Місцеві

Глобальні

Бізнес

Політика

Рис. 1. Матриця зацікавлених сторін

2. Який вплив справляє політика протекціонізму на діяльність СП?

Протекціонізм трактується як державна політика, спрямована на заохочення вітчизняної економіки, її захист від іноземної конкуренції, на розширення зовнішніх ринків. Політика протекціонізму оперує широким інструментарієм. Відповідаючи на питання, необхідно ідентифікувати ті інструменти, які мають відношення до діяльності СП АвтоЗАЗ та Daеwoo. Необхідно визначити загрози та можливості СП, пов’язані з лібералізацією зовнішньоекономічної політики

3. Якими є основні відмінності корейської та української національних культур бізнесу (на прикладах АвтоЗАЗу і Daewoo)? Чи можливе їх поєднання в єдиному СП?

Варто подумати про корейську культуру бізнесу, представлену компа­нією Daewoo. Базуючись на інформації з цієї ситуаційної вправи, можна ідентифікувати основні характеристики цієї культури. Значно доповнить відповідь на питання використання додаткових інформаційних джерел. Визначте, до яких типів належать українська та корейська культури.

Важливо вияснити, чи зможуть українці ефективно працюва­ти в умовах організаційної культури Daewoo. Відберіть ті характеристики обох культур, які найкраще використати для побудови організаційної культури СП під час кризи.

4. Якими можуть бути маркетингові стратегії глобалізованих автовиробників в умовах значного надвиробництва у цій галузі?

Відповідаючи на запитання, необхідно окреслити основні сфери, в яких формуються конкурентні переваги компаній у визначених умовах. При цьому особливу уваги доцільно акцентувати на політиці міжнародного маркетингу глобальних автовиробників. Розгляньте, яким чином можна підсилити конкурентну позицію за рахунок сегментації світового ринку, формування глобальних брендів, більшої орієнтації на потреби споживачів, сервісу тощо.

5. Чи можна тримати в одному портфелі СП обидві торго­вельні марки: «Таврія» і Daewoo? Ідентифікуйте основні проблеми торгової марки «Таврія». Запропонуйте рішення щодо зміни позиціонування торгової марки.

Встановіть, на якого споживача орієнтована торгова марка «Таврія» та які його уявлення про ТМ «Таврія». Ідентифікуйте проблему, опираючись також на аналіз окремих елементів комплексу маркетингу, які забезпечують позиціонування ТМ.

Для окреслення позиції Таврії та орієнтиру для зміни позиції доцільно скористатися матрицею для порівняння її з іншими торговельними марками автомобілів, наприклад, Daewoo, Volkswagen, Peugeot, Mersedes, Rolls-Roys, BMW, Toyota, Audi (рис. 2).

Н Зосереджені на якості ішові торговельні марки	Дорогі торговельні марки
Т Зосереджені на ціні упикові торговельні марки	Недорогі торговельні марки

Низька частка ринку

Висока частка ринку

6. Які знання і навички повинен мати менеджер типу Олега Папашева для того, щоб успішно діяти в умовах глобалізації?

При­пустили, що шукаєте кандидатів на посаду голови ради директорів СП. Яку особистість, з якими знаннями і навичками Ви вважали б ідеальною для цієї посади?

Визначте не лише професійні компетенції, але й особисті характеристики успішного менеджера.

НАРАДА

Зміст

Холодного сонячного дня на самому початку 2002 року в Києві, у комфортному офісі, тривала нарада з питань стра­тегічного розвитку ЗАТ «Еге Серамік Україна» («Е.С.У.»), яке створено майже чотири роки тому як представництво великого Холдингу. Тому під час планування та створення підприємства було застосовано повний цикл стратегічного маркетингового та фінансового планування.

Але під час складання стратегічного плану, зокрема фі­нансового, було допущено ряд серйозних помилок і прорахунків, зумовлених різними причинами. За минулі роки ре­алізація плану теж ускладнилася рядом непередбачених обставин. Аналіз і розробка стратегії подальшого розвитку потребували колегіального обговорення.

Основна проблема полягала у тому, що треба було обра­ти такий варіант діяльності, який забезпечував би накопи­чення коштів для подальшого інвестування у розвиток підприємства.

Тож на порядку денному стояло питання коригування стратегії розвитку ЗАТ «Е.С.У.» до 2004 року. Оздоблення і дизайн затишної кімнати для зустрічей слугували пере­конливим реальним демонстраційним стендом товарів фірми. Кава – на рівні мистецтва...

Дійові особи

Генеральний директор «Е.С.У.» –громадянин Туреччини 30-річний пан Г. Дир, який готував заснування підприємства з весни 1996 року й очолював його майже чотири роки, постійно проживаючи у Києві. Вища юридична освіта, досконала англійська, досвід роботи на керівних посадах підприємств Холдингу до приїзду в Україну майже п’ять років; династичні» стосунки з Холдингом –до складу вищого керівництва входили ще його бабуся і дідусь.

Генеральний директор зовнішньоторговельної фірми «Польсер» (Ізмір, Туреччина), повноважний представник Холдингу – громадянин Туреччини 50-річний пан П. Холд.

Опікувався діяльністю «Е.С.У.» з моменту створення. Періо­дично бував у Москві, Києві (керував справами Холдингу загалом у СНД). Вища економічна освіта, три іноземні мови, але ні російською, ні українською не володів.

Фінансовий директор ЗАТ – пані Н. Фінчук. Середнього віку, вища економічна освіта, понад 20 років стажу обліко­во-аналітичної роботи на підприємствах різних галузей, англійською не володіє. У фірмі – від дня заснування. Коло посадових обов’язків - поєднання функцій головного бухгалтера і планово-економічної служби. У безпосередньому підпорядкуванні – 2 бухгалтери.

Комерційний директор – 35-річний пан П. Комерченко також у ЗАТ з літа 1998 року. Вища технічна освіта (інженер-будівельник), кількарічний попередній досвід роботи у комерційних структурах, володіє англійською. У безпосе­редньому підпорядкуванні – 6 менеджерів комерційного відділу. Саме він працював з мережею дилерів.

Директор з логістики пані Ю. Логова – 24 роки, саме закін­чує університет (економіка підприємництва). У ЗАТ з літа 1999 року – починала секретарем-референтом. Належні ділові й особистісні якості доповнені інтенсивним навчаль­ним стажуванням на різноманітних підприємствах Холдин­гу. Очолює службу логістики (3 маркетологи та 3 логістики) з листопада 1999 року. Вільно володіє англійською.

Усього у штаті «Е.С.У.» було 29 посад. Крім зазначених – завідувач складу, 6 вантажників/працівників складу, секретар-референт, водій, прибиральниця.

Основна діяльність підприємства здійснювалася через мережу регіональних дилерів, які працювали з контейнер­ними партіями товарів («морські» 20-тонні контейнери).

На підприємстві функціонувала власна система підготовки кадрів, використовувалося стажування провідних україн­ських спеціалістів за кордоном, на підприємствах Холдингу.

Пролог (передісторія)

Готуючись до наради, пані Логова переглянула протоко­ли зборів засновників, датовані досить далеким вереснем 1998 року (вона єдина із запрошених на нараду не була їх учасницею), та іншу документацію, пов’язану з історією роз­витку ЗАТ.

Загальна характеристика

Підприємство ЗАТ «Е.С.У.», включаючи як оптову, так і роздрібну ланки, здійснювало закупівлю товару за кордо­ном, продавало продукцію (будівельні матеріали), попит на яку значно коливався у зв’язку з яскраво вираженою сезон­ністю, якістю, ціною, конкуренцією, умовами продажу тощо.

ЗАТ створено як складову «Полат-Холдингу» (Туреччи­на) відповідно до глобального стратегічного плану (дод. 1).

Із протоколу засновницьких зборів:

П. Холд: «Ібрахім Полат Холдинг Ко. Інк.» (Туреччина) входить до числа 15 найбільших у світі фірм – виробників будівельних матеріалів. Вона складається із 24 компаній (16 національних та 8 закордонних) та значної кількості пред­ставництв і дилерських фірм. На даний момент структура Холдингу являє собою чотири взаємопов’язані групи ком­паній: будівельна, виробнича, маркетингова, туристична.

Бізнес-план створення ЗАТ «Е.С.У.» був розроблений у серпні-вересні 1998 року, а базисом для нього слугували маркетингові дослідження, проведені фахівцями Холдингу на українському ринку (дод. 2).

Варто зазначити, що такий чіткий розподіл компаній Холдингу на групи склався невипадково і має своє значення.

Така структура являє собою втілення стратегії диверси­фікації та синергізму.»

