2. Бриф на организацию pr-кампании.

Основой для разработки и организации PR-деятельности служит бриф. Бриф – краткое изложение основных значимых характеристик PR-кампании или мероприятия, это документ, в котором заказчик фиксирует задание, которое должно быть реализовано средствами PR.

Таблица 3. Примерная структура брифа

Клиент
Информация о PR-объекте (позиции заполняются совместно с клиентом)
Описание объекта PR– характеристика продукта/услуг – ассортимент – ценовая политика
Характеристика потребительской аудитории
Уникальное свойство товара/услуги (при наличии такового)
Конкуренты: усилия конкурентов (слоганы, позиционирование, стилистика)
Образ марки на текущий момент/анализ предыдущих PR усилий по продвижению бренда
PR-кампания
Цель PR-кампании
Целевая аудитория
География кампании
Желаемый образ марки / желаемое позиционирование
Необходимые элементы PR-кампании
Бюджет производства
Другие
Сдача работ
Форма отчёта (презентационная, табличные данные и т.д.)
Язык
Срок сдачи работы
Текущее обсуждение
Задание выдал: Ф.И.О. Дата подпись	Задание принял: Ф.И.О. Дата подпись
Задание сдал: Ф.И.О.	Задание принял: Ф.И.О.

3. Роль исследования в планировании стратегии.

Х.Чайлдз отмечал в капитальном труде «Общественное мнение», что для успешного проведения РR-кампании не­обходимо комплексное изучение ситуации (РR-ситуации), всегда состоящей из трех очевидных компонентов:

– клиента (лицо, либо органи­зация);

– массы (население);

– процесса коммуникации (взаимодействие между ними).

Все эти составные элементы нужно постоянно изучать, анализи­ровать в их динамике и взаимодействии.

РR-специалист обязан знать:

– клиента: его историю, традиции, слабые и сильные стороны;

– соци­альные группы: их состав, структуру, уровень культуры, психологи­ческие особенности и т.д.;

– средства коммуникации: масштабность действий, способности персонала, профессиональные характеристи­ки, политические предпочтения, среду распространения и др.

Еще до разработки РR-программы необходимо выяснить исходную ситуацию. Что думает общественность? Нет никакого смысла тратить деньги только на то, чтобы получить «благоприятное паблисити» и собирать газетные вырезки: это бессистемный и «ненастоящий» РR, который заслуженно подвергается резкой критике со стороны специалистов. Чтобы этого не произошло, целесообразно провести коммуникационный аудит, т.е. изучить ситуацию внутри организации и внешнюю.

Процесс обострения проблемы начинается с чьего-то сужде­ния, что что-то либо не так, либо очень скоро будет не так, либо могло бы быть и лучше. Каждое за­явление о новых намерениях является доказательством того, что су­ществует некая реальная или потенциальная проблема, которую орга­низация намерена разрешить. Поэтому, когда сделано программное заявле­ние и объективно возникают разные оценочные суждения вокруг проблемы, необходима активизация систематической исследователь­ской работы, чтобы уточнить смысл и уяснить напряженность этих суждений.

 Формулировка проблемы подытоживает все то, что уже известно о проблемной ситуации, описывает ее в виде следующих специфиче­ских понятий, которые поддаются измерению:

– что является источником беспокойства?

– где кроется проблема?

– когда обострилась проблема?

– кто в нее втянут или кто от нее страдает?

– каким образом они оказались причастны к проблеме, и попали под ее воздействие?

– почему это беспокоит организацию и ее общественность?

4. Ситуационный анализ. Первый этап заключается в определении проблемы, целевых аудиторий, каналов коммуникации, выявлении тенденций, которые относятся к рассматри­ваемой проблеме или задаче. В литературе данный этап также обозначается термином «сканирование среды». Содержание этого этапа заключается в предоставле­нии исчерпывающей и достоверной информации об организации, ее публике, перспективных каналах коммуникации, существующих и потенциальных про­блемах. Формируется полная картина ситуации с уче­том всех групп интересов, которые в нее вовлечены. От точности и объективности исследования на пер­вом этапе будет зависеть эффективность РR-программы. Ситуационный анализ выявляет всю «фоновую» информацию, необходимую для того, чтобы шире взглянуть на данную проблему, и включает в себя следующие аспекты:

а) Изучение истории вопроса.

Информация о прошлом необходима для определения того, что предпринималось для решения проблемы до настоящего момента. Какие средства и методы были наиболее эффективны? В чём выявлены недочёты? Это позволит верно, выстроить программу действий и избежать ошибок в будущем.

б) Мониторинг общественного мнения.

Вторым шагом является непрекращающийся мониторинг общественного мнения по отношению к РR-объекту, что позволит верно, выбрать стратегию воздействия на целевую аудиторию РR-кампании.

в) SWOT-анализ. Исследование самого РR-объекта, при котором удобна оценка с точки зрения его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз при взаимодействии с внешней средой.

SO-стратегия строятся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

ST-стратегии также строятся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

Рисунок 2. SWOT-анализ.

WO-стратегии связаны с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

WT-стратегии связаны с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в её внешне окружении.

Собранные материалы, касающиеся анализа ситуации, оформля­ются в виде досье, состоящего из двух отдельных секций:

– внутренние факторы;

– внешние факторы.

Внутренние факторы. В секции, посвященной внутренним факторам, во-первых, долж­ны содержаться документы и материалы, связанные с организацион­ными вопросами, процедурами и акциями, имеющими отношение к проблемной ситуации. Вместо того, чтобы сосредоточивать все вни­мание на разных группах общественности организации и других внешних обстоятельствах, анализ ситуации должен начинаться с тща­тельного обзора содержания мнений и действий ключевых фигур внутри организации, ее структурных подразделений, ответственных за проблему, и хроники причастности организации к возникшей про­блеме.

