3.3 . Мотивація в управлінні змінами .

Важливо , щоб колектив міг отримати вигоду з впровадження , тобто при здійсненні нововведень має бути звернена увага на стимули. Стимулюватися повинно не тільки підвищення продуктивності праці , а й розвиток у особистості психічних властивостей , що знижують її опірність змінам. Виходячи з цього , необхідно враховувати наступне.

1 ) Повинно переважати позитивне підкріплення . Негативне підкріплення , тобто покарання , не виключається , але воно має бути пов'язане з тими сторонами діяльності , які вже освоєні раніше або в процесі здійснення нововведення . Осуд за весь обсяг діяльності , що включає і ту , яка освоюється , не дає по суті стимулюючого ефекту.

2 ) Великі можливості несе в собі стимулювання змістом роботи . Збагачення змісту праці необхідно пов'язувати з особистими інтересами виконавців інновації .

3 ) Широке використання морального стимулювання , так як воно швидше викликає кращий психологічний ефект , ніж матеріальне. Крім того , воно динамічніше , діапазон його ширше , воно може бути формалізованим і неформалізовані . Важливо звернути увагу на особливу значимість стимулювання з боку , референтної по відношенню до виконавця групи .

4 ) Посилення стимулюючої значущості передового досвіду , особливо досвіду , добре відомих виконавцям людей в ідентичних умовах. Передовий досвід відіграє роль прикладу поведінки .

5 ) Посилення стимулюючого компонента контролю діяльності виконавців , який повинен передувати самим діям контролю . Значимість контролю зростає , він повинен бути обов'язково навчальним.

Зміни можна трактувати як загрозу людям , яких зачіпають інновації , пробуджуючи деколи їх опозицію. Як головна діюча сила, що визначає зміни всередині організації , керівник повинен бути готовий до опозиції по відношенню до кожного висуваються пропозиції , ніж радикальніше зміна , тим сильніше очікуване опір. Вищі керівники часто наївно вважають , ніби просте повідомлення про необхідність змін і відповідні накази приведуть до бажаних результатів . На практиці, однак , необхідно враховувати сприйнятливість організації до нововведень , тому що саме опір змінам являє собою одне з найбільш поширених явищ в організаціях , будь то збільшення обсягів випуску продукції , пристосування до нової техніки і технології або новий метод виконання робіт. У багатьох організаціях роблять нещирі заяви щодо концепції змін , поки воно не торкнеться людей персонально . І тоді виявляється , що ті робітники і керівники , яких безпосередньо зачіпає нововведення , чинять опір йому або навіть саботують його, коли воно нав'язується насильно. Заперечення «проти » можуть бути як раціональними , так і емоційними. Висунуті доводи неминуче набувають емоційне забарвлення. Багато з тих , хто пропонує зміни , аж ніяк не легкі в спілкуванні люди , вони також схильні відповідати емоціями на раціональні аргументи, як і їхні опоненти . Де тільки можливо , необхідно вирішувати конфлікти, використовуючи об'єктивні аргументи. Однак цього нелегко досягти на практиці, оскільки невизначеність доступною в момент прийняття рішення інформації означає , що багато хто з суджень неминуче виявляються суб'єктивними і тому не можуть розглядатися ізольовано від емоційних оцінок.

Більш серйозним , ніж особисті конфлікти, є можливий конфлікт з прийнятими в організації нормами і установками. На інноваційний клімат впливають різні чинники, зокрема масштаби нововведень у галузі, попередній досвід компанії і ставлення до нововведень. Вирішальне значення тут мають вік і досвід вищих керівників . Дослідження показують, що мається дуже висока кореляція між загальною ефективністю інновацій, кваліфікацією вчених і інженерів, якістю управління, сприйнятливістю і орієнтацією вищого керівництва на інновації . Велике нововведення малоймовірно виявиться успішним , якщо не буде підтримано вищим керівництвом . Однак навіть коли воно користується заступництвом, зовсім не обов'язково , що пропозиція буде зустрінута з ентузіазмом , так як потенційні вигоди можуть не бути очевидними відразу. Таким чином , вміння « захисника проекту» аргументувати свої доводи може надати настільки ж серйозний вплив , як кілька відсотків очікуваної віддачі капітальних вкладень . Тим самим організаційні та міжособистісні фактори мають вирішальне значення для впровадження інновації . Кожна людина здатна покращувати свою сприйнятливість простий самодисципліною. Поліпшення сприйнятливості не має на увазі змін в особистості або в характері і просто означає , що людина змушує себе сконцентрувати , як би важко це не здавалося спочатку , свій інтелект , почуття та інтуїцію на тій частині ідеї нововведень , яка варта уваги. Тільки тоді він отримує право висловити свої сумніви і вказати на слабкі місця.

Найбільшою мірою інноваційна роль керівника на етапі розвитку нововведення. Тут необхідно виявити в ньому незаплановане зміст, його відповідність розробленим проектом; особливості творчого розвитку нововведення самою організацією; оцінити характер змін управлінських операцій .

Вище керівництво відіграє вирішальну роль у створенні організаційних умов, які сприяють інноваціям. Якщо ініціатор зміни сам входить до складу вищого керівництва , ця умова виконується природним чином. Це допомагає зрозуміти , чому багато дрібні фірми успішніше впроваджують нововведення , ніж їхні великі конкуренти . Однак саме великі компанії витрачають великі кошти на розвиток і саме вони в силу більш складної організаційної структури потребують створення і свідомому плануванні клімату , при якому інноваційна діяльність була б плідною. Це залежить від позиції вищого керівництва , здатності ініціатора представити свої аргументи , організаційної структури, що дозволяє забезпечити потрібні комунікації .