П. Холд: «Якщо проаналізувати організаційно-правову форму підприємств Холдингу в різних країнах, то помітна така пропорція: понад 90% підприємств створюється як відкриті акціонерні товариства і лише близько 10% – як за­криті акціонерні товариства. Причому закриті акціонерні товариства створюються у країнах з недостатньо розвине­ним фондовим ринком, а відтак і неможливістю ринкового обігу простих акцій.»

Закрите акціонерне товариство «Е.С.У.» зареєстровано Залізничною районною державною адміністрацією м. Києва 31.10.1998 року.

Загальна сума початкового капіталу ЗАТ «Е.С.У» – 300 тис. дол. США, що на момент реєстрації становило 531 тис. грн. (за курсом 1,77). Статутний фонд компанії розподілявся на 300 простих іменних акцій номінальною вартістю 177 грн., що становило 100 дол. США на кожну акцію; 60% акцій на суму 180 000 дол. США – «Полат Холдингу», 40% акцій (120 000 дол. США) – Польсер». На реальні та фінансові інвестиції спря­мовувалося до 60% чистого прибутку після сплати диві­дендів.

У першому й четвертому кварталах 1999 року планува­лося закінчити розміщення акцій.

Шляхом випробувань і помилок

Крім того, за участю «Полат Констракшн матіріалз Ко. Інк» та українських засновників було засновано ЗАТ «Солід», що мало функціонувати як магазин із роздрібного продажу будівельних матеріалів і фактично було структур­ним підрозділом ЗАТ «Е.С.У.».

Проте проведений фінансовий аналіз за результатами діяльності 1998–1999 років засвідчив, що такий розподіл був помилковим і збитковим для фінансово-господарської діяль­ності підприємств. Оскільки товар проходив оптову ланку через ЗАТ «Е.С.У.» і потрапляв у роздрібну ланку – фірмо­вий магазин «Солід» – це призвело до подвійного оподатку­вання процесу товароруху і значного ускладнення та упо­вільнення товарообігу у зв’язку з необхідністю оформлення значної кількості первинної документації, яка засвідчувала факт проходження товару. Це призводило до уповільнення обслуговування покупців, неузгодженості роботи оптового підприємства та магазину.

Тому на загальних зборах акціонерів, що відбулися восени 1999 року, було прийнято рішення про злиття фірм ЗАТ «Солід» та ЗАТ «Е.С.У.». Підприємство стало правонаступни­ком обох фірм і отримало назву ЗАТ «Еге Серамік Україна».

Оренда приміщення для фірмового магазину ЗАТ «Е.С.У.» спочатку була оформлена на ЗАТ «Солід».

Злиття компаній навесні 2000 року дозволило також здійснити приватизацію нежитлового приміщення за адресою: Повітрофлотський проспект, 7 (завдяки участі у відкритому приватизаційному аукціоні).

Під час злиття компаній ЗАТ «Солід» і ЗАТ «Е.С.У.» та приватизації приміщення магазину статутний фонд було перереєстровано і збільшено на 274,3 тис. грн, з яких 94,5 – статутний фонд ЗАТ «Солід», яке увійшло до ЗАТ «Е.С.У», і 179,8 тис. грн - вартість приміщення магазину. Сума в 179,8 тис. грн. була реінвестована ЗАТ «Е.С.У.» за рахунок чистого прибутку, спрямованого на збільшення статутного фонду.

На період здійснення розрахунку за приватизоване при­міщення середній курс долара становив 1,88 грн, тому мож­на оцінити вартість цієї інвестиції у доларовому еквіваленті як 95,6 тис. дол. СІЛА.

Ефективність приватизації приміщення магазину була розрахована таким чином: вартість приміщення до рекон­струкції - 179,8 тис. грн. Витрати на незалежну експертизу та приватизаційні процедури - 3,59 тис. грн, тобто близько 2% вартості магазину. Всі витрати, пов’язані з приватиза­ційними процедурами, взяло на себе ЗАТ «Солід».

Таким чином, сукупні витрати на придбання нежитлово-го приміщення становили 215,7 тис. грн. З урахуванням вар­тості реконструкції загальна вартість магазину становила 319,9 тис. грн. Поточна ринкова вартість магазину станови­ла близько 210,0 тис. дол. США. Якщо розрахувати цю вели­чину в гривнях за середнім курсом на IV квартал 2001 року, то вона становитиме 1002,12 тис. грн.

Ефективність даної інвестиції становила близько 313%.

Асортимент, товаропостачання і порядок розрахунків

Отже, у розпорядженні ЗАТ «Е.С.У.» були такі приміщен­ня: приватизоване приміщення магазину загальною площею 800,5 м² (з яких 380,2 м² - торговельна площа, 420,3 м² -офісні та складські приміщення); орендовані складські при­міщення загальною площею 4 000,00 м², розташовані у м. Виш­невому. Цей склад виконував роль центрального терміналу, на який товари у контейнерах надходили з Одеси, Іллічів-ська або Миколаєва і розвозилися автотранспортом по Ук­раїні за адресами дилерської мережі. Постачання товарів відбувалося на умовах СІР (Київ) «морськими» 20-тонними контейнерами.

На основі загальних вимог до всіх маркетингово-торго­вельних підприємств Холдингу 40% обсягу реалізації при­падало на керамічну плитку, 20-25% - на товари будівель­ної хімії, 20% - на сантехніку і решта 15-20% - на допоміжні та супутні товари (інструменти, пристрої для ремонтних робіт тощо). Асортимент, якість і ціни орієнтовані на спо­живачів середнього і вище достатку (дод. 3).

Фактично постачання товарів для ЗАТ «Е.С.У.» здійсню­валося за посередництвом зовнішньоторговельної фірми «Польсер» (складова Холдингу, розмішена у вільній економічній зоні Ізмір), яка отримувала замовлення і переси­лала їх на фабрику, керувала процесом відправлення то­варів тощо. У зв’язку з цим відпускна ціна виробника збільшувалася на величину надбавки зовнішньоторговель­ної фірми «Польсер».

Період кредиторської заборгованості (термін оплати за товари), встановлений Холдингом для оптових торговель­них підприємств, які входили до його складу, - у межах 90 календарних днів, починаючи з дати отримання товарів згідно з первинними документами.

Із протоколу засновницьких зборів:

Г. Дир: «Якщо Холдинг не працюватиме на таких умо­вах, ЗАТ «Е.С.У.» змушене буде, принаймні протягом пер­ших 3-4 років функціонування, залучати позиковий капі­тал, вартість якого порівняно з кредиторською заборгова­ністю перед Холдингом незрівнянно вища.»

П. Холд: «Потреба в початковому капіталі обґрунтована досить добре, а політика фінансування, за якої повне фінан­сування основних і частини оборотних коштів підприємства відбувається за рахунок власного капіталу, була і є запору­кою його міцної фінансової стійкості».

Стратегічне планування

Складання стратегічного плану для ЗАТ «Е.С.У.» відбу­валося у серпні - вересні 1998 року. Вихідним моментом для стратегічного планування в ЗАТ «Е.С.У.» була загальна фінансово-інвестиційна стратегія «Полат Холдингу». Хол­динг здійснював як фінансові, так і реальні інвестиції (у ви­робництво, торгівлю, туризм тощо) та прямі інвестиції (на­йчастіше у вигляді будівельних та оздоблювальних матеріа­лів для оформлення фірмових магазинів та здійснення ре­монту офісних приміщень у корпоративному стилі) (дод. 1).

Загальний планований обсяг інвестицій в Україну на 1998-2001 роки становив 500 тис. дол. США. Протягом 1998—2001 років планувалося здійснювати лише фінансові інвестиції, що на практиці мало реалізуватися у вигляді випуску та розподілу акцій між акціонерами закритого акціонерного товариства.

Цільовий показник рентабельності товарообігу становив 0,06, цільовий показник рентабельності інвестицій – 0,8. Для ЗАТ «Е.С.У.» було визначено 5-річний термін для виходу на цільові показники рентабельності товарообігу та інвесто­ваного капіталу.

На основі проведених маркетингових досліджень та узгодження їх із показниками довгострокового плану виробничого розвитку Холдингу був розроблений план фізичного обсягу реалізації по товарних групах на 1999-2003 роки. Згідно з цим планом фізичний обсяг реалізації керамічної плитки та декору у 2000 році порівняно з 1999 роком пови­нен був подвоїтися, у 2001 році - зрости на 48% порівняно з 2000 роком, а в 2003 році – зрости на 16% порівняно з 2002 роком. Саме на 2003 рік планувався вихід на проектну по­тужність 220 тис. м², після чого передбачалося здійснювати наступну частину інвестицій – будувати підприємство з ви­робництва плитки в Україні.

