довести до відкритого конфлікту, а можна скористатися ними для пошуку нового рішення проблеми - все залежить від обставин. Керівник, що постійно згладжує нерівності у взаємостосунках співробітників, не може бути ефективним. Як, втім, і той, хто не припиняючись підкреслює індивідуальність своїх підлеглих в збиток співпраці і формуванню командного духу. На наш погляд, ефективним може вважатися лише той керівник, який, розглянувши безліч способів рішення конфліктів, вибирає з них найбільш відповідний, ґрунтуючись на своєму знанні ситуації і розумінні визначальних її чинників.

Природа розбіжностей визначається лежачою в їх основі проблемою. Можна виділити чотири головні предмети суперечок:

Факти. Іноді суперечка виникає через те, що люди по-різному розуміють проблему, мають в своєму розпорядженні різні відомості, довіряють або не довіряють тієї або іншої інформації, а то і просто неоднаково оцінюють власну владу і повноваження.

Цілі. Нерідко суперечка ведеться про те, чого необхідно досягти, - про цілі і задачі, що стоять перед департаментом, відділом, групою або одним керівником компанії.

Методи. Можуть існувати відмінності в поглядах на процедуру, стратегію або тактику, використовувані для досягнення бажаної мети.

Цінності. Часто причиною розбіжностей стають проблеми влади, міркування моралі, міркування про справедливість, законності і ін. Розбіжності в поглядах на питання етики можуть вплинути на вибір методів і цілей.

Якщо сторони не зуміють визначити природу розбіжностей дискусії вестимуться нескінченно, і взаємне нерозуміння часом лише посилиться. Визначивши предмет суперечок, керівник зможе знайти оптимальною рішення з погляду короткострокової і довгострокової користі для компанії.

Основні чинники виникнення конфлікту

Для того, щоб зрозуміти їх, керівнику слід відповісти на наступні питання:

- Чи використовують сторони, що сперечаються, одну і ту ж інформацію?

- Чи однаково вони сприймають цю інформацію?

- Чи не надає положення співробітника в компанії серйозного впливу на його позицію в суперечці?

Відповівши на ці питання, можна визначити три можливі чинники виникнення конфлікту: інформаційний, ролевий і чинник сприйняття.

Інформаційний чинник набуває чинності, коли розбіжність в думках обумовлена різними наборами фактів. Коли люди мають в своєму розпорядженні неповну інформацію про складну проблему, вони, подібно сліпим, починають сперечатися про її природу, замість того, щоб шукати рішення.

Чинник сприйняття пов'язаний з відмінностями в уявленнях про значущість одних і тих же сигналів. В цьому випадку кожна людина вибиратиме саме ту інформацію, яка, на його думку, є важливою, і трактувати її виходячи з свого життєвого досвіду, пропускаючи через індивідуальні «фільтри ». Одержана у результаті картина носитиме виключно суб'єктивний характер. Тому не варто дивуватися з того, що навіть найпростіші факти народжують в свідомості людей абсолютно різні образи.

Важливу роль виконує і ролевий чинник, оскільки кожен співробітник займає певне положення в суспільстві і компанії і це може вплинути на його позицію при обговоренні тієї або іншої проблеми, особливо якщо вона пов'язана з його суспільним або професійним статусом.

Етапи розвитку конфлікту

Серйозний конфлікт між співробітниками не виникає в один день. Він проходить декілька етапів розвитку, і від того, на якому з них втручається керівник, залежить, чи вдасться йому направити енергію сперечаються в потрібне русло.

Етап 1: припущення. Керівник взнає, що в компанії буде встановлене нове устаткування, внаслідок чого скоротиться число робочих місць в його відділі. Він припускає, що, як тільки ця інформація стане надбанням гласності, зразу ж почнуться суперечки про те, наскільки необхідні зміни, як їх слід проводити і як управляти можливими наслідками.

Етап 2: усвідомлені, але ще не сформульовані розбіжності. Співробітники дізнаються про нове устаткування і починають обговорювати цю тему. У них ще немає повної інформації, проте, напруга в компанії росте.

