Организационное проектирование

1. Теоретические и методологические основы организационного проектирования систем упр-ия.

Методологические принципы ОП. В основе соврем. принципов ОП 2 подхода: 1)Проблемное ОП – выявление осн. проблем орг-ии, затем проектирование ее осн. элементов. Принципы: (анализ макрорынка (отрасли) орг-ии с составлением краткосроч. и долгосроч. прогноза; (анализ ближайших конкурентов и их возможных действий с составлением краткосроч. и долгосроч. прогноза; (анализ потенциала орг-ии; ??? Сост-ся на основе анализ 3 предыдущих принципов: соответствует ли развитие рыночной ситуации укреплению преимуществ орг-ии. Если нет, то любые работы по ОП явл. рисковыми и иногда заранее бесполезными. Если да, то необх-мо перейти к след. принципам. (опр-ие проблем развития орг-ии; (опр-ие стратегических целей; (разработка соотв. стратегий.2)Движение от цели орг-ии к ее стр-ре. Принципы: (установление целей орг-ии; (разработка стратегической концепции; (стратегия как осн. способ достижения успеха орг-ей: оцениваются возмождности, опасности, сильные, слабые стороны, разраб-ся бизнес-план; (строится орг. модель, где обязательными явл. стиль рук-ва и внешние требования как к орг-ии, так и к персоналу; (разрабатывается орг. стр-ра орг-ии. Необх. помнить, что проектир-ие орг. стр-ры д. соответ-ть критерию эффектив-ти. однако установленных критериев нет, чаще всего из заменяют устойчивым достижением целей орг-ии. Критерии эффектив-ти: -экономичность; -оперативность принятия решений; -надежность аппарата упр-ия; -своевременное выделение орг. проблем и т.д.

2. Методы проектирования систем упр-ия.

Специфика ОП состоит в том, что нельзя представить этот процесс в виде формального выбора наилучшего варианта. Собственно говоря, нельзя заранее сказать, что для проектирования конкретной организации есть самый эффективный и оптимальный метод.

Методология проектирования структур сначала строится на целях, а затем на механизмах их достижения. Следовательно, начав проектирование с целей, нужно подобрать любой и главное – самый эффективный метод проектирования организационных структур (ОС).

ОП использует как общенаучные методы (математические), так и специальные методы. Поэтапный процесс применения методов ОП с использованием элементов системного подхода выглядит следующим образом:

1. Выявление и описание элементов внешней среды (входы-выходы, знания, технологии)

2. Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды и будущей организацией.

3. Определение степени разнообразия, изменчивости, обратной связи элементов внешней среды.

4. Проектирование каждого элемента ОС с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

5. Формирование механизма управления с учетом специфики элементов ОС и ее внешней среды.

Существуют некоторые требования к организационному управлению, только в этом случае организация будет эффективна в среде, для работы в которой она спроектирована:

1. устойчивость – это свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений;

2. оперативность – это свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки;

3. гибкость – это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки;

4. непрерывность – это свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления.

Реальные результаты управления требуют эффективности организационного управления.

Методы ОП для организаций бюрократического (классический дизайн) и органического типов (неоклассический дизайн):

1. Метод аналогий - один из элементарных методов, суть которого заключается в перенесении успешно функционирующих организаций или их элементов на проектируемую организацию, когда заимствуется та часть структуры, которая на практике доказала свою эффективность.

2. Метод структуризации целей – вырабатывается система целей количественного и качественного характера, а затем следуют этапы:

   • разработка системы или дерева целей;

   • экспертный анализ – разрабатываемые цели анализируются на предмет соответствия некоторым принципам:

• однородности;

• кооперации;

• совпадения и т.д.;

3. составление карт прав и ответственности – составляются специальные документы, в которых цель и ее реализация закрепляются за каждым подразделением.

3. Метод организационного моделирования – включает в себя разработку самых разнообразных формализованных математических, графических, компьютерных и др. моделей, которые бы максимально эффективно отражали структуру будущей организации:

   • математико-кибернетические модели;

   • натурные модели;

   • математико-статистические модели.

4. Эспертно-аналитический метод: суть – в привлечении квалифицированных экспертов, которые лучше всех при данных условиях среды способны спроектировать структуру организации.

Любой применяемый метод должен проходить оценку эффективности. Критериями могут быть:

• эффективность достижения поставленной цели;

• критерии экономической и управленческой эффективности.

Типы ОС:

1. Традиционная (линейно-функциональная)

2. Дивизиональная

3. Матричная или проектная (самая адаптивная и динамичная) представляет собой две организационно-структурные схемы , расположенные перекрестно: горизонтальную и вертикальную. Пересечение схем образует матрицу, каждая клетка которой характеризуется двумя признаками подчинения.

3. Стр-ра и этапы организационного проектирования систем упр-ия.

ОП – процесс пост., д. сопровождать орг-ию в теч. всего цикла ее развития.