Із протоколу засновницьких зборів:

Я. Холд: «Планування фінансової діяльності всіх під­розділів Холдингу побудовано за єдиною схемою: цільовий рівень чистого прибутку (або внутрішня норма рентабель­ності інвестицій) ± цільовий прибуток як вихідний показник => валовий обіг => прибуток => собівартість + витрати. Цільові параметри тестуються на можливість реалізації на конкрет­но визначеному ринку, залежно від результатів тестування план виходу на ринок або приймається, або допрацьовуєть­ся, або Холдинг відмовляється від виходу на ринок.

У процесі бізнес-планування та фінансового планування на всіх підприємствах маркетингово-торговельного підроз­ділу Холдингу базовими є два показники рентабельності, які задаються під час планування як цільові. Для торговельних підприємств строк виходу на цільові показники залежно від параметрів локального ринку, на який планує вийти підприємство, становить від 3 до 6 років.»

Загальний обсяг товарообігу за 1999-2003 роки було заплановано в обсязі 27 446 468,45 дол. СІЛА. Зокрема, в 2000 році товарообіг порівняно з 1999 роком повинен подвоїтися, в 2001 році мав на 48% перевищити відповідний показник 2000 року, зростання в 2002 році заплановано в значно помірніших темпах – на 30,7% порівняно з 2001 роком, у 2003 році – планове зростання на 14,82% порівняно з 2002 роком.

За стратегічним планом частка реалізації товарів у кредит дилерам на умовах відстрочення платежу 30 днів мала зростати від 10% в III–IV кварталах 1999 року до 60% в 2003 році (дод. 4).

Окрім існування часового лагу між моментом відванта­ження товарів та отриманням грошових коштів за реалізо­вані товари, виникав ще один важливий момент - нараху­вання та сплата податків. Спочатку (до 01.01.2001) ПДВ на­раховувався і сплачувався за касовим методом (тобто кре­дит за ПДВ виникав у момент отримання коштів на розра­хунковий рахунок від покупця), а податок на прибуток – за першою подією. З 01.01.2001 ПДВ також нараховувався за першою подією.

Ю. Логова нагадала собі: «Проте під час складання фінансо­вого плану ці особливості не були враховані, оскільки складан­ня фінансового плану відбувалося у серпні-вересні 1998 року. На жаль, не справдилися сподівання шефа...»

Із протоколу засновницьких зборів:

Г. Дир: «Одне з основних припущень при побудові фінансо­вих планів – про те, що базова система оподаткування на про­гнозний горизонт (тобто на 5 років – із III кварталу 1998 року до IV кварталу 2003 року) залишається сталою. Інші інди­катори належать до розрахункових (дод. 4).»

Облік і звітність

Поряд із веденням обліку згідно з українським законодав­ством на підприємстві вівся облік і складалася звітність відповідно до міжнародних стандартів.

Пані Ю. Логова вважає: «Необхідність у такій системі обліку зумовлена тим, що, по-перше, ЗАТ «Е.С.У.» є частиною Холдингу, і його фінансова звітність повинна відповідати стандартам та принципам обліку та звітності, чинним на всіх підприємствах Холдингу в різних країнах. По-друге, фінансовий облік та звітність, що ведуться за міжнародними стандартами, мають більшу цінність для аналізу та планування, оскільки одним з основних принципів обліку і звітності за міжнародними стандартами є переважання економічної сутності явища над формою. Наприклад, представницькі витрати та наднормативні витрати по інших статтях операційних витрат в українській бухгалтерії відносяться на використання чистого прибутку, хоча вони за своїм еко номічним змістом є саме витратами. Таким чином, викривлюється саме поняття чистого прибутку. Як відомо, з 1 січня 2002 року Україна також переходить на нові стандарти обліку та звітності, які по суті є калькою міжнародних стандартів (з незначними відмінностями).»

Товар, який реалізувало ЗАТ, в повному обсязі надходив із-за кордону, тож ціна реалізації визначалася кожного разу на основі митної вартості, прийнятої торговельної надбав­ки/знижки та прогнозованого зростання курсу долара США за період кредиторської заборгованості по даній партії то­вару, оскільки ЗАТ «Е.С.У.» розраховувалося з Холдингом за отримані товари саме в доларах США, які купувало на Міжбанківській валютній біржі (МВБ) за поточним курсом на дату проведення розрахунку.

Пані Ю. Логова згадала, як спочатку прагнула знайти український аналог часто вживаному терміну «інвойсування» («інвойсований»). Але, на жаль, з англійської він пере­кладався тільки описово - «виставлення рахунку» («виставлений у рахунку»).

Із протоколу засновницьких зборів:

Я. Холд: «Може виникнути доречне питання про до­цільність планування товарообігу в доларах США, адже товар повністю реалізується на національному ринку за на­ціональну валюту. Для вирішення цього питання варто на­вести схему окремих елементів товароруху і руху грошо­вих коштів, яка наочно репрезентує доцільність саме тако­го підходу».

Схема окремих елементів товароруху та руху грошових коштів

Ціни, собівартість

Із протоколу засновницьких зборів:

Г. Дир: «Система утворення ціни ЗАТ «Е.С.У.» має такі складові:

– Відпускна ціна виробництва «Еге Серамік», «Маркет», «Еге Вітріфія», яка включає собівартість виробництва та надбавку виробництва.

– Відпускна ціна ЗТФ «Польсер» для ЗАТ «Е.С.У.», що складається з відпускної ціни виробництва плюс надбавка ЗТФ Польсер, що фактично формує частину прибутку, яка є прибутком з реалізації ЗАТ «Е.С.У.», але залишається у ВЕЗ «Ізмір» (дод. 3).

– До відпускної ціни ЗТФ «Польсер» додається вартість фрахту контейнерів, комісійна винагорода експедиторів та митних брокерів, портові та інші збори, комісійні третіх сторін на внутрішньому та зовнішньому ринках, кур’єрські витрати, витрати на коносаменти, вартість банківських по­слуг із обслуговування процесу постачання. Потім до цієї суми додається ввізне мито та митний збір.

– До розрахованої митної вартості додається ПДВ на імпорт.

– Далі додається торговельна надбавка у встановленому відсотку, а на неї нараховується комерційний ПДВ - це і ста­новить оптову відпускну ціну.»

Для планування собівартості за статтями витрат було встановлено такі нормативи стосовно розрахункової бази (вихідної собівартості «Польсер Ізмір»): вартість фрахту контейнерів –19,7%, комісійні експедиторів та митних бро­керів – 1,24%, портові та інші збори – 0,79%, комісійні третіх сторін на міжнародному ринку –0,5%, комісійні третіх сторін на національному ринку – 0,1%, кур’єрські витрати – 0,04%, витрати на коносаменти – 0,02%, вартість банківських по­слуг за міжнародні операції та перекази – 0,96%. Оскільки постачання товарів здійснювалося з вільної економічної зони, то експортного мита немає. Середній розрахунковий розмір мита та митних зборів становив 13% товарообігу за відпуск­ними цінами Польсер. До статті мито і митні збори входили такі елементи: митний збір –0,2% митної вартості; мито, яке становить від 10 до 15% залежно від виду товару. Проте з ме­тою планування розраховувався середній процент мита і мит­них зборів на один долар СІЛА товарообігу за ціною «Польсер». Собівартість та інші цінові показники було закладено до пла­нованих бюджетів (дод. 9).

ПДВ на імпорт становив 20%, комерційний ПДВ –16,67%.

Із протоколу засновницьких зборів:

Г. Дир: «Бонуси та цінові знижки протягом перших п’яти років функціонування не плануються. Маневрування мож­ливе в межах рівня цінової надбавки. Для бюджетування використовуватиметься єдиний (середній) рівень надбавки – 25%. На практиці рекомендації щодо ціноутворення дозво­ляють використовувати з метою оптимізації ціноутворен­ня та виходу товарообігу на плановий показник цінового ко­ридору, який становить ±4% торговельної надбавки, тобто ціновий коридор розміру надбавки становить 21–29%. Ко­ливання торговельної надбавки використовуватиметься як інструмент оптимізації цінової диференціації товарів на підставі їх технічних та споживчих характеристик, а також як інструмент цінової конкуренції у вигляді цінових знижок (сезонним, постійним покупцям тощо).»

Уже під час підготовки до наради питання багатовалютного обліку виникло знову.