Етап 3: обговорення. Інформація про плани установки нового устаткування обнародувана. Співробітники ставлять питання, щоб зрозуміти, які наміри керівництва і наскільки остаточно ухвалене рішення. В процесі обговорення стає ясно, що відносини до даної проблеми неоднозначно: це витікає з характеру питань, що ставляться, і з реплік співробітників.

Етап 4: відкрита полеміка. Представник профспілки зустрічається з менеджером і висловлює свої заперечення проти даного плану. Останній, у свою чергу, приводить доводи, що підштовхнули керівництво до рішення встановити нове устаткування.

Розбіжності, які до цього не були чітко сформульовані, оформилися у вигляді конкретних точок зору.

Етап 5: відкритий конфлікт. Співробітники чітко позначили свої позиції; заперечувати наявність конфлікту далі неможливо. Є три варіанти дозволу ситуації: перемога, поразка, компроміс. Кожний з учасників суперечки прагне не просто використовувати вплив, але і ослабити позиції суперника.

Втручання керівника на кожному з цих етапів матиме різні наслідки. Найбільш ефективним воно виявиться на першому етапі, якнайменше ефективним - на останньому. У міру розвитку конфлікту міняється і інструментарій керівника. Саме тому йому необхідно не тільки мати повне уявлення про предмет суперечки і чинники, що впливають на позиції обох сторін, але і визначити, якого етапу досягли розбіжності.

Одним зі способів є попередження розбіжностей. Керівник цілком здатний запобігти виникненню розбіжностей серед своїх співробітників. Так, наприклад, він може приймати на роботу людей з схожим мисленням. Деякі компанії вважають за краще набирати фахівців, що мають аналогічний досвід, дістали однакову освіту, належать до однієї соціальної групи. Вони, як правило, мають близькі погляди, інтереси і цілі, одні і ті ж підходи до рішення проблем. Сформована з таких людей команда виявляється вельми згуртованою: керівник з легкістю передбачить любу. Реакцію персоналу, яка завжди співпадатиме з його власною.

Можна запобігти розвитку конфлікту, обмежуючи деякі міжособові контакти. Наприклад, два надмірно запальні співробітники можна помістити в різні групи або навіть офіси або просто не зачіпати в розмові з ними «гарячі» теми.

Деякі керівники обирають „придушення” розбіжностей. Деколи керівник, знаючи про існування розбіжностей між підлеглими, вважає, що їх відкрите обговорення може спричинити за собою непродуктивні суперечки і значно понизить загальну креативність команди, намагається не дати конфлікту вийти назовні. Він починає всіма силами підкреслювати значення лояльності, співпраці, командної роботи. У таких умовах навряд хто ризикне виказувати свою думку і тим самим провокувати конфлікт.

Керівник, крім того, може зажадати, щоб зустрічі конфліктуючих сторін проходили тільки в його присутності, це також зробить відкрите обговорення розбіжностей маловірогідним. Існує і інша тактика придушення конфліктів - коли керівник заохочує згоду і співпрацю в групі і якимсь чином карає порушників спокою і інакомислячих.

При загостренні розбіжностей підході керівник не тільки знає про існування конфлікту, але і прагне створити свого роду арену, на якій протиборчі сторони могли б з'ясувати відносини. Одночасно йому доведеться поклопотатися про те, щоб учасники суперечки одержали повне уявлення про предмет своїх розбіжностей і правила, по яких вестиметься дискусія, не забуваючи при цьому про свої посадові обов'язки і відповідальність.

Якщо відмінності між людьми ведуть до взаємного збагачення, а не загострення суперечностей, «дві голови » швидше знайдуть рішення, ніж кожна з них поодинці. Багато питань яснішають, коли люди працюють в тісному контакті.

Припустимо, керівник вибрав підхід - перетворення розбіжностей в пошук конструктивних рішень. Припустимо також, що керівник дізнався про розбіжності, коли тільки його підлеглі вже виявилися залученими в конфлікт. Що він повинен зробити в такій ситуації, щоб перетворити розбіжності в ситуації рішення проблеми?

