1.3. Психологический механизм принятия решений

Менеджер принимает управленческое решение на основе информации о сложившейся ситуации. В то же время особенности восприятия информации каждым человеком порождают психологические трудности ее подготовки.

Удерживаемые в памяти факты в ряде случаев обретают субъективный характер под влиянием их эмоциональной окраски. Поэтому менеджеры зачастую вносят в передаваемую информацию субъективную оценку, даже не подозревая об этом, тем самым как бы подсказывая то или иное управленческое решение. Повторная потеря части информации происходит при отображении того, что менеджер видел или слышал, при изложении на бумаге. В то же время выяснение подлинной картины события является важнейшим условием принятия обоснованных управленческих решений. Собственное видение проблемной ситуации формируется в сознании менеджера на основе анализа справок, отчетов, служебных записок. Для ускорения диагностики проблемной ситуации форма подачи информации должна быть приспособлена к особенностям мышления менеджера.

Условия эффективности управленческих решений – обоснованность, своевременность, выполнимость и другие – имеют не только организационную, но и социально-психологическую сторону. Так, обоснованность управленческих решений не должна вызывать сомнений у исполнителей.

Менеджеру нужно не только самому видеть преимущество данного управленческого решения, но и убедить в этих преимуществах своих подчиненных. Для эффективного управленческого решения важное значение имеет соответствие динамике событий во времени. Чтобы обеспечить это условие, менеджеру следует найти благоприятный момент для принятия управленческого решения и с учетом морально-психологического климата в коллективе проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому управленческому решению. Увеличение времени на подготовку срочного управленческого решения сокращает время на его реализацию, т.е. заведомо наносит ущерб его эффективности.¹¹

Одни управленцы могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие менеджеры периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2. Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Управленцам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Интересно, что многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов. Отраженных в табл. 1:

Вид психологического барьера	Проявление психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения.	Люди, принимающее решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, человек может посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.
Распыление внимания на частности в ущерб целому.	В попытках найти решение, внимание руководителя может цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

Табл. 1. Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений.

Практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки уже существующего решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления и пр. В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческое решение.

По мнению В.А. Смирнова, большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.

Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. По мнению В.А. Смирнова, к неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность. Согласно представлениям этого автора, существует модель преуспевающего руководителя, которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. В этот набор входят: экстравертированность, коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и еще тринадцать характеристик. Здравый смысл подсказывает, что найти человека с таким набором из такого количества идеальных психологических качеств, невозможно, а значит, что среди этих качеств есть менее и более важные. К последним, например, относится темперамент. В.А Смирнов предлагает свое видение влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений, которое приведено в табл. 2:

Тип темперамента	Особенности подхода к управленческому решению
Холерический	Предпочитают быстроту оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.
Сангвинический	Имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.
Флегматический	Предпочитают затратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.
Меланхолический	Очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Табл. 2. Влияние темперамента на выработку управленческих решений

Глава 2. Психологические аспекты принятия управленческих решений на торговом предприятии.

2.1. Характеристика объекта исследования

Исследования проводились на предприятии «Карапуз», находящегося по адресу г. Иваново, ул. Шубиных ТК «На Шубиных». Оно было основано в 2006 году в г. Иваново. Данный магазин осуществляет продажу детского питания, детской одежды, игрушек, а так же средства личной гигиены для детей.

В исследовании участвовали 13 сотрудников данной организации (из них четверо молодых людей и девять девушек). Возраст испытуемых находиться в промежутке от 25 до 40 лет. Коллектив вместе работает достаточно давно, пять лет. 10 из 13 человек имеют высшее образование, а 3 человека – среднее специальное образование.

Люди, участвующие в исследование имеют следующие профессии: продавец – консультант (6 человек), менеджер по персоналу (1человек), мерчендайзер (2 человека), менеджер по продаже (2 человека), бухгалтер (2 человека).

2.2. Исследование психологического климата на предприятии

В работе сделан анализ психического климата в рабочем коллективе предпреятия «Карапуз», с помощью таких методов как социометрический опрос, метод ценностно-ориентационного единства коллектива (ЦОЕК), графический и социометрический методы.

Итак, сначала был проведён социометрический опрос. Исследование с помощью данного метода содержит два основных этапа:

1 этап. Заполнение индивидуальной анкеты (рис.1)

Рис.1 Индивидуальная анкета социометрического опроса.

В центре проставляется порядковый номер члена группы, заполняющего анкету, а в секторах верхней и нижней половины – порядковые номера остальных. При заполнение анкеты, испытуемые должны ответить на вопросы: « К кому из коллектива вы испытываете симпатии?», «К кому из коллектива вы испытываете антипатии?».

На рисунке 2 представлены анкеты членов группы.