Під час вибору шляху здійснення аналізу реалізації пер­винної стратегії існувало два можливі варіанти проведення аналізу фінансових результатів та порівняння їх з плано­вими. На перевагах першого варіанта наголошувала досвід­чена Н. Фінчук: «Вважала і вважаю, що краще взагалі не використовувати українську звітність, а лише звіти, скла­дені відповідно до вимог міжнародних стандартів. На всіх підприємствах Холдингу, що функціонують у різних краї­нах світу, облік ведеться в єдиній програмі SMR, грошовою одиницею є долар США. Цифрові дані переводяться у про­граму SMR з інших валют через щоденний офіційний курс валют країн, де працюють підприємства, до долара США.

Такий варіант має ряд переваг, оскільки забезпечує порівнюваність інформації, відображеної у звітах та закладе­ної до фінансових планів. Перерахунок кожної господарської операції в систему фінансового обліку, що ведеться за ви­могами міжнародних стандартів, здійснюється за офіційним поточним курсом НБУ на день здійснення господарської опе­рації».

Ю. Логова пропонувала все ж робити аналіз виконання фінансового плану, використовуючи форми української бухгалтерської звітності (Баланс, Форма № 2 тощо). На її думку, при цьому показники, закладені до стратегічного пла­ну доходів та витрат, можуть бути перераховані в націо­нальну грошову одиницю за реальним середньоквартальним курсом долара США. У такий спосіб досягатиметься порівнюваність показників (щоправда, з певним відхилен­ням), проте структурний і динамічний аналіз дадуть змогу

сформувати повнішу інформацію про виконання фінансо­вих планів.

Витяги з аудіостенограми наради:

Г. Дир: «Уточню, що стратегічною метою ЗАТ «Е.С.У.» є до­сягнення обсягу цільового прибутку з метою його подаль­шого реінвестування у виробництво – організацію вироб­ництва керамічної плитки та товарів будівельної хімії в Ук­раїні. Уже проведено необхідні аналізи сировини з одного з українських родовищ глини; проект передбачає будівни­цтво фабрики на 100-110 робочих місць.»

Я. Фіпчук: «Тому цільовим показником фінансового пла­ну є обсяг прибутку, що дозволив би здійснити стартовий пакет інвестицій у виробництво.»

Я. Холд: «Аналогічний проект був здійснений у Росії – у 1991 році там відкрили торговельне представництво Хол­дингу, а через п’ять років, тобто в 1996 році, реінвестували чистий прибуток ЗАТ «Еге Серамік Москва» у будівництво фабрики керамічної плитки та цеху будівельної хімії, що функціонують з 1998 року.

За експертними оцінками, економічне середовище функціо­нування «ЗАТ Еге Серамік Москва» та ЗАТ «Е.С.У» визнано подібним за параметрами, тож розрахунковий результат, от­риманий у ЗАТ «Еге Серамік Москва», визнаний таким, що може бути екстрапольований на діяльність ЗАТ «Е.С.У.»

Г. Дир: «Варто стисло оглянути результати виконання вихідного стратегічного плану 1998 – 2003 років.»

Я. Фіпчук: «Інвестиційною програмою передбачалися інвестиції в торговельну діяльність на 1998-2001 роки на загальну суму 500 тис. дол. США, які повинні були спрямо­вуватися на формування основних і частини оборотних коштів ЗАТ «Е.С.У.», проте реальний обсяг запланованих інвестицій протягом 1998-2001 років становив близько 378 тис. дол. США.»

Дир: «Аналіз виконання інвестиційного плану засвідчив, що графік надходження коштів, як і обсяги надходжень, порушувався протягом усього аналізованого періоду, що призвело, по-перше, до додаткових втрат у зв’язку зі зниженням курсу гривні стосовно долара США, а по-друге, до неможливості реалізації фінансової стратегії у планованих обсягах. Інвестиційна стратегія не реалізована: розпочати будівництво заводу у запланований термін не вдається.»

Я. Фінчук: «Початковим планом випуску акцій передба­чалося, що близько 60% загального розміру статутного фон­ду буде внесено ще в IV кварталі 1998 року, а решту - до кінця 1999 року. Проте в 1998 році акціонерами було пога­шено лише близько 18% номінальної вартості акцій.»

Г. Дир: «Основна сума заборгованості таки була погашена в 1999 році, проте, оскільки сума була зафіксована у гривнях, а середньоквартальний темп інфляції зріс за рік з 1,027 до 1,059, підприємство у зв’язку з цим зазнало досить значних втрат (можна їх кваліфікувати як втрачені можливості).»

Я. Фінчук: «Відхилення від графіка надходження коштів акціонерів для погашення ними заборгованості по емітова­них акціях спричинило нездатність підприємства здійсню­вати реалізацію в запланованих обсягах і вийти на планові темпи зростання товарообігу в 1999-2000 роках.»

Г. Дир: «Аритмічність надходжень мала ще ряд негатив­них наслідків. Адже сюди згідно з планом входила сума, що включала частку інвестицій у вигляді нематеріальних ак­тивів - програмного забезпечення для ведення фінансово­го, управлінського, товарного обліку.»

Я. Фінчук: «Програмне забезпечення було поставлено значно пізніше, крім того, воно надходило частково – окре­мими модулями – і було повністю встановлено лише на­прикінці 2000 року. Це не могло не позначитися на якості облікової роботи та стану інформаційного забезпечення уп­равлінських рішень.

Незадовільне надходження коштів позначилось також і на формуванні основних фондів підприємства, які досягли запланованого обсягу лише наприкінці 1998 року – тобто на два роки пізніше визначеного планом терміну.»

Г. Дир: «Крім того, в 2000 році було здійснено реінвестицію у приватизацію нежитлового приміщення. Стратегіч­ним планом така інвестиція не передбачалася, а тому графік здійснення інвестицій у виробництво також порушився.»

Я. Фінчук: «Знову ж таки за первісним фінансовим пла­ном обсяг чистого прибутку за 1998-2001 роки повинен був становити близько 428 тис. дол. СІЛА, а з урахуванням по-правкового коефіцієнта ±1% на відмінності в порядку та статтях визнання витрат - 424 тис. дол. СІЛА.

Фактичний обсяг нерозподіленого чистого прибутку ЗАТ «Е.С.У.» на 31 грудня 2001 року становив 535,5 тис. грн, що за

курсом на той день (5,2163 грн за дол. США) становить 102,7 тис. дол. США. Тобто відхилення становить -76,0%, це дуже значна величина.»

Г. Дир: «Згоден з цією оцінкою, проте треба мати на увазі, що в 2000 році було здійснено непередбачувану первісним фінансовим планом інвестицію в обсязі 87,8 тис. дол. США, а протягом 2000–2001 років у цілому було витрачено на ре­конструкцію приватизованого приміщення у доларовому еквіваленті близько 68,2 тис. дол. США.

Таким чином, обсяг скоригованого з урахуванням цих вкладень прибутку становить 258,7 тис. дол. США.»

Я. Фінчук: «Валовий товарообіг ЗАТ «Е.С.У.» мав динамі­ку, що свідчить про досить високі темпи зростання обсягів діяльності (дод. 5).»

Ю. Логова: «Починаючи з IV кварталу 2000 року рівень собівартості незначно, проте щокварталу знижувався – це зумовлювалося тим, що була отримана додаткова знижка за контракт на доставку понад 240 контейнерів на рік, нада­на транспортною компанією, яка обслуговує чорноморські перевезення товарів.»

Я. Комерченко: «У серпні 2001 року ЗАТ «Е.С.У.» уклало великий контракт під замовлення на комплексне постачан­ня будівельних матеріалів для значного будівельно-ремонт­ного проекту, що розпочався у вересні 2001 року і тривати­ме до травня 2002 року. Під це замовлення формується і спе­ціально резервується значний обсяг товарних запасів. Тому стрімке зростання всіх абсолютних показників у IV кварталі 2001 року можна розглядати як екстремум.»

Ю. Логова: «Так, але не варто беззастережно екстрапо­лювати динаміку, що склалася, на майбутнє.»

Я. Фінчук: «Було проведено також аналіз коефіцієнтів фінансово-господарської діяльності підприємства за 1998- 2001 роки, розрахованих за балансами (дод. 8) та іншими формами звітності. Аналіз коефіцієнтів засвідчив, що підприємство в цілому виконало нормативи, закладені в систему основних фінансових індикаторів. Найбільші відхилення спостерігалися по статтях витратомісткості товарообігу та структури витрат обігу. Динаміка окремих фінан сових коефіцієнтів та показників (оборотність товарних запасів,тривалість операційного, фінансового циклу та ін.) свідчить про те, що підприємство має значний внутрішній потенціал для підвищення ефективності діяльності.»

