Автозаз-daewoo: втрата контролю?

Зміст

28 квітня 1999 року рада директорів СП «АвтоЗАЗ-Daewoo» призначила Олега Папашева головою ради директорів най­більшого спільного підприємства в Україні, замінивши на цій посаді Олександра Сотникова. Ще рік тому Олександр Сотников мало не став зіркою телебачення України, широко обіцяючи успіхи новостворюваного підприємства у формі сучасного «національного автомобіля» і тисяч нових добре оплачуваних робочих місць. «Ми почуваємо, що сьогодні у нас велике, справжнє свято», – говорив він з телеекрану на фоні нових «Таврій» у березні 1998 року.

Уже майже рік, як справи на підприємстві не йдуть, хоча, здавалося б, зроблено все можливе для його успіху – від пошуку надійного партнера до безпрецедентної підтримки держави.

АвтоЗАЗ: історія автогіганта, що випускав мікролітражки

Підприємство було засноване у 1863 році і спеціалізува­лося на виробництві сільськогосподарських машин, яких у 20-х роках випускалося понад двадцять найменувань. У 1920 році завод був націоналізований, а в 1929 році під­приємство розробило і склало перший вітчизняний зерно­збиральний комбайн. До Другої світової війни було вироб­лено 96 тис. таких комбайнів.

У 1959 році за завданням уряду в короткий строк було розроблено перший вітчизняний мікролітражний авто мобіль ЗАЗ-965. Серійний випуск цієї моделі почався без зупину виробництва сільськогосподарських машин. З 1961 року почали випускати модель ЗАЗу, призначену для інвалідів. У 1970 році з конвеєра зійшов 100-тисячний автомобіль, а в 1976 році - мільйонний. У 1978 році завод почав розроб­ляти принципово нову у вітчизняній практиці модель передньопривідного автомобіля ЗАЗ-1102 «Таврія», яка з 1987 ро­ку почала серійно випускатися й експортуватися в такі краї­ни, як Угорщина, Чехія, Словаччина, Колумбія, Єгипет, Гре­ція та Еквадор. Варто відзначити, що «Таврія» вважалася далеко не найпрестижнішим автомобілем навіть у країнах соціалістичного табору і приваблювала споживачів пере­важно своєю низькою ціною. Автолюбителі, сперечаючись, яка найгірша машина в світі, часто називали радянську «Таврію» і східнонімецький «Трабант».

На початку 90-х років АвтоЗАЗ був промисловим об’єд­нанням, на якому в дві зміни працювало 44,5 тис. осіб; воно випускало 150 тис. автомобілів на рік. Кожні півтори хвили­ни з конвеєра сходила нова машина.

В умовах розпаду СРСР з метою налагодження випуску деталей і вузлів у 1991 році була створена асоціація під­приємств з виробництва автомобілів «Таврія», до якої уві­йшли 70 підприємств. Усього ж в Україні 100 підприємств виготовляли комплектуючі для «Таврії». У важких умовах економічної кризи у жовтні 1992 року завод зумів запрова­дити в дію нове складальне виробництво з передовою тех­нологією і сучасним обладнанням. На АвтоЗАЗі йшов без­перервний процес удосконалення базової моделі, були ство­рені пікап і фургон, спеціальний причеп, моделі для інвалідів і вантажно-пасажирський варіант автомобіля на експорт, у то­му числі і в країни з лівостороннім рухом. У 1995 році був запущений у виробництво новий п’ятидверний автомобіль ЗАЗ-1105 «Дана» з кузовом типу «універсал».

У 1994 році розпорядженням обласної держадміністрації об’єднання було перетворене у відкрите акціонерне това­риство «Запорізький автомобільний завод» зі статутним фондом 9,6 млн. грн. Державі належало 82% акцій, а решта знаходились у власності працівників ВАТ «АвтоЗАЗ».

