С.Н. Кужева

УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ

Конспект лекцій

1 . Теоретичні аспекти дослідження та проектування змін

1.1 . Філософський рівень методології дослідження змін .

1.2 . Види змін та їх причини.

1.3 . Частинно науковий рівень методології дослідження змін .

1.4 . Методичний рівень методології дослідження і проектування змін .

1.1 . Філософський рівень методології дослідження змін .

Головне питання , з яким сьогодні стикаються підприємства та організації , - це ефективне управління змінами . В умовах динамічного ринку організації , щоб вижити , повинні швидко адаптуватися до змін зовнішнього середовища . Нерідко складність і швидкість змін перевіряють на ділі здатність менеджерів і працівників пристосовуватися до ситуації. Якщо у організації не виходить провести необхідні зміни , то їй доводиться платити за це дуже високу ціну. Так , наприклад , в 90 -і рр. . XX в . зі списку двадцяти кращих компаній Європи протягом п'яти років зникли п'ятнадцять компаній , які не побажали помітити і взяти до відома зміни в зовнішньому оточенні.

Відкритий і динамічний характер організації , суперечливість цілей і діяльності її окремих підсистем народжує постійні потреби в змінах , в іншому випадку її здатність до виживання в динамічній обстановці ставиться під загрозу. Вимоги до змін надходять як зсередини компанії у вигляді потреб та очікувань працівників , так і ззовні у вигляді зростаючої конкуренції , технологічних інновацій , нового законодавства , тиску соціальних факторів. Одні організації проводять зміни після того , як ці вимоги нададуть на них тиск , інші прагнуть передбачити поява подібного тиску і провести зміни в превентивному порядку .

Аналіз дає підставу зробити висновок , що одні організації передбачають зміни , інші реагують на них , треті ігнорують. Перші - процвітають , другий - борються за виживання , треті - припиняють своє існування. Передбачати зміни - ключ до виживання. Але не всі наш розвиток керовано , не всі зміни планованого , величезна безліч змін виникає не цілеспрямовано. Все частіше цитується вислів Геракліта 2500 -річної давності , яке в даний час актуальніше , ніж будь-коли раніше: « Незмінні тільки зміни» . І успіх чекає на тих , хто створює зміни .

Змінити - значить зробити іншим , перемінити небудь колишнє , внести поправки в існуюче. Мінливість , як різноманітність ознак і властивостей , властива всім живим організмам , матеріальним об'єктам , нематеріальним утворенням і розумовим конструкціям.

Зміна ( рух) універсально і характеризує будь-які явища дійсності. Хоча б мінімальні зміни певних властивостей можна зафіксувати в як завгодно малому часовому інтервалі . Взявши більший проміжок часу можна спостерігати цілу « ланцюжок » змін деякого властивості об'єкта або навіть всієї їх сукупності. Підсумовуючи елементарні зміни , можна отримати цілісну , комплексну картину рис, що відрізняють предмет в даний час, порівняно з властивостями , притаманними йому в більш ранній момент часу. Фактично рух як зміна взагалі припускає перехід об'єкта від одного стану до іншого. Такий перехід означає , що в його початковому стані виникає щось нове, завдяки чому цей стан виявляється вже іншим . Таким чином , рух як зміна взагалі припускає виникнення нового стану . Разом з тим перехід може здійснюватися не тільки завдяки появі якихось властивостей , зв'язків , елементів і т.д. , але і їх зникнення. Тому в загальному випадку поняття руху передбачає існування двох взаімопротівоположних процесів: виникнення і зникнення .

У філософській літературі сформульований парадокс виникнення нового. Парадокс полягає в теоретичній труднощі узгодження один з одним двох положень : а) нове не може полягати в старому , інакше воно не було б новим; б) нове не може не виникнути зі старого , інакше його поява була б чудом.

Парадокс виникнення має своє раціональне вирішення в рамках закону єдності і боротьби протилежностей , а закон переходу кількісних змін у якісні є лише аспектом і теоретичним узагальненням граничного стану взаімоотражающіхся протилежностей .

Нове , дійсно , виникає зі старого , але не просто зі старого , а з взаємодії відрізняються один від одного різновидів старого . Нове - унікальний синтез елементів старого .

1.2 . Види змін в організації та їх причини .