Рис. 2. Анкеты работников предприятия «Карапуз» участвующих в исследовании

Этап 2. Результаты заполненных анкет переносятся в таблицу (табл. 3)

Таблица 3

Результаты социометрического опроса

Члены группы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1	0	+	+	0	0	0	+	0	+	0	+	+	0
2	0	0	0	+	0	0	0	0	0	0	0	0	0
3	+	0	0	0	0	0	+	0	+	0	+	0	0
4	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
5	0	0	0	0	0	0	0	+	0	0	0	0	0
6	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
7	+	0	+	0	0	0	0	0	+	+	+	+	0
8	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
9	+	0	+	0	0	0	+	0	0	0	+	0	0
10	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
11	+	0	+	0	0	0	+	0	+	0	0	0	0
12	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
13	0	0	+	0	0	+	0	0	0	0	0	+	0

Условные обозначения:

симпатии «+», антипатии «–», социальная пассивность (равнодушие) «0».

В процессе обработки таблицы выявляется своя преобладающая эмоциональная атмосфера, сдерживающая поведение всех членов группы или раскрывающая их, своя культура отношений и свои нормы поведения. Позитивный уровень морально – психологического климата таблицы межличностных отношений, составляющий до 20 %,отражает низкую стадию коллективного сознания – «мы ничего не можем», до 60 % – «мы кое-что можем», до 100 % – «мы всё можем».

Исследуемый мной коллектив находится на уровне «мы сможем всё».

Для качественной оценки психологического климата в группе определяют коэффициент соотношения полученных положительных выборов к максимальному количеству положительных выборов.

Этот коэффициент характеризует сплочённости группы и называется коэффициентом сплочённости или коэффициентом стабильности коллектива.

Он определяется: Кс = ∑ (+) / (max ∑ (+)),

где max ∑ (+) = n x (n – 1);

n – Количество человек в группе.

Рассчитаем коэффициент сплочённости исследуемой группы:

max ∑ (+) = 13 x (13–1) = 156

Кс = 94 / 156 = 0,6

Чем выше значение коэффициента сплочённости, (максимальное его значение равно 1) тем сплочённее коллектив и наоборот. Исследования группы показали, что сплочённость коллектива равна 0,6; это означат что коллектив сплочённый.

Так же используя социометрический опрос можно выявить неформального лидера, для этого необходимо определить коэффициент соотношения выбора для каждого члена группы:

Кс ′ = ∑′ (+) \ max ∑ (+),

где ∑′ (+) – полученные положительные выборы конкретного участника опроса.

Сделав данные расчеты, получились следующие результаты:

Кс 1 ′ = 9 / 156 = 0,057

Кс 2 ′ = 6 / 156 = 0,038

Кс 3 ′ = 10 / 156 = 0,064

Кс 4 ′ = 6 / 156 = 0,038

Кс 5 ′ = 5 / 156 = 0,032

Кс 6 ′ = 6 / 156 = 0,038

Кс 7 ′ = 9 / 156 = 0,057

Кс 8 ′ = 6 / 156 = 0,038

Кс 9 ′ = 9 / 156 = 0,057

Кс 10 ′ = 6 / 156 = 0,038

Кс 11 ′ = 9 / 156 = 0,057

Кс 12 ′ = 8 / 156 = 0,051

Кс 13 ′ = 5 / 156 = 0,032

Высокий коэффициент соотношений выборов у того или иного работника говорит о его популярности в коллективе, об уважении и симпатии к нему, о его неформальном лидерстве в коллективе.¹²

Самый высокий коэффициент сплочённости принадлежит участнику под номером три, он и является неформальным лидером.

Следующий метод, с помощью которого проводилось исследование психологического климата в коллективе предприятия «Карапуз» является метод ценностно – ориентационного единства коллектива (ЦОЕК).

Данная методика позволяет определить доминирующие ценности исследуемой группы. При обработке по типу социометрии можно получить данные о структуре взаимоотношений в исследуемой группе.

Исследование состоит из двух этапов:

1 этап. Каждый человек выделяет для себя главное, к чему он хотел бы стремиться. Это и определенные цели, которых необходимо добиться (ценности-цели), и вполне конкретные качества личности, которые нужно использовать для их достижения (ценности-средства). Всей группе раздаются листы с указанными 10 качественными характеристиками личности, которые располагаются без учёта степени важности: требовательность, добросовестность, чуткость, тактичность, доброжелательность, принципиальность, энергичность, грамотность, скромность.

2 этап. Каждый работник должен проранжировать перечисленные качества. У наиболее важного качества ранг равен 1, у менее – 10. Полученные данные сводятся в таблицу (табл.2).