Економічна ситуація в країні не могла не відбитися на ро­боті підприємства. Спад обсягів виробництва тільки за пері­од 1994-1997 роки із 90 тис. до 7 тис. автомашин на рік (тобто зниження майже в 13 разів) на фоні загальних інфляційних процесів у країні та зниження купівельної спроможності населення поставили підприємство у важке економічне ста­новище. Заборгованість заводу почала швидко зростати і пе­ревищила у 1996 році 140 млн. грн., з них 95 млн. - борг поста­чальникам, 13 млн. - бюджетним організаціям і позабюджет­ним фондам, 14 млн. — банкам, 6 млн. — працівникам заводу і 7 млн. невиплачених податків. Завод не мав достатніх обо­ротних засобів. Невеликі масштаби виробництва за його ви­сокої енергомісткості призвели до майже безнадійної збит­ковості підприємства. Собівартість «Таврії» перевищувала її ціну на 50%. Проблему загострювала низька якість авто­мобіля і його комплектуючих. Підприємство було змушене припинити ритмічну діяльність. Більшість працівників зна­ходилась у відпустках без збереження зарплати, високо­кваліфіковані працівники почали залишати підприємство. Одним з виходів із такої ситуації була співпраця з іно­земним інвестором і створення спільного підприємства. Пе­реговори про це велися майже зі всіма провідними вироб­никами автомобілів у світі, зокрема з «Рено», «Пежо», «Фіатом», «Фольксвагеном», «Деу» і «Дженерал Моторз». У під­сумку найбільш зацікавленими фірмами виявилися «Деу» і «Дженерал Моторз». Обидві компанії зробили інвестиційні пропозиції і розробили інвестиційні проекти. Міжвідомча комісія, створена рішенням Кабінету Міністрів України з ме­тою вивчення інвестиційних проектів, визначила найкра­щим проект співпраці з корпорацією Daewoo.

Daewoo: з «мурах» у «тигри» за тридцять років

Історія. Daewoo (у перекладі з корейської – великий всесвіт) було засновано в 1967 році як маленьку компанію, що торгувала текстилем, з річним оборотом у 18 тис. дол. і чотир­ма працівниками. За тридцять років компанія Daewoo пере­творилася у 100-тисячний конгломерат, який об’єднує 19 ко­рейських підприємств і 135 дочірніх фірм за межами Півден­ної Кореї. (Структуру компанії Daewoo подано на рис. 1 дод. 1).

Через декілька років після заснування компанія Daewoo вже сама виробляла високоякісні, але недорогі тканини, що експортувалися спочатку в країни Південно-Східної Азії, а пізніше – у США. З 1975 року компанія почала купувати підприємства в інших галузях, зокрема у машинобудуванні та суднобудуванні. Підхід щодо цих інвестицій був однаковий: знайти і придбати (переважно за допомогою близьких зв’язків із президентом країни) «вмираючу» компанію, суттєво покращити систему управління та якість продукції і, таким чином, підняти підприємство «на ноги». За двадцять років це було зроблено 14 разів. Серед ключових факторів такого успішного зростання президент компанії називає по­стійну зорієнтованість фірми на задоволення потреб ринку, гнучкість та інноваційність, готовність йти на ризик. У 1997 році Південну Корею охопила фінансова криза, яка частково була спричинена величезними боргами корейських конгло­мератів, включаючи Daewoo. Деякі експерти почали навіть сумніватися у здатності компанії фінансувати свою програ­му глобалізації. Криза, однак, не вплинула на глобальні апетити Daewoo.

Глобалізація. Як і багато інших корейських компаній, Daewoo зосередила свою увагу на бізнесі в інших країнах світу. Нині Daewoo виробляє товари у 23 країнах. Цілі, які Daewoo ставить перед собою у процесі глобалізації, є такими: відкрити нові ринки, мати доступ до дешевших виробничих ресурсів, отримати нові технології і подолати торговельні бар’єри.