Необхідність змін народжується внаслідок одержуваної організацією зворотного зв'язку. Як відомо , організація - це система, що складається з залежних один від одного елементів , що знаходяться у взаємодії із зовнішнім середовищем. Зміни в організаціях в одних випадках відбуваються цілеспрямовано на базі систематично розробляються концепцій запланованих удосконалень , в інших - носять скоріше неформальний і адаптивний характер еволюційних , природних змін. Власне , розвиток організації і являє собою постійне реагування на необхідність змін , що йде від підсистем і від зовнішнього середовища шляхом модифікації своєї поведінки (як реакція на поточні події). Обставини , що викликають потребу в змінах , називаються позитивним , а обставини , що ведуть до збереження статус- кво , - негативним підкріпленням . Для успішної діяльності організації важливо навчитися застосовувати і ті, й інші .

Визначення змісту понять нерозривно пов'язане з виявленням їх обсягів як видових понять, які входять у відомий рід . Логічна операція, що розкриває обсяг поняття шляхом перерахування його видів , називається поділом. У структурі цієї операції розрізняють :

а ) родове поняття , обсяг якого зазнає розподілу - ділене ;

б) ознака , з урахуванням якого здійснюється поділ - підстава або принцип поділу;

в) видові поняття , що виходять в результаті поділу - члени поділу .

Ділення буває двох видів: дихотомічне і по видозміні ознаки . Дихотомічне розподіл - це виділення двох суперечать один одному членів поділу , обсяги яких повністю вичерпують обсяг діленого поняття , поділ на два взаємовиключних множини. При розподілі по видозміні ознаки кожен з видів , одержуваних у результаті поділу , виявляє один і той же загальний ознака , але у кожного з них він знаходить специфічний прояв . Вибір ознаки залежить від мети поділу , від практичних завдань , але він повинен відповідати вимогу об'єктивності.

Важливим етапом логічного аналізу поняття «зміна » є поділ поняття , тобто виділення різних видів змін . В даний час є істотні смислові відмінності в термінах , що позначають форми змін . В якості підстави поділу будуть використані різні ознаки діленого поняття. Результати розподілу представлені в таблиці 1 . Класифікація змін по різних підставах дозволяє конкретизувати структуру досліджуваного явища , виявити в ньому проблемні зв'язку , співвідношення між різними видами , визначити предмет вивчення.

Зміни в організаціях здійснюються різними способами. У кожній організації відбувається велика кількість природних змін, незапланованих змін . Типовий приклад - старіння устаткування і людей , що має як негативні наслідки (необхідність ремонтувати , модернізувати , замінювати обладнання або змінювати керівників , які втратили динамізм і напористість ) , так і позитивні сторони ( технічна та управлінська кваліфікація, що здобувається роками практичної діяльності ) . Ці зміни відбуваються незалежно від бажання керівництва . Їх можна враховувати , визначаючи майбутнє організації , а превентивні заходи щодо запобігання та усунення негативних наслідків планувати .

Якщо організація схильна тільки незапланованим змін, це знак поганого керівництва , прояв небажання або неспроможності дивитися вперед і готується зреагувати в потрібний момент на майбутні сприятливі можливості та труднощі . Планування не може повністю усунути потребу в незапланованих перервах. Однак планована перебудова допомагає організації відповідним чином підготуватися до несподіваних змін і зводить до мінімуму число ситуацій , коли доводиться в атмосфері паніки приймати відповідальні рішення.

Таблиця 1 - Розподіл поняття «зміна»

