Метод «мозгового штурма»
(автор – американский ученый А.Ф. Осборн; в основе – эвристические диалоги Сократа). Метод базируется на ряде психологических и педагогических закономерностей: коллективно генерировать идеи продуктивнее, индивидуальная творческая энергия часто тормозится «барьерами» (боязнь критики, чужого авторитета и т.д.) Метод «мозгового штурма» используется через различные типы «мозговых атак». Графическая модель применения приемов реализации метода представлена на рис.1275.
Базисный прием - «Прямая мозговая атака»
Метод реализуется как система сбора наибольшего количества идей, которые обсуждаются, классифицируются. Из представленных идей остаются оптимальные с точки зрения заданных условий. Система способствует освобождению от инерции мышления. Правила:
Абсолютный запрет критики предложений;
Поощрение реплик, шуток.
Успех атаки зависит от руководителя, который направляет ход дискуссии, ставит стимулирующие вопросы, подсказывает, шутит.
Участники: 4 – 15 человек (оптимально от 7 до 13 человек). Желателен разный уровень образования, специальностей (если это – взрослые), но баланс темпераментов. На работу дается от 15 до 60 минут. Отбор идей ведут специалисты-эксперты. Они оценивают идеи на двух этапах: на первом этапе выделяют наиболее оригинальные и рациональные; на втором этапе остаются оптимальные с учетом специфики поставленной творческой задачи.
-
Рисунок 12 – Графическая модель содержания этапов метода «мозгового штурма»
Пример задач для «мозговой атаки»:
Первый уровень сложности поставленной задачи:
Создать такой ассортимент услуг образовательного учреждения, который позволит ему иметь стабильный внебюджетный доход в течение года.
Создать такой закон о рекламе на телевидении и радио, который удовлетворил бы интересы всех сторон: граждан, рекламодателей, исполнителей рекламных заказов.
Второй уровень сложности поставленной задачи:
Поиск перспективных направлений сокращения издержек предприятия Х.
Подготовительная работа заключается в сборе необходимой аналитической информации. А именно:
Провести диагностику издержек. Для этого:
собрать и структурировать данные из системы управленческого учета и/или системы бюджетирования об издержках компании;
соотнести издержки и объекты деятельности — бизнес-процессы, подразделения, персонал;
произвести анализ издержек в разрезе вышеуказанных объектов на предмет их ранжирования по величине и степени управляемости. Анализ должен быть как можно более детальный при условии наличия необходимых исходных данных;
дополнительно будет полезно посмотреть на архивные данные по издержкам за последние 3-5 лет. Но если данные несопоставимы, то такой анализ будет некорректным76.
На основе анализа выделить перспективные направления снижения издержек.
«Массовая мозговая атака»
(Автор Дж. Дональд – США). Количество участников от 20 до 60 человек. Все участники делятся на малые группы 5-6 человек. В течение 25 минут каждая группа ведет свою прямую мозговую атаку. Позже начинается отбор и защита высказанных идей.
Пример задачи для решения:
Принцип Парето 80/20 определяет, что 20% продукции, клиентов или работников реально приносят 80% прибыли. Если это так, — а детальные исследования обычно подтверждают существование приблизительно настолько сильного дисбаланса, — то картину в целом нельзя назвать эффективной или оптимальной. Такое положение вещей подразумевает, что 80% продукции, покупателей или работников приносят лишь 20% прибыли. Что огромные силы уходят впустую. Что наиболее мощные ресурсы компании сдерживаются большинством гораздо менее эффективных ресурсов. Что прибыли могут быть многократно увеличены, если вы будете продавать больше выгодной для вас продукции, наймете более выгодных работников и привлечете больше выгодных покупателей (или убедите их покупать больше)77.
Задача: дать ответ на вопрос «Зачем продолжать выпуск 80% продукции, которая приносит лишь 20% прибыли?», например, на предприятиях ОАО «АВТОВАЗ» (на других предприятиях). Возможны варианты использования примеров предприятий одной отрасли, разных отраслей. С решением задачи по каждому предприятию работают разные команды.
«Мозговой штурм» – диалог с деструктивной отнесенной оценкой.