Відкриття нових ринків завжди було спеціалізацією ко­рейських підприємств, але ніхто з них не робить це краще, ніж Daewoo. Наприклад, у Лівії у 1985-1992 роках компанія виграла контракти на суму 3,5 млрд. дол. на будівництво шкіл, доріг і медичного технікуму. Компанія виділила 8 млрд. доларів на те, щоб виробляти і продавати свої товари у Схід­ній Європі, Центральній Азії і Латинській Америці. Причо­му Daewoo не боїться інвестувати у віддалені місця. Компа­нія вкладає 60 млн. дол. у спільне підприємство в Узбекис­тані, яке вироблятиме телефонні апарати, телевізори і пи­лососи. Daewoo продає автомобілі в Ірані і фанеру в Бірмі, не боячись застосовувати бартерні операції. У 1996 році Daewoo почала виробляти автомобілі в чотирьох містах у Ки­таї, інвестувала в СП з виробництва автомобілів в Австралії. (Список основних іноземних підприємств Daewoo наведено у дод. 2).

Daewoo в Східній Європі. У 1995 році компанія придбали 60% акцій польського державного автозаводу FSO за 1,1 млрд. дол. Вона інвестувала 156 млн. дол. у румунського автовиробника Craiova. Daewoo займається суднобудуванням в Румунії, видобутком і транспортуванням газу в Росії, виробництвом електроприладів в Росії, Румунії та Україні, будівництвом в Румунії та Україні, банківською справою в Угорщині та Ру­мунії, мобільним зв’язком в Україні.

Діяльність Daewoo в Східній Європі оцінюється експер­тами далеко не однозначно. Спільне підприємство з випуску автомобілів, відкрите в Румунії з великими фанфарами, одразу зіткнулося із серйозними проблемами. По-перше, продажі автомобілів (28 тис. у 1996 році) були набагато нижчі від запланованих (71 тис), незважаючи на те, що корпора­ція випускала модель Daewoo Cielo, спеціально розроблену для румунського ринку. Ця модель програвала в конкуренції низькоякісному, але вдвічі дешевшому румунському авто­мобілю Dacia і високоякісним західним автомобілям. По-дру­ге, заплановані показники використання місцевих комплек­туючих також не виконувалися. Daewoo звинувачувала румунських постачальників у низькій якості їх продукції, а ті, в свою чергу, критикували корейців за занадто низькі ціни, які Daewoo платить за комплектуючі, недостатню технічну допомогу і ненадійні умови контракту. Крім цього, Daewoo звинувачувала місцевий уряд у недостатньому захисті місцевого виробництва від імпорту, незважаючи на те, що в Румунії було прийнято спеціальний закон, який надавав Daewoo значні переваги.

Daewoo жорстко контролює діяльність своїх підприємств у Польщі, які мають дуже мало автономії і цілком підпоряд­ковані глобальній стратегії корпорації. Відзначається, що корейські менеджери середнього рівня не готові працювати в умовах багатонаціонального середовища, вони фактично нав’язують полякам корейську культуру. Через це вини кає багато проблем з місцевим персоналом. Менеджери ви­щого рівня є переважно корейцями, діяльність яких жор­стко контролюється з головного офісу. Незважаючи на ці проблеми і на важкий стан авторинку у світі, Daewoo за де­кілька років здобула 35% польського ринку і втричі збіль­шила свої виробничі потужності в цій країні.

Дослідження і розробка нових товарів. З метою інтенси­фікації процесу розробки нових технологій корпорація у 1992 році заснувала свій Інститут передового інжинірингу, який є ядром науково-дослідницької мережі, що об’єднує 28 дослідних центрів у Кореї і 20 — за її межами. У 1996 році Інститут зосередився на розробці різних нових автосистем, інтегрованої аудіо-візуальної техніки, домашніх електроп­риладів, дисплеїв та інших високотехнологічних товарів май­бутнього. Це все робиться під гаслом «Глобалізація Daewoo через технології Daewoo». Керівництво компанії вважає роз­робку нових технологій ключовим фактором успіху у XXI сто­літті. До 2000 року компанія планує мати 8,5 тис. науковців і дослідників лише у автомобільному підрозділі й інвестува­ти в дослідження та розробку нових товарів і технологій 8,3 млрд. дол., що становитиме 5% її доходу.