Таблица 4

Данные исследования характеристик личности

Члены группы	Треб-ть	Добросо- вестность	Чуткость	Такт-ть	Доброже- лательность	Прин-ть	Энерг-ть	Грамот-ть	Самост-ть	Скром-ть
№ 1	8	2	7	9	3	4	1	10	5	6
№ 2	6	4	5	2	10	1	9	7	8	3
№ 3	3	6	9	2	7	8	5	4	1	10
№ 4	6	3	7	5	4	2	8	9	1	10
№ 5	6	7	4	9	5	8	1	2	3	10
№ 6	9	1	8	7	3	6	5	10	2	4
№ 7	2	1	5	3	4	7	8	9	6	10
№ 8	2	5	9	7	1	3	8	6	4	10
№ 9	6	7	4	8	3	5	1	10	2	9
№ 10	4	1	7	5	2	6	3	8	9	10
№ 11	9	4	10	3	6	5	1	7	2	8
№ 12	4	5	9	8	7	2	1	6	3	10
№ 13	3	4	9	7	8	2	5	6	1	10
Сумма	68	50	93	75	63	59	56	94	47	114
Ср. сумма	5,2	3,8	7,15	5,8	4,8	4,5	4,3	7,2	3,6	8,8

Обработка результатов осуществляется следующим образом:

Самыми важными будут те качества личности, которые заняли первые три места. В нашем случае это добросовестность, энергичность и самостоятельность. Дальше высчитываем коэффициент ЦОЕК, который определяется по формуле:

К = b / b max x 100 %

b max = 6 x n, где b – количество реальных попаданий (в первую и последнюю тройку мест), b max – количество возможных попаданий (в первую и последнею тройку мест), n – число членов группы.¹³

Коэффициент ЦОЕК равен 57%, данное значение коэффициента говорит о том, что группа состоялась как коллектив, но ценностные ориентации пока не у всех одинаковы.

Далее использовался такой метод, как графический. По результатам опроса, занесенных в социоматрицу, строятся социограммы. Этот метод нужен для приема и регистрации, классификации и представления информации, которая отражает коммуникации, установки, отношения и статус людей в малых группах, а также статус различных групп и взаимоотношения между ними.

Каждый член группы, получив список всего коллектива, должен самостоятельно построить социаграмму взаимоотношений. Число членов группы, задействованных в социограмме, выбирается произвольно. На рисунке 3 показаны социограммы членов испытуемой группы.

рис.3. Социограммы членов испытуемой группы

Анализируя данные социограмм можно сделать вывод, что в коллективе почти все испытывают, друг к другу взаимную симпатию, взаимные неприязни отсутствуют, так же нет изолируемых элементов. Этот метод ещё раз подтверждает, что рассматриваемый коллектив имеет достаточно высокий уровень сплочённости.

И ещё один метод, использовавшиеся для анализа психологического климата коллектива, социометрический.

Социометрическое исследование заключает следующие этапы:

1 этап. Каждый член группы отвечает на вопрос: «Кого из своего коллектива Вы с большим желанием пригласили бы в гости к близким вам людям?». При этом нужно указать только трёх человек.

2 этап. Полученные результаты сводятся в таблицу (табл. 3) . По горизонтали заполняются данные о тех, кто выбирает. По вертикалям получают данные о тех, кого выбирают. Взаимный выбор обозначается *. Показатели удовлетворенности взаимоотношениями по горизонтали тесно связаны с частотой обсуждения в коллективе вопросов, непосредственно связанных с работой, а также с частотой контактов членов коллектива в свободное от работы время. В самой официальной обстановке между людьми так или иначе складываются личные отношения и они не могут не влиять на общую атмосферу в коллективе, на общий характер, стиль, тон взаимоотношений в группе.

3 этап. Подставляют данные в формулу: Кэ = S/m x 100%,

где Кэ – показатель эмоциональной сплочённости, степень удовлетворённости взаимоотношений в коллективе;

S – количество взаимных выборов;

m – количество всех выборов.¹⁴

Кэ = 33/39 х 100 % = 84 %

Показатель эмоциональной сплочённости равен 84 %, а это очень высокий результат.

Таблица 3.

Данные социометрического исследования

Взаимных выборов очень много, а это значит, что эмоциональные отношения в данном коллективе находятся на высоком уровне, у людей нет друг к другу неприязни.

4 этап. Теперь определим социометрический статус каждого члена группы, т.е. его положение в системе эмоционально – личных отношений.

Общепринято деление социометрических статусов на «звёзды» (в моём случае 8 и более выборов), предпочитаемые (3 – 7 выборов), принятые (1 – 2 выборов) и отвергнутые или изолированные (0 выборов).

«Звездой» в данной группе является человек под номером, 3 предпочитаемые люди под номерами 1,2,4,7,9,10,12, принятые члены группы под номерами 5,6,8,11,13, изолированных людей нет.

Для наглядности каждого данные исследования были помещены в социаграмму согласно социометрическому статусу (рис. 4) . В центральном круге располагается «звезда»; во втором круге предпочитаемые статусы; и в третьем принятые; в четвёртом – изолированные (в данном случае отсутствуют).

Рис.4

Социограмма социометрических статусов.