Г. Дир: «Як відомо, в 1999 році Україна перейшла на нову облікову модель розрахунку податкових зобов’язань та обо­в’язкових платежів. Змінилася база оподаткування прибут­ку – і з’явилися розбіжності між бухгалтерським та подат­ковим обліком, які спричинили тісніше наближення оподат­кування прибутку до грошових потоків, а не до фінансових результатів.»

Я. Фінчук: «Фінансовий план складався до прийняття Закону № 168/97 від 03.04.99 «Про податок на додану вартість», із запровадженням у дію якого стало можливим здійснювати розрахунки по ПДВ на імпорт за допомогою векселів (крім підакцизних товарів), що значно скоротило потребу підприємства в грошових коштах, які б відволіка­лися у довгострокову дебіторську заборгованість. Варто нагадати, що процедура відшкодування ПДВ при дебіті була дуже довготривалою – до 6 місяців, що безпосередньо впли­вало на оборотність коштів і створювало критичний дефіцит готових засобів платежу.»

Г. Дир: «Це фактично єдине позитивне зрушення у зако­нодавстві.»

Ю. Логова: «Другий значний податковий чинник, який впливає на реалізацію фінансової стратегії, – система опо­даткування прибутку за першою подією. Коли реалізація товарів відбувається з касовою (негайною) оплатою, то це не становить великої проблеми, але за значної частки реалі­зації товарів у кредит (із відстроченням платежу) через ме­режу дилерів із цим доводиться рахуватися.»

Г. Дир: «Під час розробки фінансової стратегії передба­чалося, що ставка ввізного мита по окремих товарних гру­пах залишатиметься сталою, але протягом 1997-1999 років ставки мита зросли в середньому на 2 – 5%.»

Я. Холд: «Як на реалізацію стратегії вплинула динаміка курсу національної валюти? Здається, гривня була запро­ваджена в обіг 1 вересня 1996 року.»

Я. Фінчук: «У вересні 1998 року було розроблено прогноз курсу долара США стосовно гривні на основі розрахунку за прогнозним середньоквартальним темпом зростання на 5% (таблиця 1), і розрахунки еластичності попиту за ціною провадилися на підставі саме такого прогнозованого зростання цін реалізації товарів у гривнях. Як свідчить аналіз абсолютних відхилень реального середньоквартального курсу від прогнозованого, у період з IV кварталу 1998 року до II кварталу 2000 року значних відхилень не спостеріга­лося, навіть навпаки – прогноз був дещо песимістичним.»

Таблиця 1

Прогнозований та реальний середньоквартальний курс, грн. за дол. США

Періоди	Прогно­зований курс	Реальний курс	Відхилення реального курсу від прогно­зованого	Відсоток відхилення	Запрошення до дії: розрахуйте новий прогнозо­ваний курс на 2002-2004 роки
1998 рік
IV квартал | 1,680 | 1,601 | -0,079 | -4,70 |
1999 рік
І квартал	1,764	1,645	-0,119	-6,75
II квартал	1,852	1,727	-0,125	-6,76
III квартал	1,945	1,826	-0,119	-6,11
IV квартал	2,042	1,934	-0,108	-5,29
2000 рік
І квартал	2,144	1,989	-0,155	-7,24
II квартал	2,251	2,050	-0,201	-8,94
III квартал	2,364	2,367	0,003	0,13
IV квартал	2,482	3,422	0,940	37,87
2001 рік
І квартал	2,606	3,556	0,950	36,44
II квартал	2,737	3,936	1,199	43,83
III квартал	2,873	4,307	1,434	49,89
IV квартал	3,017	4,772	1,755	58,17
2002 рік
І квартал	3,168
11 квартал	3,326
III квартал	3,493
IV квартал	3,667
2003 рік
І квартал	3,851
II квартал	4,043
III квартал	4,245
IV квартал	4,458
2004 рік
І квартал
II квартал
III квартал
IV квартал

Ю. Логова: «Проте, починаючи з II кварталу 2000 року, темп зростання курсу значно зріс, і тенденція динамічного ряду змінилася. Це не могло не вплинути на динаміку обсягу реа­лізації, оскільки ринок будівельних матеріалів – середови­ще досить конкурентне, а тому попит на товари залежно від ціни – еластичний.»

Я. Фінчук: « Проте варто зазначити, що курс, впливаючи на ціну реалізації, зафіксовану в гривнях (а через неї – і на попит), разом з тим не впливає на обсяг реалізації в доларо­вому еквіваленті, оскільки розрахунок оптової ціни реалізації здійснюється на підставі прогнозованого курсу долара на квартал – 90 днів, тому що саме 90 днів – це термін погашення кредиторської заборгованості по товарному кредиту.»

Ю. Логова: «У фінансовому плані не було передбачено в до­статньому обсязі статей непередбачуваних витрат, що є не­гативним моментом, оскільки виникнення цих статей впли­ває не лише на фінансові результати, але й на рух грошових коштів тощо.»

Я. Комерчепко: «У 2000 році якраз виникла така особли­ва стаття – сертифікація керамічної плитки та товарів буді­вельної хімії, яка є обов’язковою для всіх підприємств, що їх реалізують. Сукупна вартість сертифікації виробницт­ва, зафіксована в договорі між ЗАТ «Е.С.У.» та Українським науково-дослідним і проектно-конструкторським інститу­том будівельних матеріалів і виробів, становила 8060 дол. СПІА. Це - значна стаття витрат, резервів для якої не було передбачено стратегічним планом. А скільки це коштувало часу і нервів!»

Я. Фінчук: «Фінансове становище підприємства – стійке. Ліквідність перебуває в межах норми. Рентабельність дещо вища, ніж цільове її значення; це викликано появою в за­гальному обсязі реалізації частки товарів, що реалізуються вроздріб і, відповідно, мають більшу торговельну надбавку -по-перше, а по-друге, за рахунок економії (отриманих зни­жок) на статтях витрат, що складають собівартість реалі­зованої продукції для ЗАТ «Е.С.У.».

Г. Дир: «У цілому можна зазначити, що основні принципи та методи, які були використані під час складання стратегічного фінансового плану на 1998 – 2003 роки, можна використовувати для планування на наступний період за умови здійснення необхідних коригувань по статтях та елементах, що мали найбільші розбіжності між плановими та реальними показниками.»

Ю. Логова: «Доцільно також складати план і в гривнях для коректного відображення в них тих статей, на які не впливає зміна валютних курсів.»

П. Холд: «Оскільки українське законодавство у сфері оподаткування підприємств має антигосподарський характер, збори. Азі січня 2001 року, як відомо, ще й припи­нився термін сплати ПДВ за касовим методом.»

Я. Фінчук: «На основі проведеного аналізу було розроб­лено фінансовий план ЗАТ «Е.С.У.» на 2002 – 2004 роки.

Вихідними даними для його складання були: прогноз фізичного обсягу реалізації товарів та інвестиційний план на 2003-2007 роки. Основне завдання – вихід на певний об­сяг нерозподіленого чистого прибутку підприємства, що має за рішенням загальних зборів акціонерів спрямовуватися як інвестиції у виробничий план (тобто за економічною сут­ністю це фактично реінвестиції).»

Г. Дир: «Фінансовий план складено в межах правового та податкового поля, що склалося в Україні на 30.11.01 року. Передбачаємо, що вплив змін у правовому та податковому полі на елементи фінансово-господарської діяльності під­приємства не становитиме більше 1 – 2%.»

Я. Фінчук: «Тривалість горизонту прогнозу в даному ви­падку – три роки, при цьому перші два роки (2002-2003) накладаються на попередній план. Проте у зв’язку з при­йняттям нової інвестиційної програми виникла необхідність переформувати і систему фінансових планів. Трирічний го­ризонт обрано знову ж таки через те, що саме протягом трьох років ЗАТ «Е.С.У.» працюватиме для досягнення мети, передбаченої інвестиційним планом, що має на меті засну­вання виробництва товарів будівельної хімії у нас в Україні.»

Я. Комерченко: «Вихідним моментом для планування до­ходу і витрат (дод. 6) був план фізичного обсягу реалізації, складений таким чином, що на 2002 рік він становить реаль­ний, структурований за товарними групами, план втілення, 80% якої вже належить до укладених договорів на 2002 рік (із протокольно окресленими приблизними обсягами то­варів, що реалізовуватимуться) тощо. Близько 20% стано­вить вільний резерв на укладання нових угод.

План фізичного обсягу реалізації складено в натураль­них одиницях виміру. Він складається на підставі проведе­них серед покупців досліджень про віддання переваги тим чи іншим товарам, а також на підставі вже укладених дого­ворів з підписаними протоколами намірів (де вказано пе­релік та індикативні обсяги реалізації товарів покупцям).»