Організаційна культура. Організаційна культура ком­панії, що називається «Дух Daewoo», складається з трьох елементів: творчість, випробування і самопожертва. Ці три слова, які часто можна побачити у кабінетах керівників ком­панії, повинні скеровувати працівників Daewoo на досягнен­ня поставлених керівництвом завдань. Відтак тренінг персоналу спрямований не на розвиток вузьких професійних знань і навичок, а на виховання працівників у дусі організа­ційної культури Daewoo, на досягнення їхньої лояльності і відданості компанії. Така політика може спричиняти і деякі проблеми. Так, у листопаді 1998 року компанія була оштра­фована за вимогу до своїх працівників купувати автомобілі тільки власного виробництва.

Нові працівники проходять тренінгову програму, що три­ває 11 днів і ночей і стосується таких тем: Daewoo і філосо­фія бізнесу компанії; опис і відвідання підприємств, що вхо­дять, до групи Daewoo; ситуаційна вправа про критерії успішної роботи; груповий проект; відеозапис виступу пре­зидента компанії. Тренінгова програма для менеджерів се­редньої ланки триває 15 днів і концентрується на розвитку управлінських навичок, особливо у сфері менеджмент) людських ресурсів. Програма для керівників вищої ланку триває 4 дні і зосереджується на розумінні бізнес-середовища і довготермінової стратегії Daewoo. Програмою перед­бачена особиста зустріч з президентом компанії. (Основи: принципи тренінгових програм у компанії Daewoo наведе­но на рис. З дод. 1). Крім цього, компанія має тренінг для дру­жин менеджерів, що стосується таких тем, як філософія бізнесу і дух компанії, взаємовідносини між роботою і сім’єю, основи економіки і «що таке щасливе сімейне життя». Цим Daewoo підкреслює, що компанії належить не тільки особи­сто менеджер, а і вся його сім’я.

Кім By Чунг. Типовою ознакою багатьох корейських конг­ломератів є те, що ними надцентралізовано і по-патерналістськи управляє одна фігура. Президент, який часто є і за­сновником компанії, бере на себе особисту відповідальність за всі аспекти діяльності фірми і щиро цікавиться добробу­том і професійним розвитком своїх підлеглих.

Успіх Daewoo теж був би неможливим без підприємни­цьких якостей і навичок засновника та президента компанії. Президент Кім вважається найпрацьовитішим корейським керівником. Він спить лише 4 години на добу, починає робо­чий день о 5:30 ранку, працює по 14 годин без вихідних і щоро­ку проводить 200 днів у поїздках. Він сам визнає, що не мав відпустки протягом останніх тридцяти років, крім випадку, коли одного ранку відвідав весілля своєї доньки. На відміну від інших керівників, Кім не вживає алкоголю і не грає ні в гольф, ні в теніс. Президент Кім, до якого співпрацівники і колеги ставляться як до героя легенд, проводить більшість бізнес-нарад у неділю вранці, щоб не перешкоджати напру­женому графіку у робочі дні. Командна структура корпо­рації є досить простою. Кім сказав в інтерв’ю журналу Fortune: «Я особисто приймаю всі рішення».

