1. Западные концепции:

1. Типология корпоративной культуры Г. Xoфстеде

Голландский ученый Геерт Хофстеде осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных куль­тур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации в 64 странах. Он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Г. Хофстеде выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

• индивидуализм - коллективизм;

• дистанция власти;

• стремление к избеганию неопределенности;

• мужественность - женственность;

• долгосрочная - краткосрочная ориентация.

Коллективизм – это собирательный психолого-социальный термин, характеризующий любую доктрину, которая делает упор на важности и ценности коллектива.

Индивидуализм – это моральное, политическое и социальное мировоззрение, которое подчеркивает индивидуальную свободу, первостепенное значение личности, личную независимость и исповедует принцип «полагаться на самого себя». Индивидуализм противопоставляет себя идее и практике подавления личности, в особенности если это подавление производится обществом или государством

Смотреть приложение таблица 1.

Дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Смотреть приложение таблица 2.

Стремление к избеганию неопределенности измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать  рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Смотреть приложение таблица 3.

Мужественность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях.

Женственность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Смотреть приложение таблица 4.

Долгосрочная и краткосрочная ориентация

Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица. В отличие от пре­дыдущих четырех аспектов, для этого показателя таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области.

Смотреть приложение таблица 5.

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофстеде провел культурное картирование организаций многих стран мира.

Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для германских.

Индивидуализм пре­обладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм - в менее развитых и восточных; Япония занимает промежуточное положение.

Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в Германии, Австрии и Швейцарии; умеренно высокий показатель - в англоговорящих странах; наиболее низкий - в скандинавских странах и в Голландии, а уме­ренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах (например, в Таиланде), а также во Франции и Испании.

Показатель стремления избегания неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре.

Долгосрочная ориентация наиболее ярко выражена в восточных азиатских странах, особенно в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм - коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция власти/индивидуализм.

Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм.

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти/коллективизм.

1.2. Типология корпоративной культуры Р.Аккофа

Р. Акофф выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор-пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

1.3. Типология корпоративной культуры Ч.Ханди

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, - это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура. На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры: 1. «Культура власти» («культура Зевса») - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством. Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами, предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций. Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц. 2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения. 3. «Культура задачи» («культура Афины») - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Она начала формироваться в проектных и исследовательских организациях западных стран после второй мировой войны, в связи с выполнением крупных военных и аэрокосмических проектов и развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента. С 60-х годов достаточно широко используется в различных фирмах и компаниях, особенно при разработке новых продуктов, от компьютерных программ до косметики. По таким правилам действуют те компании, на рынке которых высока конкуренция и жизнь продукта короткая. 4. «Культура личности» («культура Диониса») - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании. По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения. При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

1.4. Типология Д.Зоненфельда

В типологии Д. Зоненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

1.5. Типология корпоративной культуры Л. Нельсона и Ф. Бернcа

Л. Нельсон и Ф. Бернc различают четыре типа компаний: "реагирующий", "отзывчивый", "активный" и "высокоэффективный". 

Смотреть приложение таблица 6.

Реагирующая организация

В реагирующей организации анализ ситуации сталкивается с атмосферой, где господствуют неуверенность и импровизация. Главная забота - это сохранить свое положение. Люди находятся в постоянном страхе за выживание компании, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований, даже если возникают подобные проблемы. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели. Работники всегда могут быть "подавлены" более высоким уровнем управления в общей цепи команд. Все контролируется и перепроверяется директором. Если организация имеет больше одного директора, то в компании могут образоваться "враждебные фракции". Для членов совета директоров, менеджеров и рабочих характерно чувство беспомощности. Люди становятся циничными, подавленными и подозрительными. Члены совета директоров говорят о сотрудниках компании, будто о детях. Заседания совета длятся бесконечно, даже если на них принимается малое число решений; они часто проходят в негативной, напряженной атмосфере. Вместо стратегического управления здесь составляются финансовые планы, содержание которых тщательно анализируется. Сотрудники занимают "оборонительные позиции" и пытаются организовать свою работу таким образом, чтобы не быть ответственными за совершенные ошибки. В такой компании наблюдается склонность к представлению всех событий в письменной форме, то есть на всякий случай всегда иметь доказательство своей невиновности, если в работе будут допущена ошибка. Цель работников состоит в том, чтобы рисковать как можно меньше и уклоняться от возможных "ударов". Негативное отношение и негативная внутренняя ситуация взаимно усиливают друг друга. Последствия проявляются в плохих рыночных результатах. Отзывчивая организация

