Парк ближньомагістральних та регіональних літаків в Україні, шт.

у 1995–2000 роках

Тип літака	1995	1997	1999	2000
Ту-134	30	21	19	18
Як-40	30	20	17	10
Ан-24	64	40	31	25
Усього	124	81	67	53

У Росії також 70% авіаційного парку (близько 3000 літаків) перебуває на межі своїх експлуатаційних можливостей. До 2005 року понад 1000 літаків підлягає списанню, у тому числі весь парк літаків Ту-134, для заміни якого в основному і ство­рюється Ту-334. В цілому потреба в ближньомагістральних (80-120 місць) та ближньо-середньомагістральних літаках (120-160 місць) на російському ринку буде в найближчі 15 років становити 250 літаків (для заміни, а також для задоволення прогнозованого зростання попиту на авіаперевезення: за да­ними Авіаційного сертифікаційного центру Росії, ринок аві­аційних послуг в Росії збільшиться до 2015 року в 2-3 рази). За прогнозами Агентства розробки та торгівлі СІЛА, літак Ту-334 зможе захопити 7-8% світового ринку у класі ближньо­магістральних пасажирських літаків. Уже є попередні замов­лення, оформлені протоколами про наміри, підписаними кер­івниками авіакомпаній України (25 літаків), Росії (146 літаків), інших країн СНД (14 літаків), Словаччини (7 літаків). Виявили зацікавленість також авіакомпанії Пакистану, Ірану, Індії.

Непогані перспективи мають і літаки Ан-124-100 «Руслан»; зокрема, тільки на російському ринку потреба в них у най­ближчі 15 років становитиме від 12 до 16 літаків.

Одна з найбільш серйозних перешкод на шляху просу­вання авіаційної продукції – низька платоспроможність авіа­компаній України та країн СНД. Період окупності літака Ту-334 становить 8-10 років (ресурс – 30років). Далеко не кожна вітчизняна авіакомпанія може дозволити собі купити новий пасажирський літак (новий Воеіг-737-300 коштує 37-40 млн дол., Воеіng-737-400 – від 40 до 44 млн. дол.), тому вони вимушені брати в лізинг зарубіжні машини, вироблені 15-20 років тому. В Росії авіаційні заводи вже почали нала­годжувати лізингову систему продажу цивільних літаків, що є набагато вигіднішою для авіакомпаній, ніж кредит, ос­кільки всі витрати в цьому випадку можна відносити на со­бівартість (на відміну від сплати суму боргу за кредит).

Обговорення та вирішення багатьох питань, пов’язаних з купівлею літаків, проходять під час проведення авіацій­них салонів, виставок, де збираються представники прак­тично всіх авіакомпаній світу – потенційних замовників, тому завод «Авіант» теж намагається регулярно брати в них участь, щоб показати літак у дії, обговорити можливі умови поставки, вивчити конкурентів.

Протягом попередніх років завод «Авіант» показав свою життєздатність, вміння вирішувати завдання, поставлені са­мим часом. Водночас перед колективом заводу постає багато нових проблем, адже підприємство повинно розвиватися. Отже, треба шукати відповідні шляхи для того, щоб завод «Авіант» зайняв гідне місце на світовому ринку, а його про­дукція стала сферою міжнародної спеціалізації України.

Додаток 1

Додаток 2

Ту-334-100 Ту-334-200 Ту-134 Як-42 Як-42Д Як-40 Ан-24РВ

Рис. 1. Паливна ефективність літака Ту-334 та пасажирських літаків країн СНД

Рис. 2. Паливна ефективність літака Ту-334 та зарубіжних ближньомагістральних літаків

Ту-334-100 Ту-334-200 Р-100 В-737-500 ВАе-146-300

Рис. 3. Обсяг багажних полиць на 1 пасажира літака Ту-334 та зарубіжних ближньомагістральних літаків

Додаток 3

Експорт літаків виробництва Київського авіаційного заводу «Авіант»