Автомобільна галузь наприкінці 90-х: перед крутим поворотом

Автомобілі, а відтак і їх виробники завжди привертали до себе особливу увагу. Генрі Форд перетворив конвеєр з ви­робництва автомобілів у невмирущий символ ери індустрі алізації. Пізніше Альфред Слоун зробив компанію «Дженерал Моторз» моделлю сучасної корпорації з функціональни­ми підрозділами, маркетинговими планами і корпоративни­ми програмами нововведень. Німецький «Мерседес» створив автомобіль, який є іміджем матеріального достатку у всіх країнах світу. Недавній розвиток «гнучкого виробництва» на «Тойоті» революціонізував виробничу політику багатьох інших промислових підприємств. Нині автомобільна галузь знову стає прикладом для інших щодо використання компа­ніями можливостей, які відкриваються перед ними в процесі глобалізації. Але реальна картина є значно складнішою.

Стан ринку. Автомобільна галузь наприкінці 90-х років характеризується значним перевиробництвом. Усі світові потужності становлять у сумі 71 млн. машин. Водночас прогнозується, що продажі автомобілів зменшаться у 1999 році на 8% - до 45 млн. (обсяг ринку автомобілів по регіонах пода­но на рис. 4, а частки ринку різних компаній - на рис. 5 дод. 1). Головною причиною цього є «зрілість» ринків, особливо у За­хідній Європі, де люди просто міняють старі машини на нові, не створюючи абсолютного зростання місткості ринку. На цю причину наклалися також дія екологічного законодав­ства у розвинутих країнах і криза в Азії та Східній Європі. У підсумку автомобільна галузь працює на 73% потужності (зокрема, в Західній Європі - на 67%, Японії - на 50%, Північній Америці — на 79%, а корейські виробники працю­ють сьогодні лише на 53% потужності). У той же час автовиробники отримують серйозні прибутки тільки тоді, коли заводи завантажені щонайменше на 80% їх потужностей.

Найбільше довготермінове зростання авторинку очі­кується лише в Китаї, Індії, Таїланді, Румунії і Мексиці. Але з огляду на бажання урядів багатьох країн мати свій «національний автомобіль» проблема надвиробництва загострить­ся ще більше. Протекціоністські дії урядів призвели до того, що автовиробники були змушені будувати велику кількість заводів у різних країнах світу. Наприклад, більшість вироб­ничих потужностей «Тойоти» розміщена вже не в Японії, а у США і Західній Європі. Багато компаній поспішили відкрити свої підприємства у Південно-Східній Азії, яка стала найбільшим регіональним виробником автомобілів. (Азія ви­робляє на 1 млн. машин більше, ніж Північна Америка, і на 9 млн. більше, ніж потребує місцевий попит). Однак прогнозується, що протягом наступних п’яти років Азія щороку добудовуватиме нові потужності, спроможні виробляти до­даткові 6 млн. машин. Маючи ринок лише у 1,2 млн. машин, Південна Корея вже випускає 2,2 млн. і планує випускати 6 млн. авто у 2000 році.

Відтак очікується, що за три роки світові потужності ав­томобільного ринку становитимуть 80 млн. машин, тоді як попит за найкращих обставин - 60 млн. Перевиробництво буде таким, що 80 із 630 заводів у світі стануть фактично зай­вими. Іншими словами, навіть якщо всі автопідприємства Північної Америки закриються, в світі все одно буде вироб­лятися більше автомобілів, ніж продаватиметься. Тому ком­панії знаходяться під постійним тиском вибору: знижувати ціни і затрати, зливатися або йти з цього ринку. Ціни на авто­мобілі в США впали в 1998 році в середньому на 10%. Форд був змушений знизити виробничі витрати на 700 доларів на кожен випущений ним автомобіль. Американські автовироб­ники зізнаються: «Наші найкращі дні — позаду».

Багато промисловців і політиків волатимуть про не­обхідність «захистити національного виробника». Наприклад, директор компанії «Пежо» рекомендував французькому уря­ду ввести постійні обмеження на імпорт японських авто­мобілів. Коли Рено оголосило про закриття свого бельгій­ського заводу, на вулицях Брюсселя за підтримки деяких політиків протестували десятки тисяч робітників. У подібній ситуації британський уряд зробив «чудо» і знайшов фінансо­ву підтримку для заводу «Форда» в Англії. Проте підтримки уряду для виживання підприємств буде недостатньо.