(Автор Е.А. Александров, модификация Г.Я. Буша). Суть метода связана с противопоставлением идей и контридей. Ход «мозгового штурма»:
1 этап – формируются малые группы, оптимальные по численности и психологической совместимости;
2 этап – создается группа аналитиков по анализу проблемной ситуации, формированию исходной творческой задачи, описанию методов деструктивной отнесенной оценки;
3 этап – ведется «прямая мозговая атака» – генерирование идей;
4 этап – идеи синтезируются (определяются признаки объединения идей и классификации их по группам), составляется их перечень;
5 этап – идет деструктурирование идей, то есть оценка их на реализуемость (через анализ препятствий к реализации);
6 этап – идет оценка критических замечаний по 5 этапам, составляется окончательный список идей.
В список идей включаются также и идеи, которые не были отвергнуты по критическим замечаниям – контридеи. Наибольший эффект достигается при работе групп «генераторов идей», анализа проблемной ситуации и оценки идей, генерирования контридей. Психолого-педагогические закономерности: реализуется принцип сотворчества, доверия творческим силам и способностям друг друга, используется оптимальное сочетание интуитивного и логического.
Недостаток «штурма»: идеи рассматриваются в общем виде без тщательной проработки, затруднено применение, если для обоснования идей нужны расчеты, требует высокого мастерства руководителя «штурма».
Пример задачи для решения:
На рассмотрение конкурсной комиссии представлен проект снижения издержек в финансировании учреждения здравоохранения на региональном уровне. В рамках проекта предусмотрена оптимизация как количества учреждений здравоохранения, так и медицинского персонала на 10%. Предусмотрено увеличение участков для обслуживания участковыми врачами в 1,5 раза. При этом объемы финансирования системы здравоохранения в целом не меняются (условия могут быть продолжены и конкретизированы).
Для организации работы группы экспертов, занимающихся деструктурированием идей, высказанных в ходе проектирования и дополненных через «прямые мозговые атаки», целесообразно использовать установки В.А. Гагарского78.
С постановки целей должно начинаться любое дело. Рискуя показаться банальными, напомним основной принцип постановки целей SMART. Цели должны отвечать следующим критериям:
•S - Specific (конкретность). Одна цель - снизить издержки. Другая цель - повысить эффективность затрат. Какие именно издержки? Мы можем вообще ничего не производить, и прямые производственные затраты будут минимально возможными. Хорошо ли это для компании?
•M - Measurable (измеримость). Надо указать, что именно является критерием достижения цели. Скажем, не снизить издержки вообще, а снизить их, допустим, на 20%.
•A - Attainable (достижимость). Надо понять, за счет чего планируется достигнуть цели, и провести проверку: возможно ли в принципе достигнуть заданной цели имеющимися средствами?
•R - Relevant (актуальность). Надо определить, адекватна ли наша цель и соответствуют ли ей имеющиеся средства. Допустим, мы решили, что производить усовершенствование деятельности будем за счет ее автоматизации. В этом случае надо произвести прогнозирование: не превысят ли затраты на автоматизацию возможную экономию ресурсов?
•T - Time-bound (ограниченность во времени). Следует четко указать, в какие сроки мы планируем достигнуть поставленной цели.
Исходя из практики подобных проектов в российских компаниях, наиболее типичными ошибками в постановке целей являются:
•неадекватность поставленной цели и ресурсов, выделенных на ее выполнение. Надо понимать, что сокращение издержек не бывает бесплатным. В любом случае мы что-то тратим, как минимум трудозатраты своего персонала на выполнение тех или иных мероприятий по сокращению издержек;
•чрезмерно заниженные сроки, запланированные на выполнение проекта. В итоге приходится все делать «на коленке». Результат этого предсказуем: «Хотели как лучше, а получилось как всегда»;
•постановка цели без анализа степени ее достижимости. Поскольку менеджеры могут не знать всей специфики деятельности и не учитывать имеющихся «подводных камней», цель может ставиться заведомо неисполнимая в текущих условиях. К этому же относятся в принципе неправильные постановки цели, например: «Сократить численность персонала на 10%», т. е. численность каждого подразделения на 10%. Но зачем нужно сокращать персонал непременно равномерно? Возможно, какие-то подразделения можно вообще ликвидировать, а какие-то, напротив, усилить персоналом. В результате численность персонала в целом по предприятию сократится, но оставшиеся будут работать эффективнее.