Керівник може постаратися побачити у наявності розбіжностей в організації позитивні сторони. Важливо підкреслити, що в ході обговорення розбіжностей можна буде знайти більше рішень проблеми і здійснити надійнішу перевірку запропонованих методів її рішення. Роз'яснивши сторонам, що кожна з них, беручи участь в такій дискусії, сприятиме рішенню проблеми, керівник дасть зрозуміти, що в даній ситуації не буде переможців і переможених.

Керівник може уважно вислухати тих, що сперечаються, не оцінюючи їх позицій. Існує безліч свідоцтв того, що конфлікти затягуються і придбавають велику гостроту через те, що учасники не хочуть вислухати один одного. Кожна із сторін прагне «заглушити » або спотворити аргументи супротивника.

Керівник часто вважає, що варто йому втрутитися в конфлікт, як його учасники тут же спробують з'ясувати, на чиїй він стороні. Висловлюючи свою «історію », вони уважно стежитимуть за його реакцією, прагнути зрозуміти, яку позицію він зайняв, тому дуже важливо, щоб керівник вислухав аргументи обох сторін, віддаючи належне серйозності намірів кожної з них і утримуючись від коментарів, поки не будуть проаналізовані всі факти.

Слухаючи і намагаючись зрозуміти, керівник тим самим подає хороший приклад конфліктуючим сторонам. Використовуючи цей підхід і спонукаючи до його використовування протиборчі сторони, він вносить максимальний внесок в перетворення конфлікту в пошук конструктивних рішень.

Керівник може прояснити природу розбіжностей. У розпалі суперечки увага його учасників зосереджена на чомусь одному: фактах, методах, цінностях. Якщо один говорить про факти, а інший про методи, виникає озлобленість і роздратування. Керівник повинен, вислухавши доводи сторін, чітко описати предмет дискусії і направити в конструктивне русло.

Керівник може призначити відповідального за ухвалення остаточно рішення. Іноді бурхливі суперечки розгораються навколо предмету, що знаходиться поза компетенцією однієї з конфліктуючих сторін. Якщо співробітники мають різні уявлення про формальні повноваження того або іншого учасника дискусії, керівнику слід прояснити це питання і встановити чіткі рамки обговорення.

Керівника не можуть не турбувати негативні наслідки суперечок між співробітниками. Постійні конфлікти здатні згубно відобразитися на його кар'єрі і на діяльності всієї організації. Керівник, що цілком природно, побоюється викликати несхвалення як власних підлеглих, що володіють певним впливом, так і начальства. Його можуть стривожити надмірно гострі заяви співробітників, навіть якщо він і не віддаватиме собі в цьому звіту.

Керівник, якого не лякає можливість виникнення конфлікту, оскільки він добре уявляє собі його потенційні позитивні сторони, швидше і краще зрозуміє предмет і причини розбіжностей. Відповідно, йому потрібно менше часу, щоб знайти оптимальний вихід з ситуації, що склалася.

Методи формування колективу

Розробляючи заходи профілактики і усунення негативних явищ в колективі, керівник повинен, перш за все, орієнтуватися на критерії еталонного колективу, який характеризується:

- наявністю в колективі ясно вираженої мети, розумінням її важливості і діловим настроєм співробітників;

- члени колективу оптимально підібрані, пов'язують свої інтереси з професією і виконуваною роботою, володіють всіма необхідними професіонально важливими якостями;

- у колективі склалася довіра і взаємовиручка;

- формальні і неформальні лідери, як правило, співпадають;

- взаємостосунки з вищестоящим керівництвом позитивні;

- рівні освіти і потреб співробітників відповідають можливостям їх подальшого службового зростання;

- виявлені і контролюються причини текучості кадрів;

- сформована колективна думка.