Я. Фінчук: «Собівартість реалізованої продукції склада­ють такі статті (дод. 7): вартість фрахту контейнерів, комісійні експедиторів та митних брокерів, портові та інші збори, комісійні третіх сторін на національному ринку, комісійні третіх сторін на міжнародному ринку, кур’єрські витрати, витрати на коносаменти, вартість банківських по­слуг з обслуговування процесу постачання товарів. Обсяг кожної з цих статей визначався методом техніко-економічних розрахунків через збільшення їх базового рівня у зв’яз­ку зі зниженням інвойсованої вартості товарів.»

Ю. Логова: «А також враховано зменшення цих самих статей на додаткові суми знижок, отримані Холдингом від транспортних підприємств за виконання ліміту дисконтно­го обсягу перевезень.

Маркетингові витрати планувалися таким чином: витра­ти на рекламу та рекламні заходи – згідно з бюджетом рек­ламної кампанії, розробленої медійним агентством для ЗАТ «Е.С.У.». За планом 2000 року порівняно з попереднім бюдже­том витрати на рекламні заходи збільшено вдвічі – це пов’я­зано з необхідністю посилити рекламування в регіонах.

Рекламний бюджет складається переважно з реклами на регіональному радіо, в регіональній пресі й виготовлення друкованої та сувенірної рекламної продукції.

Витрати на участь у виставках встановлено в середньому на рівні 5,2 тис. дол. США, їх розмір усталився за попередні роки, коли підприємство брало участь у всіх значних всеукраїнських та деяких великих регіональних тематичних виставках – «Будівництво і реконструкція», «Стиль і дім» тощо.

Витрати на відрядження та зустрічі передбачено на рівні, що склався в IV кварталі 2001 року, в якому обсяг реалізації сягнув 8,5 млн грн.»

Я. Комерченко: «Операційні витрати також перераховано з урахуванням зауважень, що виникли у процесі аналізу результатів фінансово-господарської діяльності.»

Я. Фінчук: «Витрати на оплату праці встановлено на ос­нові нового штатного розпису та розміру посадових окладів, де, зокрема, зафіксовано деякі зміни, що відбулися в кадро­вому складі у процесі господарської діяльності.

Згідно з новим штатним розписом та системою посадових окладів, закладених у ньому, відбулися зміни як у розмірі посадових окладів працівників, так і у структурі працівників. У цілому передбачена на плановий період чисельність пра­цівників – 29 чоловік.

Середній рівень оплати праці збільшено на 18, 6%. Подат­кове навантаження на фонд оплати праці встановлено в роз­мірі 40%, до яких входять 32% – Пенсійний фонд, 1,5% – стра­хування на випадок безробіття, 4% – соціальне страхуван­ня, комунальний податок та інші виплати.»

Ю. Логова: «Інші статті, що входять до цього блоку витрат (комунікаційні витрати, витрати на канцтовари, репрезен­тативні витрати, інші офісні витрати, витрати на оренду та лізинг, витрати на ремонт і утримання приміщень та інших основних фондів, витрати на воду, електроенергію, газ, опа­лення та інші витрати), складено за їхнім реальним рівнем, що склався на IV квартал 2001 року.»

Я. Фінчук: «Амортизаційні витрати розраховано на ос­нові ділення середньоквартального обсягу амортизаційних відрахувань за 2001 рік (він є релевантним для розрахунку, оскільки основні фонди протягом цього періоду практично перебували в тому самому складі) на прогнозований курс долара США на 2002 – 2004 роки.»

Ю. Логова: «Доцільно скласти план доходів та витрат на перший рік функціонування підприємства у гривнях, оскі­льки і доходи, і видатки підприємство здійснює в національній валюті, а фінансові вкладення, які планується здійснювати починаючи з 2002 року, незважаючи на те, що у проекті вони фіксовані в доларах США, також здійснюватимуться у гривнях.

Перерахунок доходів та витрат у гривні здійснено (див. останню колонку таблиці 1) за прогнозованим курсом на 2002 рік.»

Я. Фінчук: «Проте недоцільно розраховувати у гривнях план доходів і витрат на 2003 – 2004 роки, бо надійність прогнозу зміни курсу долара нижча, ніж на 2000 рік (оскільки прогнозування здійснювалося за показниками динаміки реального середньо квартального курсу на 2000 р. ).»

П. Холд: «Із 2002 року планується розпочати інвестиції у спорудження фабрики з виробництва будівельних то­варів. Обсяг фінансових вкладень – трансформовані у гривні за прогнозним середньоквартальним курсом обсяги плано­вих інвестицій, зафіксованих у доларах США.»

Ю. Логова: «Під час оцінення можливості виходу на цільо­вий показник прибутку за існуючої системи ціноутворення було з’ясовано: досягнення його можливе лише за критич­ного скорочення розмірів витрат обігу, що негативно впли­не на подальшу господарську діяльність підприємства.»

Г. Дир: «При складанні початкового фінансового плану було допущено деякі помилки в обґрунтуванні схеми ціно­утворення.»

Ю. Логова: «На основі аналізу нашої схеми ціноутворен­ня напрошується висновок про існування двох потенційно відмінних підходів до локалізації прибутку – управляючи торговельними надбавками і знижками по обидва боки мит­ного кордону України, можна у встановлених межах здій­снювати перекачування прибутку для резервування його там, де отримується найбільший економічний ефект від та­кого переміщення (цей ефект досягається через зниження оподаткування за рахунок легалізації прибутку в зонах пільгового оподаткування).»

Я. Фінчук: «Перший варіант – накопичення чистого при­бутку в Україні, тоді необхідно мінімізувати вхідну со­бівартість та максимізувати рівень валового доходу, що на­копичується ЗАТ «Е.С.У.»

Ю. Логова: «Другий варіант – накопичення чистого при­бутку за межами України, тоді необхідно визначити таку вхідну ціну для ЗАТ «Е.С.У.», за якої підприємство балансу­ватиме навколо точки беззбитковості, і мати невеликий ре­зерв чистого прибутку під використання на ті витратні стат­ті, які за українським законодавством відносяться на раху­нок чистого прибутку підприємства і не входять ані до вало­вих витрат (за податковим обліком), ані до витрат обігу за бухгалтерським обліком.»

Я. Фінчук: «Необхідним застереженням є те, що здійсню­вати таку операцію можна протягом невеликого проміжку часу і тільки для реалізації певного стратегічного завдання. Використовуючи таку методику тривалий час, неможливо значно нарощувати обсяги діяльності, оскільки це може при-

звести до різкого дисбалансу, втрати платоспроможності, ліквідності, збиткового функціонування тощо!»

Ю. Логова: «Проте як короткостроковий захід така опе­рація є дуже ефективною!

Для накопичення прибутку на території України доцільно використовувати метод імітаційного моделювання «підбір па­раметра.» Відпускну ціну для ЗАТ «Е.С.У.» необхідно встано­вити таку, щоб ціна реалізації була конкурентоспроможною, а сума чистого прибутку від реалізації покривала необхідні обсяги використання прибутку. За таких умов підприємство знаходитиметься трохи вище точки беззбитковості (вище на суму необхідних обсягів використання прибутку).

Статтями економії за використання цієї моделі є мініміза­ція податкових зобов’язань по податку на прибуток, проте при цьому зростають обсяги зобов’язань по ПДВ, миту й мит­ному збору.»

Я. Комерченко: «Із таблиці, розробленої комерційною службою і відділом логістики (останні дві колонки дод. 3), видно, що в 2002 році частка продажу товарів дилерам ста­новитиме 50% загального обсягу товарообігу, а для досягнення цілей реалізації інвестиційної стратегії (з метою на­копичення достатніх грошових надходжень для її реалі­зації) було запропоновано запровадження 30%-ї оплати то­варів дилерами за фактом відвантаження або на умовах пе­редоплати за 1-2 дні – відвантаження за фактом отримання коштів на розрахунковий рахунок ЗАТ «Е.С.У.»

Ю. Логова: «Згідно з нормативними фінансовими індика­торами термін інкасації кредиторської заборгованості мав становити 90 днів, скорочення цього терміну не передбача­лося. Пропонується протягом 2002 – 2004 років поступово скоротити цей термін до 5-15 днів, що дасть підприємству такі переваги: певний інфляційний захист кредиторської заборгованості, можливість прискорити обіг товарів тощо.»

Я. Комерченко: «Я проти такої пропозиції, бо це може ускладнити роботу дилерів, яких і так не обходять увагою наші конкуренти. Ви всі знаєте, як важко формувати ди­лерську мережу.»