Следующий перечень материа­лов определяет содержание ситуационного анализа ор­ганизации.

1. Заявления о миссии организации, устав, постановления, история и структура организации.

2. Письма, биографии, фотографии ведущих руководите­лей, членов совета, менеджеров и др.

3. Описание и история программ, продукции, услуг и пр.

4. Статистические данные о ресурсах, бюджете, штатах, торговле, прибыли, акционерах и т.д.

5. Формулирование политики и процедурных вопросов, связанных с проблемной ситуацией.

6. Формулирование позиций (цитаты) ведущих руководи­телей относительно проблемной ситуации.

7. Описание того, как организация в текущий момент справляется с проблемной ситуацией.

8. Список и описание ключевых заинтересованных лиц внутри организации.

9. Перечень внутренних средств информации (двусторон­них) для коммуникации с группами интереса.

Внешние факторы. Во-первых:

1. Вырезки из газет, журналов, профсоюзных изданий, пресс-бюллетеней, в которых говорится об организации и проблемной ситуации.

2. Отчеты, стенограммы, аудио- и видеозаписи радио- и те­лепередач по поводу проблемной ситуации.

3. Результаты контент-анализа материалов СМИ.

4. Список СМИ, журналистов, репортеров, радиокоммен­таторов, обозревателей и редакторов, причастных к со­общениям об организации и проблемной ситуации.

5. Список и основная информация о лицах и группах, раз­деляющих обеспокоенность, интересы и позиции орга­низации относительно проблемной ситуации (включая внутренние и внешние каналы информации, которые они контролируют).

6. Список и основная информация о лицах и группах, не разделяющих обеспокоенности, интереса и позиций ор­ганизации относительно проблемной ситуации (в том числе внутренние и внешние каналы информации, кото­рые они контролируют).

7. Результаты социологических исследований и опросов общественного мнения, касающихся организации и про­блемной ситуации.

8. График специальных мероприятий, событий и другие важные данные организационного плана, связанные с проблемной ситуацией.

9. Список государственных учреждений, законодателей, других должностных лиц, наделенных исполнительными и законодательными полномочиями, влияющими на ор­ганизацию и проблемную ситуацию.

10. Копии соответствующих постановлений, законодатель­ных актов, счетов, которые следует оплатить, результа­тов референдумов, государственных печатных материа­лов и отчетов о слушании дел.

11. Копии опубликованных исследований по вопросам, от­носящимся к проблемной ситуации.

Во-вторых, в этой секции также должен находиться коммуни­кационный аудит, или документированная систематизация ком­муникационного поведения организации, позволяющая проверить, как именно она общается со своей общественностью. Такой аудит да­ет возможность: проанализировать состояние отношений организа­ции со своими сотрудниками или с соседней общиной; оценить каче­ство используемых официальных каналов коммуникации, например, ежегодных отчетов, бюллетеней новостей и т.д.

Таким образом, коммуникационный аудит предоставляет прини­мающим решения полную картину существующего состояния вещей и служит основой для осуществления необходимых изменений в дан­ной сфере.

В секции внешних факторов должны также находиться обосно­ванные на базе исследований ответы на следующие вопросы:

1. Сколько информации используют люди во время анализа про­блемной ситуации? Коммуникационные усилия только тогда дают эффект, когда люди ощущают потребность в информа­ции. Анализируя ситуацию, нужно выяснить, в какой мере различные группы людей ощущают потребность в информа­ции, связанной с конкретной проблемной ситуацией.

2. Какой именно информацией пользуются люди? РR-программы, которые, прежде всего, учитывают потребности аудитории, а не интерес к источнику информации, базируются на сведениях о том, какую именно информацию хотят знать различные груп­пы людей.

3. Как люди используют информацию? Сама по себе информа­ция редко когда становится самоцелью, поскольку люди ис­пользуют ее по-разному, исходя из собственных соображений. Люди считают информацию полезной, если она связана с опре­деленным действием, темой или планом, важными для них. Люди редко когда усматривают пользу в «общей информации».

4. Чем обусловлено использование информации? Использование или не использование информации будет зависеть от того, находятся ли люди в состоянии принятия решения, связанного с проблемой, или как именно они связы­вают себя с ситуацией.

Редко у какой организации может оказаться достаточно сил и средств, чтобы планировать работу одновременно со всей об­щественностью. Приоритетность тех или других групп должна опре­деляться, исходя из потребностей разрешения самых ответственных вопросов проблемной ситуации.

Темы, вопросы и задания для самостоятельной работы:

1. Суть PR-проектирования. Зарубежный и отечественный опыт.

2. Классическая структура PR-проекта.

3. Проблематизация: как определить проблему; примеры проблематизации.

4. Проанализировать в качестве аналогов 3 PR-кампании («50 лучших PR-проектов» Национальной премии в области развития связей с общественностью Серебряный Лучник).

5. Определить PR-объект для разработки PR-кампании.

6. Провести ситуационный анализ для выбранного PR-объекта: изучение истории вопроса, мониторинг общественного мнения, SWOT-анализ.

План практических/семинарских занятий:

1. Подготовка брифа для разработки PR-кампании.

2. Оформление результатов ситуационного анализа.

3. Рассмотрение примеров проблематизации.

4. Формулирование проблемы для выбранного PR-объекта.

5. Обсуждение тем для самостоятельной работы.

Рекомендуемые источники из списка литературы:

1. Основная литература – №, 2.

2. Дополнительная литература – № 11, 12.