Ключові фактори успіху. Аналітики, які вивчають галузь, вважають, що тенденція до об’єднання найбільших автовиробників, за прикладом злиття «Даймлер-Бенц» і «Крайслера» у 1997 році, буде продовжуватися. Європа почне звика­ти до закриття неефективних підприємств так, як до цього вже звикла Північна Америка.

Крім цього, як відзначає провідна консультаційна фірма Бостон Консалтинг Груп, директори автозаводів повинні робити наголос на технологічних лініях і показниках використання потужностей і зосередити свою увагу на нових тенденціях у галузі. Високий процент завантаження потуж­ностей вже навряд чи забезпечуватиме високий прибуток, оскільки витрати на складання автомобіля весь час пада­ють і становлять близько 10% ціни реалізації на рік. Ком­панії мають насамперед зосередитись на кращому та ефек­тивнішому маркетингу. Споживачі повинні якнайшвидше (менше, ніж за два тижні) отримати саме ту модель, саме такого кольору, саме з такими специфікаціями, яких вони потребують. Отже, потрібно налагоджувати ефективну і гнуч­ку дистриб’юторську мережу. Треба також пришвидшити процес розробки нових моделей автомобілів з п’яти до трьох років і знайти методи економії на комплектуючих, оптимізувавши, наприклад, управління складами і відносини з по­стачальниками.

Зрозуміло, що в таких складних умовах глобального рин­ку виживуть далеко не всі, а лише найгнучкіші і найефек­тивніші автопідприємства.

Спільне підприємство АвтоЗАЗ-Daewoo: оптимістичний початок...

Інвестиційні пропозиції Daewoo. Корпорація передба­чала створення СП до кінця 1997 року, причому вимагалось, щоб АвтоЗАЗ увійшов у спільне підприємство зі своїм май­ном, оціненим у 150 млн. дол., і вільним від заборгованостей. Daewoo вносив таку ж суму готівкою і зобов’язувався нада­ти підприємству довгостроковий кредит (за рахунок при­бутку від використання пільг, наданих урядом) для пога­шення недержавної заборгованості та оновлення виробни­цтва. Планувалося за три роки збільшити частку україн­ських комплектуючих до 70% і протягом цього часу зберег­ти існуючі робочі місця із середньою зарплатою у еквіваленті 150 доларів.

Підприємство мало випускати моделі Lanos, Nubira і Leganza, використовуючи силові агрегати, сконструйовані 20 років тому. Виробництво існуючих моделей «Таврії» мало бути збережено на рівні 100 тис. на рік з їх подальшою модер­нізацією. Daewoo брав на себе відповідальність за продажі «Таврії», в тому числі і за кордоном, куди пропонувалось ек­спортувати 50% продукції СП. Спільне підприємство плану­вало розвивати мережу торговельних і сервісних центрів.

Також планувалось створення нових систем контролю якості, управлінського і фінансового обліку, маркетингових досліджень та нової організації управління виробничим про­цесом. Передбачалась програма підвищення кваліфікації працівників за рахунок Daewoo і спільного підприємства. Проект мав окупитися через 8,6 років.

Державна підтримка СП. Верховна Рада України при­йняла Закон «Про списання заборгованості ВАТ АвтоЗАЗ від 18 липня 1997 р. і Закон «Про стимулювання виробницт­ва автомобілів в Україні» від 19 вересня 1997 p., якими нада­ла новостворюваному спільному підприємству небачені до цього в Україні податкові пільги. Спільне підприємство було звільнено від сплати податку на прибуток, імпортного мита на комплектуючі і податку на землю протягом 10 років. Окрім того, Кабінет Міністрів України прийняв 16 лютого 1998 р. постанову «Про заборону ввезення в Україну автомобілів іноземного виробництва, старших 5 років». За ввезення іно­марки, «молодшої» 5 років, платиться імпортне мито на суму 5 тис. дол. Тільки після прийняття цих рішень Daewoo підпи­сує 2 березня 1998 р. документи про створення СП ЗАТ АвтоЗАЗ-Daewoo.