Г. Дир: «На жаль, саме щодо базових показників марке­тингової стратегії слід зазначити найвідчутніші відхилен­ня, пов’язані з недостатньою надійністю мережі дилерів. Не справдилися сподівання щодо Рівненської області, ми недооцінили вплив польських фірм. Марними виявилися спро­би подолати конкурентів у Криму – спрацював чинник часу, «Чанакале» випередила нас на кілька місяців. Дніпропет­ровська, Кіровоградська і Донецька області втрачені після того, як конкуренти фактично «переманили» дилерів.

Важко створювати регіональну мережу «з нуля», але набагато важче відновлювати її на тому ж місці після «зра­ди» дилера-перебіжчика. Проблема мотивації дилерів по­требує додаткового вивчення. Я проти суто математичного підходу до скорочення терміну розрахунків дилерів із ЗАТ.»

П. Комерченко: «Ми з цього приводу кажемо: «Не так сталося, як бажалося». Термін розрахунків краще взагалі не чіпати.»

П. Холд: «Дійсно, на мій погляд, пані Ю. Логова пропонує надто різке скорочення терміну. Спробуємо протягом 2002 року скоротити термін до 70 днів, протягом 2003 – до 60, у 2004 – до 50 днів.»

Ю. Логова: «Оскільки очікується, що підприємство здій­снить значний обсяг інвестицій, доцільно загальний обсяг інвестицій розподілити на триваліший період і запланува­ти початок інвестиційного процесу вже на 2002 рік, що можна здійснити згідно з інформацією експертів, які оцінювали інве­стиційну програму. Складання календарного графіку інвес­тицій дозволить захистити інвестиційні фінансові ресурси від інфляції.»

Г. Дир: «У планованому періоді підприємство не перед­бачає залучати позикових фінансових ресурсів у вигляді банківських кредитів. ЗАТ «Е.С.У.», як і всі підприємства «Полат Холдингу» в СНД, традиційно здійснює консерватив­ну політику фінансування, фінансуючи весь обсяг необорот­них активів та частину оборотних активів за рахунок влас­них фінансових ресурсів, що складаються, як правило, з чис­того прибутку та амортизаційних відрахувань.»

П. Комерченко: «Так, для формування товарних запасів і забезпечення ними планового обсягу товарообігу пла­нується і надалі використовувати товарні кредити та век­селі по сплаті ПДВ на імпорт.»

Ю. Логова: «Ще одна пропозиція стосується можливості збалансування товарних та грошових потоків і підвищення рентабельності діяльності завдяки експортним операціям до Молдови та Білорусі.»

Г. Дир: «Оцінюючи узгодженість стратегії із впливами зовнішнього середовища, необхідно відзначити кілька особ­ливостей. Прогнозування розвитку факторів зовнішнього середовища в Україні вкрай ускладнене через його

мінливість, нестабільність та низьку передбачуваність...»

* * *

А сутеніє все-таки рано. Січень. Випито чимало кави... Нарада затягується. Та обґрунтування стратегії варте часу, зусиль... Додаткових розрахунків, подальшого детального обговорення...

Додаток 1

Глобальний стратегічний план інвестиційної діяльності «Полат Холдингу» (Туреччина) на 1998-2003 роки (скорочено)

Країна інвестування	1998				1999
	Обсяг інвестицій, тис. дол.		Напрямки інвестування	Методи інвестування	Обсяг інвестицій, тис. дол.	Напрямки інвестування		Методи інвестування
Туреччина	890		Виробництво, торгівля, послуги	Фінансове, реальне	500	Виробництво, торгівля, послуги		Фінансове, реальне
Росія	1 200		Виробництво, торгівля	Фінансове і реальне	1 400	Виробництво, торгівля		Фінансове і реальне
Україна	170		Торгівля	Фінансове	130	Торгівля		Фінансове
Азербайджан	170		Торгівля	Фінансове	28	Торгівля		Фінансове
Люксембург	-		-	-	180	Торгівля		Фінансове
Резерв	25		-	-	25	-		-
Разом	2 405		-	-	2 263	-		-
Країна інвестування	2000				2001
	Обсяг інвестицій, тис. дол.	Напрямки інвестування		Методи інвестування	Обсяг інвестицій, тис. дол.	Напрямки інвестування	Методи інвестування
Туреччина	2 500	Виробництво, торгівля, послуги		Фінансове, реальне	1 420	Виробництво, торгівля, послуги	Фінансове, реальне
Росія	250	Виробництво, торгівля		Фінансове і реальне	150	Виробництво, торгівля	Фінансове і реальне
Україна	100	Торгівля		Фінансове	100	Торгівля	Фінансове
Азербайджан	28	Торгівля		Фінансове	120	Торгівля	Фінансове
Білорусь	-	-		-	200	Торгівля	Фінансове
Казахстан	-	-		-	385	Торгівля	Фінансове
Люксембург	180	Торгівля		Фінансове	200	Торгівля	Фінансове
Єгипет	-	-		-	130	Торгівля	Фінансове
Резерв	25	-		-	25	-	-
Разом	3 083	-		-	2 860	-	-

Примітка. У 2002 році в Україні обсяг інвестицій становив 120 тис. дол., напрямок і метод інвестування - відповідно торгівля і фінансове; у 2003 році обсяг інвестицій - 1 400 тис. дол., напрямок - виробництво, а методи фінансове і реальне інвестування.

Додаток 2

Витяг із бізнес-плану (літо 1998)

Маркетингова стратегія

За попередньо проведеними маркетинговими дослідженнями, ре­зультати яких викладено у звіті «Ukrainian Construction Materials Market evaluation» (Polat Marketing Research Group for Polat Holding Inc. - August 1998), товари фірми за якістю та ціною відповідають потребам спожи­вачів із середнім рівнем доходу. Сегмент споживачів із високим рівнем доходів охоплено виробниками Іспанії і Італії (персональні поставки, ек­склюзивні замовлення на колекції сезону). Попит споживачів із дохода­ми нижче середнього рівня задовольняють вітчизняні виробники (Харків), виробники Польщі та Словаччини.

Основним конкурентом у сегменті споживачів із середніми дохода­ми є фірма «Чанакале» (Туреччина), постачальники зі Словаччини та Польщі. Маркетингові дослідження довели недоцільність роботи у захід­них областях України, бо ця частина ринку поділена між постачальника­ми аналогічних товарів відповідної якості з Польщі та Словаччини, які мають значні переваги в умовах постачання внаслідок безпосереднього географічного сусідства.

Виділено 13 пріоритетних областей для здійснення діяльності ЗАТ «Е.С.У.» протягом 1999–2003 років.

Базові показники маркетингової стратегії ЗАТ «Е.СУ.»

Регіони (області) України	Рента­бельність регіональ­ного ринку, %	Відносна місткість ринку, %	Відносна частка доходів населення, %	Відносний коефіцієнт інвестування, %
Чернігівська	9,8	4,0	4,8	6,4
Крим	8,7	4,8	5,8	4,2
Дніпропетровська	9,4	6,5	6,7	5,1
Донецька	11,5	7,4	5,5	5,4
Харківська	13,4	5,7	7,7	11,0
Херсонська	11,1	3,6	4,7	6,2
Кіровоградська	8,4	3,3	2,5	1,4
Луганська	12,1	5,0	4,2	2,3
Одеська	11,7	5,3	3,5	3,8
Рівненська	10,3	2,8	2,2	4,2
Київ та область	15,6	6,0	14,9	45,0
Запорізька	12,4	4,3	3,1	4,1
Тернопільська	11,2	2,3	2,8	0,5

Графік виходу на регіональні ринки відповідно зі встановленими пріоритетами протягом 1999-2003 років має такий вигляд:

1999. рік - Київ та область, Харківська область, Республіка Крим;

2000. рік - Чернігівська область, Одеська область;

2001. рік - Луганська область, Донецька область;

2002. рік - Дніпропетровська область, Херсонська область;

2003. рік - Кіровоградська, Рівненська, Запорізька область.

На підставі маркетингових досліджень зроблено висновок про дина піку сезонності реалізації будівельних матеріалів в Україні. Пік реалізації товарів будівельної хімії припадає на травень–жовтень, а пік peaлізації керамічної плитки – на серпень–листопад.

Додаток 3

План асортименту реалізації будівельних матеріалів ЗАТ «Е.С.У.»