Керівнику не варто забувати і про стиль керівництва, який визначається не тільки індивідуально-психологічними здібностями людини, але і вимогами ситуації. Досвідчений керівник використовує елементи тих стилів, необхідність яких диктується об'єктивними законами розвитку колективів і специфікою вирішуваних задач. Але оптимальний стиль завжди припускає наявність у керівника необхідної чутливості до ситуації, психологічної проникливості і уваги до людей.

Про ці особливості в розвитку колективу і керівника піде мова в даній допомозі.

Що стосується структури групи: це впорядкована система взаємодій і взаємостосунків учасників спільної діяльності. Елементом структури малої групи є статус окремого члена групи відносно інших. Статус людини в групі визначається його положенням (позицією, місцем) в системі групових взаємодій і взаємостосунків. Залежно від типу статусу визначається і тип структури групи. У соціальній психології виділяють два типи статусу: формальний (офіційний) і неформальний (неофіційний). Формальна структура задається офіційним розподілом обов'язків членів групи, їх взаємодією в процесі праці. Для неї істотні тільки ті властивості учасників групи, які визначаються їх формальним статусом і характеризують їх як соціально діючих елементів групової системи. Формальна структура групи є досить стійкою освітою. Вона складає ієрархічну систему, розташовану за принципом «керівник - підлеглі». Причому кількість ієрархічних ступенів залежить від розміру групи і її соціального статусу.

Лідер - член групи, який має найвищий позитивний статус, тобто має авторитет у інших і має на них вплив, визначає алгоритм рішення задач, що стоять перед групою.

Прийняті - члени групи, що мають середній позитивний статус і, як правило, підтримують лідера в його зусиллях вирішити групову задачу.

Ізольовані - члени групи, що мають нульовий статус і самоусунулися від участі в груповій взаємодії. Причинами такого самоусунення можуть бути особові особливості (наприклад, соромливість, інтроверсія, відчуття неповноцінності і невпевненості в собі).

Знехтувані - члени групи, що мають негативний статус, свідомо або несвідомо усунені від участі в рішенні групових проблем.

Поведінка групи в екстримальних ситуаціях.

Групи людей, як і окремі індивіди, потрапляючи в екстремальні ситуації, піддаються серйозним випробуванням і реагують на них. Відбувається групова адаптація до нових умов і вимог, в процесі, якій одні групи підвищують єдність, згуртованість, організованість, умножають свої сили, інші - втрачають залишки єдності, дезорганізуются, починають конфліктувати, втрачають здатність діяти спільно.

Загальна тенденція поведінки людей в екстремальних ситуаціях - не бути наодинці, знаходитися разом, діяти спільно, оскільки при цьому підсвідомо або усвідомлено вони відчувають себе в більшій безпеці. Встановлено, що один з найважливіших шляхів зниження тривожності індивіда - соціальна підтримка його з боку найближчого оточення, схвалення, підбадьорювання, пошана (деякі називають їх антистресом).

Добре відомий факт взаємозамінності членів колективу. У організованих групах, спеціально підготовлюваних до екстремальних ситуацій, звичайно передбачається розподіл обов'язків (хто і що робить). Але суцільно і поряд виявляється так, що, коли така ситуація раптово виникає, когось не виявляється на місці, або один або декількох чоловік відразу одержують поранення, а то і гинуть. У таких випадках хтось з колективу нерідко бере на себе виконання обов'язків інших, суміщаючи з своїми. Особливо важлива така замінюваність, коли не виявляється на місці або вибуває керівник (начальник, командир). У багатьох спеціально призначених для дій в екстремальних ситуаціях групах професіоналів така взаємозамінність передбачається і наперед відпрацьовується на учбових заняттях: для кожного готується не менше одного бойового заступника, а для керівника - двох.