Діяльність СП. 23 березня 1998 року після майже дворіч­ної перерви у Запоріжжі був запущений збиральний кон­веєр і вироблена пілотна партія автомобілів (120 штук). Та­ким чином, було перевірено стан готовності технологічного обладнання. Масове виробництво планувалось розпочати не раніше другої половини квітня, але насправді завод почав працювати лише наприкінці травня. 19 травня в Іллічівську на базі заводу автоагрегатів було відкрито серійний цех крупновузлового складання нових моделей автомобілів Lanos, Nubira, Leganza з машинокомплектів, що постачались Dae­woo. Схема постачання завжди викликала посмішки україн­ців: готові автомобілі привозяться у болгарську Варну, там розбираються і по частинах привозяться в Іллічівськ.

Відразу після початку роботи СП до Запоріжжя приїха­ло 50 динамічних корейських експертів, які поводили себе дещо відмінно від українських працівників (наприклад, вони ніколи не ходили на перекур). «Я приїхав сюди для роботи, для важкої роботи, — каже Му Йонг Кім, директор планово­го відділу, - люди з АвтоЗАЗу захоплюються нашим став­ленням до праці, і це, я сподіваюсь, є хорошим фактором для нашого проекту». Марина Таран, перекладач, гово­рить, що корейці принесли з собою нові порядки: «О восьмій ранку вони вже на роботі, усміхаються і вітаються зі всіма. Коли я кажу їм о 19:30: «До побачення», вони зі здивуванням питають: «Ти вже йдеш додому?!» Книги В. І. Леніна на по­лицях у кабінетах керівників було замінено на книгу «Ве­ликий Світ Бізнесу» президента Daewoo Кім By Чунга.

...і не дуже оптимістичне продовження

5 січня 1999 року заступник директора АвтоЗАЗу Мико­ла Коваль повідомив інформаційне агентство Рейтер, що спільне підприємство припиняє виробництво усіх автомобілів щонайменше на три місяці. Коваль вважає причиною цього низьке зростання продажу автомобілів. 3 11 тис. «Таврій» і 13 тис. корейських машин, вироблених у 1998 році, було про­дано лише, відповідно, 5 тис. і 6 тис. автомобілів. Такий рівень продажу зумовлює питання про здатність спільного підпри­ємства продавати щороку по 80 тис. нових «Таврій» і 150 тис. Daewoo, про що говорилося в угоді про створення СП. (План на 1998 рік становив 40 тис. «Таврій» і 32 тис. Daewoo). За де­якими даними, у 1997 році в Україну було ввезено близько 300 тис. автомобілів, а у 1998 році - 100 тис.

Джунг Хо Чой, президент Daewoo-Україна відзначає дві причини, що призвели до такої ситуації: економічна криза, спричинена девальвацією гривні у вересні 1998 року, і недостатньо жорстке дотримання заборони на ввезення в Украї­ну старих іномарок.

Конкуренти Daewoo відзначають, що є багато інших при­чин низької результативності спільного підприємства, а саме: високі ціни, слабка реклама і поганий імідж автомобілів Daewoo. Менеджер із продажу однієї японської компанії говорить: «Реклами технічних характеристик автомобілів Daewoo немає. Ми завжди наголошуємо на перевагах, нововведеннях і сильних технічних особливостях своїх нових моделей, щоб привабити покупця. Daewoo цього просто не робить». Інші експерти говорять, що «Таврія» продовжує страждати від поганої репутації «Запорожця», який вироблявся на АвтоЗАЗі раніше. «За низької надійності їх ціни просто занадто високі», - кажуть інші. Однак зниження ціни на «Таврію» із 3,8 тис. до 2,8 тис. дол. восени 1998 року не призвело до відчутного зростання продажу. Тому керівники Daewoo ви­рішили не знижувати ціни на свої автомобілі, як того вима­гає українська сторона. Поки що рано говорити, чи підуть справи на краще внаслідок запровадження нових схем лізингу і продажу в кредит.