Країна	АН-24	АН-26	АН-30	АН-32
Польща	21	12	-	-
Болгарія	12	5	2	-
Угорщина	2	10		-
Чехія, Словаччина	6	6		-
Румунія	34	14	3	-
Монголія	20	5	1	-
В’єтнам	13	52	2	-
Китай	48	70	13	-
Північна Корея	7	-	-	-
Лаос	6	6	-	-
Кампучія	3	56	-	-
Афганістан	2	4	1	74
Бангладеш	1	-	-	3
Ліван	1	-	-	-
Єгипет	9	2	-	-
Сомалі	3	2	-	-
Малі	2	4	-	-
Сирія	2		-	-
Конго	3	2	-	-
Ірак	2	-	-	-
Судан	1	-	-	-
Екваторіальна Гвінея	1	-	-	1
Гвінея	5	-	-
Ємен	1	10
Куба	10	31	2
Югославія	-	15	-	-
Німеччина	-	12	-	-
Лівія	-	ЗО	-	-
Ангола	-	29	-	-
Мозамбік	-	9	-	-
Мадагаскар	-	4	-	-
Кабо Верді	-	2	-	-
Бенін	-	2	-	-
Нікарагуа	-	6	-	2
Перу	-	15	-	17
ІНДІЯ	-	-	-	118
Ефіопія	-	-	-	2
Шрі-Ланка	-	-	-	7
Мексика	-	-	-	2
Країни СНД та Прибалтики	895	885	22	137
Усього	1086	1274	46	363

Запитання для обговорення

До модулю 1:

1. Проаналізуйте сприятливі та несприятливі фактори марке­тингового середовища заводу «Авіант» на українському та міжна­родному ринках.

Запропонуйте можливі шляхи подолання негатив­них факторів. Які з них обумовлені впливом політико-адміністративних, а які – ринкових чинників?

2. Запропонуйте можливі стратегії та критерії позиціонування продукції заводу на міжнародному ринку.

3. Проаналізуйте можливості та загрози кооперації на національ­ному і міжнародному рівнях для заводу «Авіант», перспективи ство­рення стратегічних альянсів, підрядної кооперації.

До модулю 2:

4. Використовуючи модель (ромб) детермінантів конкурентної переваги Майкла Портера, проаналізуйте можливості літакобуду­вання як галузі міжнародної спеціалізації України.

5. За допомогою матриці Мак-Кінзі («Дженерал Електрик») або «Бостонської консалтингової групи» проаналізуйте збалансованість господарського портфелю заводу.

6. Визначте найбільш ефективні елементи комплексу маркетин­гових комунікацій для просування продукції заводу на зарубіжні ринки.

Рекомендації для виконання

1. Проаналізуйте сприятливі та несприятливі фактори маркетингового середовища заводу «Авіант» на українському та міжнародному ринку. Запропонуйте можливі шляхи подолання негативних факторів. Які з них обумовлені впливом політико-адміністративних, а які - ринкових чинників?

Маркетингове середовище підприємства складається з великої кількості факторів макросередовища, до яких відносяться: політико-правові, економічні, демографічні, науково-технічні, природні та соціально-культурні фактори, та факторів мікросередовища (споживачі, постачальники, конкуренти, посередники, контактні аудиторії). Обговорюючи це завдання, студенти повинні проводити аналіз ринкового середовища таким чином:

- у кожній групі (політико-правове, економічне середовище) виявити максимальну кількість факторів, що впли­вають на досліджувану проблему, і визначити характер їхнього впливу - позитивний (ринкова можливість для підприємства) або негативний (ринкова загроза);

- детально проаналізувати кожен фактор, визначивши ступінь його впливу на проблему та можливу динаміку роз­витку фактору в найближчому майбутньому;

найважливіші фактори з кожної групи узагальнити та розташувати їх у порядку ієрархії за ступенем впливу на проблему, тобто в порядку зменшення їх важливості;

- запропонувати реакцію підприємства на найважливіші фактори (як фірма використовує ринкову можливість та уникнути ринкової загрози або зменшити її вплив).

2. Запропонуйте можливі стратегії та критерії позиціонування продукції заводу на міжнародному ринку.

Бажано, щоб студенти під час обговорення цього завдан­ня дотримувались таких етапів:

• Вибір параметрів, за якими передбачається проведен­ня позиціонування (найбільш важливі характеристики то­вару з точки зору споживачів);

• Визначення найближчих товарів-конкурентів для по­рівняння;

• Складання та аналіз схем (карт) позиціонування (схема споживчих переваг, схема об'єктивного та суб'єктивного позиціонування, зведена схема);

• Вибір оптимальних критеріїв та стратегії позиціону­вання (позиціонування на основі унікальної торгової пропо­зиції (USP), емоційної торгової пропозиції (ESP), багатофакторне позиціонування);

Вибір одного з підходів до позиціонування на міжнарод­ному ринку: міжкультурне позиціонування, репозиціонування, унікальне позиціонування.