Група товарів	КІЛЬКІСТЬ моделей (кольорів)	Ціна (EXW EQ) Polser Izmir для ЗАТ «Е.С.У.» дол.
1	2	3
КЕРАМІЧНА ПЛИТКА
1. Керамічна плитка для підлоги глянцева, м2
15x15	10	3,15
20x20	10	3,56
30x30	15	4,03
33x33	15	4,86
33x45	10	5,08
40x40	10	7,24
45x45	5	8,86
50x50	5	12,54
2. Керамічна плитка для підлоги матова, м2
15x15	10	2,75
20x20	10	2,89
30x30	15	3,56
33x33	15	4,07
33x45	10	4,82
40x40	10	6,78
45x45	5	7,05
50x50	5	9,02
3. Керамічний граніт для підлоги глянцевий, м2
10x10	10	19,80
20x20	10	22,12
30x30	10	24,32
40x40	10	28,64
4. Керамічний граніт для підлоги матовий, м2
10x10	10	13,20
20x20	10	16,20
30x30	10	17,20
40x40	10	19,20
5. Керамічна плитка для стін глянцева, м2
10x15	15	6,11
15x20	15	7,27
20x25	25	8,13
25x33	25	9,69
33x45	25	12,09
6. Керамічна плитка для стін матова, м2
10x15	15	5,16
15x20	15	6,24
20x25	25	7,55
33x45	25	11,12
7. Декор до керамічної плитки, м2	300	3,25
БУДІВЕЛЬНА ХІМІЯ
1. Зовнішні декоративні штукатурки, кг
Еге Сива	21	0,19
Натурамар	24	0,93
Рулато	24	0,29
Рулекс	24	0,39
2. Реставраційні суміші, кг
Мархікс	1	0,05
Марфлекс	1	0,04
Сивамар	1	0,03
Марфілл	1	0,21
3. Фарби, кг
Пластомар	ЗО	1,19
Аквасатен	16	1,71
Мармара пластик	18	1,51
Марплас	18	1,58
Акромар	24	1,35
Рулофлекс	24	1,21
4. Гоунтовки, кг
Еге Астаг	1	0,43
Сілікопрімар	1	1,42
Марсол	1	0,97
Марфікс	1	1,02
Маркем Маджун	1	1,25
5. Водоізоляційні суміші, кг
Сустоп СС-5	1	2,25
Сустоп СС-10	1	2,37
Сустоп СС-15	1	2,78
6. Клей для керамічної плитки, кг
Серазер	1	0,19
Сераджепхе	1	0,27
Сераграніт	1	0,38
Сераекспрес	1	0,29
Серафлекс	1	0,34
Серахавуз	1	0,27
Серакріл	1	0,24
Сераепоксі	1	0,31
7. Затирки для швів будівельних, кг
Дерзер 0-6 мм	17	0,34
Дерзер 4-15 мм	17	0,38
Дерзхавуз	17	0,41
8. Синтетичні фарби, кг
Марлюкс	20	1,92
Марсен	20	1,70
Мартен	16	1,76
Мармат	8	1,00
9. Деревозахисні покриття, кг
Маркор	12	1,52
Маріне	1	1,84
Марпол	1	1,75
1	2	3
САНТЕХНІКА
Ванни, шт.	25	80,00
Набори сантехніки, шт.	25	160,00
Аксесуари, шт	200	5,58
Інструменти та допоміжні матеріали, шт.	50	2,20

Додаток 4

Ключові фінансові індикатори ЗАТ «Е.СУ.» на 1999–2003 роки

Показники	1999	2000	2001	2002	2003
Строк оплати товарів постачальникові, днів	90	90	90	90	90 пропозиція К.: 60 пропозиція Л.: 20
Строк оплати товарів дилерами, днів	ЗО	ЗО	ЗО	ЗО	ЗО
Частка оплати партії поставки дилерами за фактом відвантаження, %	ЗО	ЗО	ЗО	ЗО	ЗО
Ставка ввізного ПДВ, %	20	20	20	20	20
Ставка комерційного ПДВ, %	16,67	16,67	16,67	16,67	16,67
Ставка податку на прибуток, %	ЗО	ЗО	ЗО	ЗО	ЗО
Ставка мита (середня), %	13	13	13	13	13
Митний збір, %	0,20	0,20	0,20	0,20	0,20
Частка продажу дилерам, %	10	ЗО	40	50	60

Додаток 5

Основні показники фінансово-господарської діяльності ЗАТ

«Е. С.У.» за 1998–2001 роки

Показники	1998	1999				2000				2001
	IV кв.	І кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	І кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	І кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Абсолютні, у тис. грн.
Виручка від реалізації товарів	6,0	158,6	486,5	826,2	1 214,7	1 120,8	1 672,1	2 468,4	4 838,7	2897,4	4 628,7	5 930,4	8 426,7
Собівартість реалізованих товарів	4,1	107,5	327,9	569,3	816,3	757,0	1 115,6	1 677,0	3 241,8	1 912,3	3 008,7	3 902,2	5 331,6
Витрати обігу	41,4	72,6	73,1	94,2	109,6	101,4	116,8	168,2	185,2	285,4	310,6	329,6	394.2
Балансовий прибуток	-40,5	-47,9	4,4	25,0	86,3	76,4	161.5	214.7	607,7	218,0	543,7	716,6	1 308,6
Рівні до виручки, %
Рівень ПДВ до виручки	16,67	16,67	16,67	16,67	16,67	16,67	16,67	16,67	16,67	16,67	16,67	16,67	16,67
Рівень собівартості	68.00	67,78	67,40	68,91	67,20	67,54	66,72	67,94	67.00	66,00	65,00	65,80	63,27
Рівень валового доходу	15,33	15,57	15,93	14,43	16,13	15,79	16,61	15,39	16,34	17,33	18,33	17,53	20,06
Рівень витрат обігу	690,00	45,78	15,03	11,40	9,02	9,05	6,99	6,81	3,83	9,85	6,71	5,56	4,68
Рівень балансового прибутку	0,00	0,00	0,90	3,03	7,10	6,82	9,66	8,70	12,56	7,52	11,75	12,08	15,53
Рентабельність товарообігу	0,00	0,00	0,90	3,03	7,10	4,77	6,76	6,09	8,79	5,27	8,22	8,46	10,87

Додаток 6

Узагальнений план доходів і витрат АТ «Е.С.У.» на 2002–2004 роки

Показник	Усього за 2002-2004 роки, вол.	Структура бюджету за 2002-2004 роки, %
Валовий обсяг реалізації на національному ринку	-	100,00
Валовий обсяг реалізації на умовах ФОБ	-	-
Валовий товарообіг	19 772 435,33	100,00
Знижки	-	0,00
Нетто обсяг товарообігу	19 772 435,33	100,00
Собівартість реалізованих товарів ЕХW	9 925 401,83	50,20
Вартість фрахту контейнерів	2 189 940,66	11,08
Комісійні експедиторів та митних брокерів	158 766,73	0,80
Портові та інші збори	101 149,77	0,51
Мито ВЕЗ Ізмір (експортне)	-	0,00
Комісійні третіх сторін на національному ринку (0,5%)	6 401,88	0,03
Комісійні третіх сторін на міжнародному ринку (0,1%)	1 280,38	0,01
Кур’єрські витрати	5 121,51	0,03
Витрати на коносаменти	2 560,75	0,01
Вартість банківських послуг	122 916,18	0,62
Собівартість реалізованих товарів	12 513 539,69	63,29
Мито та митні збори	1 626 760,16	8,23
ПДВ на імпорт 20%	2 828 059,97	14,30
ПДВ з реалізації 16,67%	467 345,92	2,36
Податкові витрати	4 922 166,05	24,89
Сума надбавки при реалізації	7 258 895,64	36,71
Витрати на рекламу	180 000,00	0,91
Витрати на участь у виставках	13 400,00	0,07
Витрати на відрядження та зустрічі	17 500,00	0,09
Витрати на автотранспорт	9 598,00	0,05
Інші витрати	6 000,00	0,03
Маркетингові витрати	226 498,00	1,15
Витрати на оплату праці	295 344,00	1,49
Комунікаційні витрати	15 000,00	0,08
Канцтовари	2 460,00	0,01
Представницькі витрати	3 360,00	0,02
Інші офісні витрати	6 000,00	0,03
Витрати на оренду та лізинг	36 000,00	0,18
Витрати на ремонт та утримання приміщень	10 500,00	0,05
Витрати на воду, електроенергію, газ, опалення	9 000,00	0,05
Витрати на консультаційні та правничі послуги	3 600,00	0,02
Амортизація	6 769,55	0,03
Інші загальні адміністративні витрати	12 000,00	0,06
Адміністративні витрати	400 033,55	2,02
Операційні витрати	626 531,55	3,17
Інші доходи	-	-
Витрати	5 548 697,60	28,06
Прибуток до оподаткування (індикатив)	1 710 198,04	8,65
Податок на прибуток (індикативний)	513 059,41
ЧИСТИЙ ПРИБУТОК / ЗБИТКИ	1 197 138,63	6,05

Додаток 7