Те, кто работает в отзывчивой организации, имеют высокие результаты и сконцентрированы на совместной работе. Процесс планирования здесь ограничен ближайшим будущим и связан с тем, каким образом распределить работу, чтобы добиться максимального результата. Менеджеры обращаются с подчиненными как со взрослыми и пытаются понять их. Здесь наблюдается высокий уровень сотрудничества, а руководство не ведет себя так сухо, как в первой модели организации. Рабочие совещания помогают работникам узнать, что ожидают от них, что сможет обеспечить их защиту. Они прекрасно работают в группах, сами же группы ориентированы на результаты. Группы проявляют достаточную гибкость и инициативу при координации работы, как того требуют обстоятельства. Руководство поддерживает их инициативу (здесь имеет место позитивная обратная связь), а также материально их поощряет. В чем нуждается подобная организация, так это в реальной долгосрочной перспективе, которая бы вдохновляла людей и поощряла их к достижению высокого уровня самореализации. Термин "отзывчивый" предполагает, что люди, работающие в такой организации, способны чутко реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события так, как им бы хотелось.

Активная организация

Руководители активной организации действительно являются истинными предпринимателями. Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели. Такие руководители мыслят стратегически. Они дисциплинированные, целенаправленные, и последовательные, а также инициативные. Для них будущее компании – это то, что они сами могут выбрать. Они не чувствуют себя во власти внешних сил, используя события наилучшим для себя образом. Они могут выбирать обоснованные цели, а также добиваться их осуществления. Персонал всей компании может договориться о желаемом будущем курсе, и соглашение будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании во внешней среде. Именно это делает стратегическое управление мощным инструментом мотивации работников, независимо от его роли при выборе разумного и перспективного предпринимательского курса. Каждый сотрудник компании должен одобрить сделанный выбор, касающийся будущего, и предпочтительно, чтобы с энтузиазмом. Все это имеет большое значение. Прежде всего, будущее должно соответствовать личным надеждам работников. Оно будет испытанием их сил, а прогресс компании будет обеспечен путем захвата определенных позиций на рынке. Цель активной организации - выиграть "войну", и это главный вопрос. Внимание и понимание должны быть главными для самих работников и в их взаимоотношениях. Активная организация нуждается в руководителях, которые со своими последователями способны так создавать атмосферу доверия и взаимной поддержки, чтобы сразу можно было определить потенциальные проблемы, прежде чем они перерастут в кризис. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками стиля руководства, сформировавшегося в активных организациях.

Высокоэффективная организация

Высокоэффективной организацией управляют люди, которые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. Таким образом, делом их жизни становится "путешествие к самому себе". И это "освобождает" большое количество энергии. Работа и коллектив - вот те инструменты, которые помогают выполнить поставленную задачу. Это может звучать довольно высокопарно, но в компаниях высокого уровня, входящих в категорию "превосходных", индивидуальное и коллективное выполнение работы действительно совпадают. Люди не могут больше работать "на босса" (как в активной организации) или только ради денег (как в отзывчивой организации), хотя высокоэффективная организация тоже должна зарабатывать деньги. Они не должны работать и на клиентов (как в активной организации, хотя, конечно, они должны беспокоиться о тех, кто оплачивает счета), они действительно работают над своим развитием.

Итак, фактически последние три типа организации по ряду характеристик частично совпадают. Каждый раз при переходе от одного типа организации к другому добавляются новые черты. В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии людей. Это способствует, с одной стороны, стимулированию их, помогая им преодолевать барьеры, созданию для них благоприятных возможностей, заключению контрактов - в общем, дает им простор для роста. С другой стороны, это приводит к регулированию роста, если он отвечает общим интересам компании. Если работники повышают свой уровень, то компания также изменит курс (что само по себе опасно), поэтому следует быть осторожным, чтобы предотвратить неограниченный рост. Рост прекрасен во всех отношениях, но он должен быть ориентирован на клиентов. И, в свою очередь, он не должен противоречить стремлению к выполнению заданий и достижению соответствующих показателей по выпуску продукции. Как помочь компании перейти от одного типа организации к другому. Это зависит в большей степени от стиля управления, который предопределяет границы процесса реорганизации. Если консультант имеет дело с руководителем, который не видит необходимости перехода к следующей стадии или не обладает для этого необходимыми личными качествами, то тогда консультант может сделать очень немногое. Кто не хочет отказаться от импровизации, тот навсегда останется на стадии реагирующей организации. Кто не способен перейти от ориентации на выпуск продукции (технологию или процесс производства) к ориентации на потребителя (к мотивации потребителя), вскоре будет удивлен, что его замечательный товар больше не продается. А кто исключительно ориентирован на потребителя, но не заинтересован в своем персонале, может добиться успеха в создании прочной компании, но не в достижении его уровня высокоэффективной организации. Но всего этого недостаточно, чтобы изменить менеджмент или позволить ему развиваться и дальше. Гораздо большее внимание надо уделять персоналу компании. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.

1.6. Типология корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов. Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Смотреть приложение таблица 7.