3. Проаналізуйте можливості та загрози кооперації на національному і міжнародному рівні для заводу «Авіант», перспективи створення стратегічних альянсів, підрядної кооперації.

Студенти повинні проаналізувати: що може отримати завод від кооперації з різними партнерами (вітчизняними та зарубіжними), які можливі переваги дасть кооперація в кожному випадку, а також можливі ризики, пов'язані з кооперацією.

При плануванні міжнародної діяльності перед підприємством постає проблема вибору:

• зосередити виробничу діяльність в своїй крані, знайшовши вітчизняних партнерів з кооперації, і вже готову продукцію вивозити за кордон;

• розосередити виробництво в різних країнах, кооперуючись із зарубіжними партнерами.

На вибір одного з цих шляхів впливають протилежні за своєю спрямованістю «доцентрові» та «відцентрові» сили. З одного боку, вони вимагають, щоб виробництво концентру­валося в країні базування підприємства, створюючи та роз­виваючи «кластери суміжних галузей» («доцентрові» сили), а з іншого - змушують шукати найбільш вигідних партнерів по всьому світу, оскільки в галузі літакобудування дуже поширена подетальна спеціалізація («відцентрові» сили).

Студенти повинні проаналізувати вплив цих сил на підприємство літакобудівної галузі та обґрунтувати вигідність зосередження або розосередження його діяльності.

- Стратегічні альянси - довгострокові угоди між фірмами, що виходять за межі торгівельних операцій, але не доводять справу до злиття фірм. Тобто підприємства однієї галузі, що базуються в різних країнах, передбачають розподіл видів діяльності між партнерами.

- Підрядна кооперація - традиційна форма між фірмових виробничих зв'язків у галузі літакобудування, коли підпри

_:І

ємство, щоб уникнути виробництва великої кількості продукції, передає іншим фірмам частину окремих видів робіт.

Актуальним для обговорення є питання вибору заводом «Авіант» оптимальних партнерів для створення таких стратегічних альянсів та підрядної кооперації.

4. Використовуючи модель (ромб) детермінантів конкурентної переваги Майкла Портера, проаналізуйте можливості літакобудування як галузі міжнародної спеціалізації України.

Обговорюючи це завдання, студенти повинні дійти висновку: чи є передумови для того, щоб літакобудування стало галуззю міжнародної спеціалізації України. Цей висновок має базуватися на аналізі детермінантів конкурентної переваги країни, запропонованих Майклом Портером. До них належать:

• факторні умови: фізичні ресурси (сировина), інфраструктура, кваліфікація робочої сили, інтелектуальний потенціал;

• параметри попиту на продукцію галузі на внутрішньо­му ринку: обсяг, характер, структура попиту;

• характер конкуренції на внутрішньому ринку;

• споріднені та суміжні галузі.

5. За допомогою матриці Мак-Кінзі («Джеперал Електрик») або «Бостонської консалтингової групи» проаналізуйте збалансованість господарського портфелю заводу.

Обговорюючи це завдання, студенти можуть обрати для побудови одну з найбільш відомих матриць (матрицю Бостоиської консалтингової групи, Мак-Кінзі, матрицю керованої політики БРМ тощо). Об'єктами для аналізу в цьому випадку виступатимуть окремі продукти заводу. Визначивши розмірності по осям та відклавши положення досліджуваних товарів, студенти повинні зробити висновок про зба­лансованість продуктового портфеля заводу. Статичну картину бажано доповнити динамічною характеристикою, відклавши з цією метою прогнозні положення для кожного об'єкта. На основі цього аналізу можна висунути стратегічні рекомендації з кожного продукту.

6. Визначте найбільш ефективні елементи комплексу маркетингових комунікацій для просування продукції заводу на зарубіжні ринки.

Перш ніж визначати найбільш ефективні елементи просування, студенти повинні сформулювати основні та підпорядковані їм цілі комплексу маркетингових комунікацій.

Висновки про доцільність використання того чи іншого елемента комплексу маркетингових комунікацій повинні базуватися на аналізі цілей підприємства, ступеня інформованості споживачів про завод та його продукцію, типу товару та етапу його життєвого циклу.

Визначивши основні елементи комплексу маркетингових комуні­кацій, студенти повинні розробити рекомендації щодо конкретних заходів та їх послідовності в межах кожного з об­раних елементів, які допоможуть покращити позиції підприємства на українському та міжнародному ринку.