Этапы ОП:

1.Подготовка. Важно мобилизировать персонал, к-ый б. осущ-ть ОП или реорг-ию. Нужно разработать своеобразный мандат реорг-ии и ответить на вопр.: (каковы задачи и ожидаемые результаты деят-ти высших рук-ей по данному проекту? (цели по данному проекту в целом? (как достигать целей без нанесения малейшего ущерба орг-ии? (кто д.б. в гр-е по ОП или реорг-ии, какими проф-ми знаниями, навыками и опытом они д. обладать? (есть ли необх-ть повышения квалификации у этих сотр-ов и нужно ли привлекать для этого спец-ов со стороны? (после реорг-ии, вероятно, нек-ым сотр-ам понадобятся нов. навыки, как их привить? (по каким вопросам и как следует обращаться к работ-ам орг-ии с целью получения их помощи и доверия?

2.Сбор И и опр-ие проблем, к-ые необх-мо реорг-ть. (Выявление продуктов и услуг, максимально ориентированных на потребителя. (Маркетинговые ииследования для выявления потребит-го спроса. (Уточняются требуемые ресурсы. Нужно ответить на вопр.: (каковы осн. процессы в деят-ти орг-ии? (насколько эти процессы сочетаются с процессами запросов потребителей и поставщиков? Если между ними есть разница => орг-ия фун-ион-ет неоптимально, (среди всех процессов орг-ии нужно выделить стратегические, (какие процессы д.б. орг-ны, а какие д.б. спроектированы вновь? На этом этапе важно, чтобы собранная И была объективной, необх-мо выработать методы отсева ложной И.

3.Выработка общего и полного понимания решаемых проблем в фирме посредством ОП. Цель: разработать такое видение проблем, к-ое способно привести к скорейшему достижению целей. (Выяв-ся текущие орг. проблемы и все инф. потоки. (Планир-ся мероприятия текущего процесса и согласовываются намечаемые изменения. Необх-мо ответить на вопр.: (каковы основные и вспомогат. виды деят-ти, к-ые необх-мо реорг-ть? (как совершенствуется движение ресурсов И и операционного потока в ходе управл. процесса? (почему орг. изменения происходят так, а не иначе? каковыми они д.б. в наст. время и есть ли необх-ть вносить изменения в методы выполняемой работы? (насколько бизнес-план ориентирован на запросы потребителей и насколько его реализация способна изменить деят-ть орг-ии? (каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратег. союзниками и нужно ли просматривать эти границы для оптимизации работы? (каковы сильные и слабые стороны отд. реорг-ых процессов (желательно отрицат. изменения сделать минимальными)? (как эффективные орг. изменения проводят конкуренты? (какие изменения нужно провести, чтобы достигнуть эффективности конкурентов с минимальными затратами? (каковы причины отставания от конкурентов и как их быстро устранить? (каковы д.б. осн. выводы по данному этапу? (необх-мо все намеченные изменения сконцентрировать в опред. стратегии и наметить методы по доведению ее до всех раб-ков.

4.Орг-техническое проектир-ие. Цель – для процесса реалии-ии необх-мо подготовить спец. техническую карту ОП, к-ая вкл. в себя описания: (технологии в орг-ии; (стандартов; (процедур; (систем и видов контроля; (специфики управл. процессов в фирме. Осн. вопросы: (какие технич. ресурсы и технологии необх-мы в период реорг-ии? (как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии? (как б. взаимод-ть технич. и соц-ые элементы сист.?.

5. Соц-ое проектир-ие. Цель – выявление соц. аспектов в процессе реорг-ии. Вопросы: (какие технич. и трудовые ресерсы необх-мы в период проведения реоргии? (какие сущ-ют возможности для срочной реализ-ии всей программы и как для этого оптимизировать персонал? (какие изменения нужно провести в соц. сфере, чтобы это не привело к полной деградации намеченных проектных работ? (как изменяются обязанности сотрудников и какие программы для обучения необх.? (кто из персонала будест сопротивляться? (как с соц. т.зр. б. выглядеть новая спроектир-ая или измененная орг-ия?

6.Преобразование. Цель – разработка эксперим-ой версии и законченного произ-венного орг. проекта. Вопросы: (каогда необх-мо начинать контроль за проводимыми изменениями? Насколько правильно выбрана стратегия ОП? (какие механизмы д.б., чтобы устранять неожиданно возникающие проблемы? (какие меры нужно предпринять, чтобы преобразования прошли как можно более безболезненно? (как обеспечить непрерывность процесса перемен? (какие средства д.б. для перестройки орг-ии в целом?

Кроме названных этапов необхмо в целом по орг-ии проводить: (перед персоналом, участвующим в орг-ии, необх-мо поставить ясные цели, донести до него смысл и важность проводимых мероприятий; (у персонала д. появиться эффект-ые средства и возможности для орг-ии и проведения изменений; (на пресонал необх-мо возложить ответственность, обязанности, дать конкретные полномочия, а также установить стимулы.