	Класифікаційна ознака
	Вид		Характеристики
	1) цілеспрямованість змін
	Незаплановані		Природні зміни
	Плановані		Свідомі дії менеджерів і працівників щодо поліпшення роботи структурних підрозділів або організації в цілому з важливих для них напрямках
	2) спрямованість сил, що спонукають до зміни
	Адаптивні (зовнішні сили)		(від лат. adaptatio - пристосування), процес вироблення пристосувань до зовнішніх умов, процес звикання, взаємодії з середовищем, що включає засвоєння норм і цінностей середовища, а також зміна, перетворення середовища відповідно з новими умовами і цілями діяльності.
	Саморозвиток (внутрішні сили)		Спонукання до дії ід ѐ т зсередини, без вимог з боку, зміни відбуваються своїми силами, без сторонньої допомоги
	3) характер спонукання
	Вимушені		зміни відбуваються не за власним бажанням, з примусу, не добровільно
	Привабливі		викликають позитивні почуття, розташовують до себе
	3) переслідувані цілі
	Збереження		Чи не зникнути, зберегти, вціліти, не зазнати збитків, деякий стан стабільності під впливом різних сил; гармонія у співвідношенні економічних величин і сил або відсутність диспропорції між ними
	Стійкість		Відсутність значних коливань, постійність; стан, при якому інтегральний показник економічної і соціальної стійкості знаходиться в області стійкості і не виходить за межі цієї області під впливом збурюючих факторів зовнішнього та внутрішнього середовища за певний період
	Рівновага		Стан врівноваженості протилежно спрямованих сил , забезпечення соціально-економічної сукупністю прийнятного рівня задоволення своїх суб'єктів і здатність протистояти кризам ; стан економічної системи , коли жоден з її учасників не зацікавлений у зміні цього стану , так як при цьому він не може нічого виграти , але може програти. Рівновага може бути динамічним - економічна система розвивається так , що при різних діях економічних агентів параметри її розвитку залишаються в межах допустимих величин
	Удосконалення		Поліпшення чого-небудь; підвищення знань, майстерності
	Зростання		Збільшення в числі, розмірах, зміцнення, розширення
	мобілізаційний		(франц. mobilization, від лат. mobilis - рухливий) приведення кого-небудь або чого-небудь в активний стан, зосередження наявних сил і засобів для досягнення будь-якої мети
	інноваційний		(від англ. innovation-новоутворення, нововведення) безперервний пошук і використання нових способів і сфер реалізації свого потенціалу
	5) способи здійснення змін
	революція	(від лат. revoluto - поворот, переворот), глибока якісна зміна, перерва поступовості, якісний стрибок, корінний переворот, різкий, стрибкоподібний перехід від одного якісного стану до іншого
	еволюція	(від лат. evoluto - розгортання), певний стан якої системи розглядається як результат більш-менш тривалих змін її передував стану, поступових кількісних змінах у відмінності від революційних
	реформа	(франц. reforme , від лат. reformo - перетворюю ) , перевлаштування якої-небудь сторони суспільного життя ( порядків , інститутів) не знищує основ існуючої соціальної структури
	перетворення	Абсолютно переробити , змінити на краще , перетворити з одного виду в інший ; значне за масштабами вплив, що може призводити до незворотних порушень рівноваги і тому вимагає всебічного врахування найближчих та віддалених наслідків такого впливу
	Заміна	Вжити , поставити , призначити замість іншого
	оновлення	Поповнити чим-небудь новим; зробити новіше , досконаліше , відродити , додати новий вид ; вперше вжити , використовувати яку-небудь нову річ
	6 ) глибина змін
	фундаментальні	зачіпають причинно-наслідкові зв'язки і складаються в зміні цілей та інших глибинних утворень системи , цінностей і норм , системи міфів і табу. Це вимагає великих зусиль і організованості , тягне за собою інші , більш-менш істотні ефекти, що призводять систему до якісних зрушень . Вони бувають гостро необхідними у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього оточення після тривалої фази стабільності та тривалого ігнорування необхідних адаптаційних кроків. Настільки « революційний » процес змін для досягнення переваг може бути бажаним стратегічно , але зустріти рішучий опір з боку персоналу
	інструментальні	зачіпають лише умови , ресурси або методи , необхідні для досягнення деяких цілей . Вони базуються на існуючих системах цінностей , структурах і процесах , міняють кілька функціональних підсистем , залишаючи систему в колишній якості . У ході часткових перетворень домінує практична придатність проекту , а не безумовне досягнення ідеального ( концептуального ) стану . За ступенем фундаментальності всі зміни можуть бути охарактеризовані в ретроспективному і перспективному сенсі.
	7) значимість зміни
	Основні	мають визначальне значення
	додаткові	не використовуються самостійно, формують ресурси для основних змін
	допоміжні	формують умови для проведення основних змін
	побічні	не пов'язані з основними змінами безпосередньо, необхідні для проведення всіх попередніх змін
	8) підхід до змін
Програмний				всі стратегічні і тактичні варіанти змін завчасно обдумані і досить детально уточнені, відповідно, відразу розроблені і програми їх здійснення від початку до кінця
Діяльнісний				варіанти змін розробляються по ходу проведення їх окремих етапів залежно від стану потреб і можливостей (зміна в принципі не може бути заздалегідь змодельоване )
9) стратегія здійснення
Безпосередні				концентрують увагу на проведення певних змін в самому об'єкті зміни
Опосередковані				змінюють не сам об'єкт, а фактори, від яких залежить стан об'єкта зміни - ресурси, умови, зв'язку, структуру, завдання, критерії, принципи
10) особливість механізму здійснення
Одиничні				здійснюються на одному об'єкті
Дифузні				поширюються по багатьох об'єктах