Як тільки склався твердий намір створити колектив, лідер приступає до цього процесу. Лідер колективу повинен бути в курсі потреб своєї групи і мати достатньо чітку перспективу створення колективу через проходження декількох послідовних етапів розвитку. Життєво важлива відвертість, коли вголос говорять про все, діє зворотний зв'язок і на з'ясування перспектив теж відводиться час. Лідер групи повинен показувати високий ступінь відвертості - це істотна межа колективного підходу, а також бути уважним до членів групи, з'ясовувати їх індивідуальні потреби і створювати кожному з них можливості зростання і розвитку сильних сторін. Важливо, щоб дотримувалися наступні загальні правила:

- всі члени групи чітко уявляють собі цілі спільної роботи;

- уміння кожної людини відомі іншим, і функції розподілені;

- організаційна будова групи відповідає постійній меті і виконуваним задачам;

- у групі замислюються над методами роботи і намагаються їх удосконалювати;

- розвинена самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час і ресурси;

- є досить можливостей, щоб зібратися і обговорити будь-які питання;

- група підтримує своїх членів і створює тісні взаємостосунки;

- відносини в групі відкриті, і вона готова зустріти будь-які труднощі і перешкоди на шляху ефективної роботи;

Існує багато оригінальних програм створення працездатних груп, і у результаті складно запропонувати універсальний метод їх формування. Тому при створенні колективу керівнику доцільно вибрати найприйнятніше для його стилю керівництво принципи формування команди і в подальшій роботі не міняти правила гри.

Керівник, який дбає за ефективність своєї команди, візьме на озброєння такий прийом, як звернення до інтересів співробітника. Для цього керівнику або менеджеру по персоналу потрібно бути хорошим психологом. Річ у тому, що при виконанні роботи підлеглі керуються різними мотивами. Для одних важливий сам факт наявності роботи - для інших важлива матеріальна сторона, для третіх - творчий початок, для четвертих - колектив і т. д. Ось ці-то мотиви і інтереси потрібно розпізнати керівнику, щоб переконувати переконливо. Інший спосіб ефективного управління - це включення співробітника в обговорення якихось важливих питань. Хай ухвалене рішення буде далеко від того, що запропонував підлеглий, - головне, що він відчуває себе потрібним, відчуває, що до його думки прислухаються. Серед інших прийомів переконання - емоційність і образність мови, з якою начальник звертається до підлеглого. Дослідження показали, що інформація, передана слухачу виразним тоном, запам'ятовується в півтора рази краще, ніж той же текст, сказаний сухо і нецікавий. А серед невербальних способів широко відомі прийоми „говорящих рук”. Сенсом у цьому значенні, безумовно, є жест, коли руки протягуються до співбесідника долонями вгору. Таким чином, стаття зможе допомогти багатьом керівникам не тільки в теоретичному, але і в глибоко практичному плані.

Конфліктних ситуацій на підприємстві ніяк не уникнути, так як працюють на ньому люди з різними характерами та своїми принципами та амбіціями.

Існує багато оригінальних програм створення працездатних груп, проте складно запропонувати універсальний метод їх формування. Тому, компанією "Верес" використовуються майже всі типи з наведеної таблиці, для досягнення найкращого результату.