Відносини партнерів по спільному підприємству теж пе­рестали буди такими рожевими, як на початку співпраці. Хоча жодна сторона не говорить про відкритий конфлікт, тертя і розходження в поглядах уже спостерігаються в ко­ментарях керівників і АвтоЗАЗу, і Daewoo.

Очевидно, що так довго тривати не може, особливо за умов жорсткої конкуренції на авторинку й економічної кри­зи і в Південній Кореї, і в Україні. Олег Папашев роздумував над можливими шляхами виходу з цієї скрутної ситуації. Зрозуміло, що його рішення і дії коментуватимуть не тільки працівники спільного підприємства, а й велика частина населення України і багато іноземних бізнесменів. На карту поставлена доля українського автогіганта і найбільшої в Ук­раїні іноземної інвестиції.

Додаток 1

Продовження додатка 2

1	2	3	4
Судан	Nile International	Паперова пряжа	91
	GTC	Шкіра	16
Тайвань	Tuntex Daewoo	Бункери для цементу	200
Великобританія	DUEK	Відеомагнітофони	42
	Daewoo Securities	Цінні папери	15
США	Daewoo Securities	Цінні папери	12
Узбекистан	Uz-Daewoo Electronics	Телевізори, відеомагнітофон	10
	Uz-Daewoo Motor Co	Автомобілі	635
	Texile Mfg. Plant	Веретена	44
	Orion-Hanel Picture Tube	Телевізори	170
	Daewoo Vietronics	Корпуси електроприладів	5
В’єтнам	First Vina Bank	Цінні папери	10
	VIDAMCO	Автобуси, вантажні машини	32
	KOSVIDA	Агрохімікати	8
	Daewoo-Bach Tuyet Paint	Фарби	6

Запитання для обговорення

До модулю 1:

1. Визначте ключові зацікавлені сторони щодо спільно­го підприємства. Якими є їхні інтереси? Яким чином вони впливатимуть на прийняття управлінських рішень новим головою ради?

2. Який вплив справляє політика протекціонізму на діяльність СП?

3. Якими є основні відмінності корейської та української національних культур бізнесу (на прикладах АвтоЗАЗу і Daewoo)? Чи можливе їх поєднання в єдиному СП?

До модулю 2:

4. Якими можуть бути маркетингові стратегії глобалізованих автовиробників в умовах значного надвиробництва у цій галузі?

5. Чи можна тримати в одному портфелі СП обидві торго­вельні марки: «Таврія» і Daewoo? Ідентифікуйте основні проблеми торгової марки «Таврія». Запропонуйте рішення щодо зміни позиціонування торгової марки.

6. Які знання і навички повинен мати менеджер типу Олега Папашева для того, щоб успішно діяти в умовах глобалізації?

Рекомендації для виконання

1. Визначте ключові зацікавлені сторони щодо спільно­го підприємства. Якими є їхні інтереси? Яким чином вони впливатимуть на прийняття управлінських рішень новим головою ради?

Стратегія ви­ходу з кризи буде реалістичною тільки у тому випадку, якщо вона інтегрує у собі інтереси численних зацікавлених сторін. Таким чином, необхідно визначити зацікавлених сторін та їхні інтереси. При цьому слід мислити широко, розуміючи діяльність підприємства торкається не лише його власників.

Доцільним буде створити матрицю зацікавлених сто­рін за їх регіональним характером (місцеві чи глобальні) по вертикалі та за природою (бізнесові чи політичні) по гори­зонталі (рис. 1). Така матриця дозволить зробити точніший висновок про те, які сторони та яким чином впливатимуть на роботу нового голови ради директорів.