За тактичним задумом зміни поділяються на вводяться з боку ,вводяться зсередини і вводяться в результаті спільної праці виконавців і керівників. У перших двох випадках велика частина зусиль іде на боротьбу , на подолання протистояння тих , з ким і за рахунок кого зміни вводяться.

Нав'язані зміни ( вводяться з боку ). В організаціях значна частка змін нав'язується керівництвом без будь-якого повідомлення співробітників. Не можна стверджувати, що всяка нав'язана перебудова погана. Існують невідкладні ситуації, коли дискусії неможливі, а відкладати рішення рівносильне самогубству. При роботі з сильно залежними від організації людьми дані зміни є більш ефективними. Однак керівник повинен завжди брати на себе працю пояснити причини свого рішення.

Зміни за участю (вводяться в результаті спільної праці виконавців і керівників ). Сьогодні в багатьох країнах воліють цей вид змін. люди хочуть знати, що готується, і меть можливість впливати на те, що їх зачіпає. Менеджери та адміністратори, з іншого боку, все більше усвідомлюють необхідність участі персоналу в перервах і реагують на нього, залучаючи інших до участі у розробці змін. дані зміни відбуваються зазвичай за таким планом: інформування співробітників, консультації з ними, активна участь персоналу у плануванні та здійсненні.

За призначенням зміни можуть бути зроблені для подолання деякого протиріччя, тобто для усунення деякої проблеми, або ж для формування протиріч, які усвідомлюються людьми як проблеми. Це розглядається як творіння спонукальних сил розвитку. Відповідно виявляється, що у зв'язку із змінами виникає боротьба за і проти « нового » і

« старого ». Формована таким чином класифікація складається з чотирьох елементів: зміни за введення нового , за зміцнення старого, проти нового і проти старого. Успіху можна досягти за умови, що зміна призначене одночасно на введення нового і усунення старого.

Ступінь обґрунтованості моменту змін: точно, задовільно і слабо приурочені.

З точки зору виявлення специфіки зміни суттєво врахувати ситуацію, в якій відбуваються зміни. Це може бути об'єктивно існуюча ситуація перцепція ситуації та оцінка ситуації різними людьми, причетними до змін . У Залежно від часу зміни можуть здійснюватися в ситуації дефіциту часу норми і великої кількості часу. Теж - і в просторовому аспекті. За характером ситуації зміни відбуваються в серйозній (справжньої) або в ігровій ситуації; дозволеної і абсурдною; стандартної та екстреної; еволюційної і революційної ситуації і т.п. Об'єднавши ситуаційні фактори, можна отримати зведені характеристики ситуацій, які поряд з характеристиками умов і ресурсів становлять одну з базисних основ класифікування змін .

За методами введення зміни враховується ступінь конструктивності та рефлективності управління: жорсткість адміністрування способи економічного, політичного, психічного та іншого впливу, не тільки їх наявність, а й інтенсивність, і тотальність застосування .

Істотні відмінності у практиці проведення змін випливають з того, поєднується Чи вводиться зміна з об'єктивними законами функціонування і розвитку змінною дійсності в даний час. Щоб оцінити ідею, діяльність проводять її людей і все те, що складається в результаті введення даного зміни саме таким чином, а не інакше, необхідно комплексно виміряти вихідне і кінцеве стану, порівняти результати цих вимірів і провести процедуру оцінювання на основі заздалегідь фіксованої системи критеріїв. Твердження про успіх чи невдачу без гласності і ясності у вищевказаній процедурі не можуть бути сприйняті всерйоз і не можуть бути взяті за основу в процесі наукового управління.

 1.3 . Частно научний рівень методології дослідження змін.