Поради	Пояснення
Встановіть ясні цілі	Мета повинна бути викликом, а критерії її досягнення цілком зрозумілими. Розумні колективи часто самі знаходять шлях, якщо знають, до чого треба прийти.
Починайте з малого	«великий дуб зростає з маленького жолудя». Успіх укріплює довір'я і створює основу для нового успіху. Люди віддають перевагу ідеям, в яких вони можуть розібратися.
Перш ніж діяти, добийтеся згоди	Без згоди майже нічого не можна змінити. Причетність зростає на основі справжнього розуміння. Досягнення згоди вимагає чималого часу.
Складіть реальний графік перетворень	«Москва не відразу будувалася». Іноді навчитися означає від чогось відучиться. Культурний рівень міняється дуже поволі.
Радьтеся часто і щиро	Люди можуть сказати багато цінного. Коли радяться, тим самим укріплюють згоду. Маніпулювання підриває можливість створити колектив.
Зв'яжіть створення колективу з організаційною роботою	Розробіть нову структуру, положення і інструкції. Люди з більшою готовністю підуть на експеримент, якщо це не вимагає більшого об'єму додаткової роботи.
Сміливо зустрічайте складні проблеми	Не кладіть складні питання під сукно, прагніть вирішити їх в першу чергу.
Заохочуйте відвертість і щирість	Із забобонами і помилковими поглядами легше справиться якщо обговорювати їх відкрито. Не пригнічуйте дискусії і опонентів.
Не викликайте помилкових надій	Обіцяти легше всього, складно виконувати. Невиконані обіцянки дискредитують.
Якщо потрібно, перебудуйте свою роботу	Створення колективу може збільшити об'єм роботи, методи ухвалення рішень і стиль керівництва.
Ніколи не пасуйте перед труднощами	Пам'ятайте, що невідоме лякає більше, ніж відоме. Якщо проблему висловити вголос, вона вже не здається страшною.
Краще бути дипломатом, ніж автократом	Людей не можна примусити змінити відношення. Людей можна примусити прикинутися що вони міняються. «ви можете загнати коня у воду, але не примусите пити»
Подумайте про кар'єру своїх співробітників	Люди люблять бути самі учасниками процесу ухвалення рішень. Керівник може відчути небезпеку швидкого просування молодого підлеглого. Окремі співробітники можуть перерости свої нинішні функції, і треба їх вчасно просунути. Можливий індивідуальний розвиток.
Заохочуйте творчу ініціативу	Нові ідеї породжують подальшу творчість. Існуючі методи і системи можуть виявитися під питанням.
Делегуйте повноваження	У людей різні сильні сторони і досвід. Делегування повноважень звичайно означає розвиток.
Приймайте допомогу ззовні, якщо це необхідне	Ретельно вибирайте, до кого звертатися. Приймайте на себе відповідальність за свої дії. У кожної людини із сторони свій погляд на проблему і досвід. Люди із сторони не хочуть брати участь в організаційній роботі.
Вчіться на помилках	«досвід – це сума накопичених помилок». Визнавайте свою неправоту. Регулярно аналізуйте хід справи. Заохочуйте зворотний зв'язок – це найцінніше, що можуть дати колеги. Справи говорять самі за себе.

Конфлікт на роботі – справа звична і, як правило, непередбачуване. Будь-яка людина хоч раз, але потрапляв в неоднозначну ситуацію. А ось вийти з неї з позитивним результатом вдається далеко не всім. Конфлікт може стати причиною звільнення, депресії, нервозності. Не дивлячись на це, навряд можна добитися того, щоб співробітники перестали з'ясовувати відносини на роботі. Якщо розбіжностей уникнути не вдається, топ-менеджмент компанії повинен виявити причину появи суперечок і постаратися мінімізувати їх наслідки

Якщо не надавати належної уваги проблемам виникнення конфліктів , вони можуть негативним чином позначитися на психологічному кліматі колективу і ускладнити бізнес-процеси компанії. Хоча, на думку багатьох психологів і менеджерів, розбіжності на роботі можуть сприяти як особовому зростанню співробітника, так і розвитку діяльності підприємства в цілому. За великим рахунком конфлікт може бути двох видів: виробничий і особовий. І деколи відрізнити їх один від одного стає не те що складне, а фактично неможливо.

Приклад конфліктної ситуації компанії "Верес"

Конфлікт відбувся через незрозумілість в тарифній та преміальній системі. Один з працівників цеха звернувся до начальника цього ж цеха з питання про невідповідність його заробітної плати до зарплати працівника, який виконує такі ж функції, що й він. Начальник відреагував спокійно. Він зібрав всіх робітників цеху з метою роз’яснення тарифної та преміальної системи, так як саме через заробітні плати були різні.

Я привела саме цей випадок, так як він зразково показує, що конфлікт потрібно налагоджувати спокійно, тихо, без втручання зайвої особи. І начальник вчинив правильно, так як не пояснивши зараз всю систему оплати, можливо, і надалі були б непорозуміння серед працівниками, що заважало не тільки їм, а і всьому відділу в роботі при досягненні поставлених результатів.