Організаційний розвиток передбачає приховане чи явне використання теорії планованих змін, що описують процес проведення реформ, тобто етапи руху до поставленої цілі та дії, які сприяють (або перешкоджають ) їх досягнення. Найбільш відомі і популярні моделі проведення змін: модель контексту і процесу Е. Петтігрю, трьох ступінчаста модель К. Левіна, модель дослідження - дій, модель планування змін.

Модель контексту і процесу Е. Петтігрю. Необхідність і спрямованість змін неможливо усвідомити або керувати ними у відриві від їх контексту. Е. Петтігрю розглядав організаційні реформи як історичний процес, який передбачає взаємодію організації як з внутрішньої, так і з зовнішнім середовищем. внутрішня середа включає в себе структурні, культурні та політичні механізми організації, формують світ здійснюють зміни індивідів, що сприяють або перешкоджають перебудові. Тут постають проблеми структур прийняття рішень. Е. Петтігрю показав, що наявність або відсутність адекватних обговорень проблем впливало на проведення стратегічних змін в компанії. Переважаюча структура повноважень ускладнює проведення змін в автономній професійної організації. перший і надзвичайно важливий етап процесу змін - створення адекватної структури, що дозволяє обговорювати реформи і керувати процесом їх здійснення.

Е. Петтігрю особливо підкреслює масштаб взаємодії зовнішнього середовища і організації. Зовнішнє середовище впливає на становище організації, однак менеджери можуть або реагувати на вступники сигнали, або ігнорувати їх. Аналогічно менеджери мають можливість деяким чином впливати на зовнішнє середовище, оскільки вони не є пасивними реципієнтами відбуваються навколо подій .

Трьох ступінчаста ( трьохшагова ) модель змін К. Левіна, розглядає зміни як модифікацію тих сил які сприяють стабільності певного поведінки. Перевага в цих силах в ту або іншу сторону може прискорити або сповільнити процес організаційних змін.

Основа моделі - положення про те, що розуміння змін передбачає усвідомлення поняття стабільності. Вирішуючи питання про сили, що призводять до встановлення і підтримання рівноваги, розглядають фактори, які «підштовхують» до змін, і сили, спрямовані на збереження стабільності. Автор назвав їх відповідно « побуждающими » і « обмежуючими » силами. При рівності цих сил в організації зберігається стійке положення. Здійснення змін передбачає зростання значення спонукають Звичайно , три кроки змін - це дуже широке розуміння процесу .Модель

Забезпечує якусь канву для розуміння процесу проведення змін , пропонує загальну

схему вивчення стадій розвитку організації . Модель залишає деталі на розсуд

які проводять зміни індивідів. Глибока розробка в конкретній ситуації кожного з

них допоможе домогтися успіху. Сьогодні оскаржується необхідність стадії « заморожування » ,

оскільки в нашу епоху безперервних змін підкреслюється , що впроваджувана система

носить тимчасовий характер і в недалекому майбутньому буде запропонована нова .

Модель « дослідження - дії » являє собою процес проведення змін ,

заснований на отриманні даних в результаті проведення дослідження і здійснюваний в

певної циклічної послідовності . Цей поетапний процес заснований на тісному

співробітництво менеджменту організації і зовнішніх ( для даної компанії) консультантів

або інструкторів , що спеціалізуються в галузі організаційного розвитку . У даному

процесі великий упор робиться на проведення дослідження ( збір даних та їх аналіз) ,

перш ніж будуть сплановані і здійснені зміни . Сюди також включається

ретельний аналіз і оцінка результатів по вжитим діям . модель можна

зобразити таким чином (рис.2).

Дослідження - сприйняття і визнання менеджером організації проблем, для діагностування яких і консультацій по їх рішенням запрошуються фахівці з розвитку організації. вони за певною методикою збирають необхідну інформацію, яка структурується і аналізується в метою її подальшою презентації керівництву організації.

Зворотній зв'язок - основа запланірованног про співробітництва між менеджментом і консультантами. Група ключових менеджерів отримує і знайомиться з інформацією, підготовленої експертами та представленої таким чином, щоб менеджери змогли виявити слабкі і сильні сторони своєї організації, а також причини того й іншого.

Обговорення - структурована консультантами дискусія з групою менеджерів, які будуть розробляти і проводити в життя зміни. Вони краще знають, що насправді відбувається в організації та в її підрозділах. консультанти виступають у цій дискусії як агенти змін, з тим, щоб пізніше передати цю роль зазначеній групі. У ході обговорення спільно виробляється алгоритм дій

Дії починаються після того, як менеджмент і консультанти домовилися про подольші плани спільної роботи. Доводиться враховувати культуру організації, цінності її працівників і норми їх поведінки, час і ресурси, необхідні для їх вирішення. на основі зібраних даних, проводиться

Рис. 2. Модель «дослідження - дії»

Якщо результати, в тій мірі, як були визначені спочатку, не досягнуті, то весь

цикл повторюється, починаючи з першого етапу. Ітерація може проходити багато разів до тих пір,

поки не будуть отримані бажані результати. Залежно від масштабу і глибини

змін і ситуації, в якій вони відбуваються, проект може тривати від півроку до двох

років.

В основі моделі планування змін лежать два основних принципи:

а) вся наявна інформація повинна вільно і відкрито циркулювати між

менеджментом і консультантами (або агентами змін);

б) цінність інформації визначається її придатністю до використання в практичних

діях.

Модель складається з наступних семи фаз (етапів) (рис.3).

а) вся наявна інформація повинна вільно і відкрито циркулювати між

менеджментом і консультантами (або агентами змін);

б) цінність інформації визначається її придатністю до використання в практичних

діях.

ПОШУК

(Агент змін і організація разом вишукують проблеми)

ВХОДЖЕННЯ У ПРОЦЕС

(Розвиток спільних контактів і спільних очікувань)

ДІАГНОЗ

(Визначення специфічних цілей змін)

ПЛАНУВАННЯ

(Визначення практичних кроків і можливого опору змінам)

ДІЇ

(Проведення змін)

СТАБІЛІЗАЦІЯ І ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ

(Оцінка досягнутого успіху і потреби в подальших діях)

ЗАКРИТТЯ ПРОЕКТУ

(Згортання відносин «організація - консультанти»)

Рис . 3 . Фази моделі планування змін

Перша фаза може проходити за трьома різними варіантами:

1 ) експерт або консультант (або інший агент змін) демонструє потребу в

зміні , надаючи дані, які вказують на наявність серйозних проблем;

2 ) вищий менеджмент , бачачи необхідність змін , запрошує консультанта для

потенційного клієнта в організації;

3 ) клієнт сам переконується в необхідності змін і просить допомоги консультанта.

На другій фазі розвиваються співробітницький робочі відносини між експертом і

клієнтом . Перевіряється , наскільки експерт реально незалежний і об'єктивний. далі слід

з'ясування і діагноз проблеми на основі зібраних експертом даних і прагнення зрозуміти

« Вузькі місця » системи. Четверта фаза - встановлення цілей зміни і «вихід» на

дії , що супроводжуються визначенням ступеня готовності до змін . потім -

перетворення намірів у конкретні зусилля , впровадження нової поведінки . основними

діями шостий фази є поширення змін по всій організації і

створення механізму стабілізації . З'являються « охоронці » нової організаційної

культури , що допомагають регулювати процес змін як спосіб життя організації . на

сьомому етапі готується завершення стосунків « експерт - клієнт». Це важливо для

зняття сильного впливу експерта на клієнта і для того , щоб робота експерта перестав

перетворилася на самоціль , а відбулася передача умінь проводити зміни від експерта до

клієнту .

Порядок зміни фаз в практиці не завжди дотримується. Часто консультанти і менеджери ,

вільно і відкрито взаємодіючи один з одним , змінюють стратегії та підходи до проведення

змін в залежності від виникає ситуації і нових даних аналізу . при цьому

окремі проекти можуть закриватися і відкриватися нові .

Модель планованих змін Т. Каммігса і К. Уорлі описує здійснювані в процесі змін основні види діяльності організації (див. рис. 4) і, на думку авторів, увібрала в себе все найцінніше з розглянутих концепцій. Вони відзначають, що процес змін зазвичай носить нелінійний характер. Різні завдання накладаються один на одного, виконуються непослідовно, нова інформація або зміну внутрішніх і зовнішніх умов змушують починати процес перетворень спочатку.

Початок і

прийняття

зобов'язань

Діагностика

Планування і

проведення

змін

Оцінка і

інститутоалізаціяація

змін

Рис. 4. Модель планованих змін Т. Каммігса і К. Уорлі