МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ТЕРНОПІЛЬСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ТА МАРКЕТИНГУ

КОМПЛЕКСНЕ ПРАКТИЧНЕ ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ

З ДИСЦИПЛІНИ «МІЖНАРОДНИЙ МАРКЕТИНГ»

для студентів денної форми навчання кваліфікаційних рівнів

«бакалавр», «спеціаліст», «магістр»

Тернопіль 2014

ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ

Індивідуальна робота студентів охоплює усі ключові теми курсу і проводиться з метою закріплення отриманих знань та виявлення розуміння студентами пройденого матеріалу; оволодіння навичками аналізу та планування для прийняття ефективних рішень в сфері міжнародного маркетингу.

Комплексне практичне індивідуальне завдання (КПІЗ) є підсумковою самостійною роботою студента, що передбачає використання отриманих знань та навиків під час лекційного та практичного курсів з «Міжнародного маркетингу».

КПІЗ з «Міжнародного маркетингу» передбачає розгляд ситуаційних завдань (кейсів), які розроблені на основі інформації про реально існуючі підприємства. Виконання КПІЗ дозволить отримати студентам практичні навики аналізу та прийняття управлінських рішень у сфері міжнародного маркетингу, враховуючи умови правдиво описаної господарської ситуації.

Кейси, які присвячено маркетинговим аспектам міжнародної діяльності, відібрано зі збірника ситуаційних вправ, виданого навчально-методичним центром «Консорціум із удосконалення менеджмент-освіти в Україні»¹. Рекомендації для виконання індивідуального завдання розроблено на основі методичних вказівок до ситуаційних вправ².

Розв’язання кейсів здійснюється командою студентів (2–4 осіб). Індивідуальний внесок окремого учасника у виконання завдання має бути представлений на кожному етапі захисту. Результати роботи над кейсом необхідно подавати у вигляді звіту (виконаного машинописним способом) або презентації, які на захисті слід представити одночасно і в електронному, і паперовому варіантах.

КПІЗ видається студенту в перші два тижні навчання та виконується упродовж семестру у відповідності до встановлених графіків, дотримання яких є необхідною передумовою допуску до здачі змістовних модулів. Таким, чином завдання, подані після змісту кейсу, розподілені на частини, розв’язання яких слід представити відповідно напередодні 1-го та 2-го змістовних модулів.

Виконання КПІЗ є одним із обов’язкових складових модулів залікового кредиту з «Міжнародного маркетингу», оцінюється за стобальною шкалою і складає 15% підсумкового бала з дисципліни.

Промислово-аграрне об’єднання «масандра»: шляхи виходу на світовий ринок

Зміст

Тиха, зоряна ніч спускалася над Лондоном. Надпотужний авіалайнер, безшумно ковзнувши по злітній смузі, набирав висоту, несучи в сяючу зоряну безодню своїх пасажирів.

Сидячи біля вікна і спостерігаючи за вогнями «Туманного Альбіону», Дмитро Миколайович Румянцев був у полоні вра­жень, що залишилися від аукціону «Сотбіс», на якому він був визнаний гідним честі представляти гордість кримських ви­норобів – продукцію промислово-аграрного об’єднання «Ма­сандра». В його пам’яті виникали епізоди поїздки, що завер­шувалася - зустрічі, знайомства і нові ділові контакти. Радіс­на посмішка огортала трохи втомлене обличчя, коли він пе­регортав барвисті сторінки виданого організаторами аукціо­ну каталогу, присвячені продукції ПАО «Масандра». Засно­ваний у 1744 році аукціон «Сотбіс» спеціалізується на прода­жу раритетів: картин, ікон, коштовностей, скульптур, зброї, меблів, вин... Відділення аукціону «Сотбіс» є в майже 100 міс­тах 34 держав світу. А сама участь в аукціоні, безумовно, свідчить про міжнародне визнання учасника.

Як і завжди, аукціону передувала одноденна дегустація, протягом якої понад 400 осіб переконувались у перевагах вин.

Сам же аукціон тривав 8 годин. За цей час 13 000 пляшок у складі 873 партій (лотів) було продано респектабельним покупцям зі США, Японії, Швеції, Іспанії, Німеччини, Ве­ликобританії. Це був, безумовно, величезний успіх для всіх поколінь масандрівців.

Історія розвитку підприємства

Природа створила романтичне Південне узбережжя Кри­му. І серед цієї романтики особливе місце відведено «Масандрі». Неоціненна її роль у розвитку виноградарства і вино­робства не тільки Південного узбережжя, але і всього Півдня України. Зародження промислово-аграрних функцій маєт­ку Масандра відбулося у другій половині XIX століття, а ча­сом народження «Масандри» як виноробного підприємства є 1890 рік, коли на посаду головного винороба удільних маєтків Криму і Кавказу був запрошений власник славетного вино­робного маєтку «Новий Світ» князь Лев Сергійович Голіцин.

Крім вирощування елітних лоз, під керівництвом князя Голіцина проводилася науково-дослідна робота, будівницт­во першого в Росії підземного заводу для витримки всіх ти­пів вин, які ще в 1898 році на Паризькій виставці отримали світове визнання як унікально витримані.

У 1897 році у головному Масандрівському підвалі було споруджено спеціальне сховище колекційних вин, що скла­далося з 9 галерей, одна з яких зветься «мільйонною». Склад колекційних вин у Масандрі був різноманітним, він містив найкращі зразки усіх типів вин, починаючи від столових, міцних і закінчуючи десертними. Щорічно колекція попов­нювалася різними сортами і типами вин.

Різні сюрпризи готувала історія цьому прославленому підприємству. У період громадянської війни фахівці і робіт­ники Масандри замурували колекційне відділення і тим са­мим врятували його від розкрадання білогвардійцями і ні­мецькими окупантами.

Після встановлення у Криму Радянської влади усі царські, князівські та поміщицькі колекції вин були націоналізовані і привезені до Масандри. Недостатньо продуманий добір зразків для поповнення колекції призвів до того, що до середини 1920-х років у ній накопичилася величезна кількість вина, яке часто не мало наукової цінності. Одного сорту, однієї марки вина було по кілька тисяч пляшок. У 1926 році було порушено питання про повну ліквідацію колекції як шкідливого для народного господарства заморожування капіталу. Протягом двох років відомі фахівці Н. М. Андрющенко, П. П. Крам, В. А. Шахов, К. П. Поляков, М. Н. Михайлов та інші здійснювали аналіз колекційних вин, внаслідок чого в колекції було залишено ті зразки напоїв, що дійсно становили науково-виробничий інтерес; інші вина були реалізовані.

У 1923-1936 роках масандрівська колекція майже не поповнювалася. Дотепер в енотеці (колекції вин) Головного заводу, по­будованого в 1894 році, знаходиться близько мільйона пля­шок вина, що становлять величезну цінність; а багато з них є унікальними.

Масандрівські винороби не тільки не розгубили багато­річний досвід, культуру виноробства, але й своєю працею примножили славу флагмана кримського виноробства. 28 ма­рочних вин ПАО «Масандра» на міжнародних конкурсах відзначені 2 кубками Гран-прі і 148 – золотими та срібними медалями, зображення яких сьогодні прикрашають етикет­ки продукції об’єднання.

Зранку літак приземлився в Сімферополі. Дмитро Миколайович пересів у службовий Volvo і через якийсь час мчав по Ялтинському шосе до Масандри – на підприємство, яке очолює понад 10 років. Дмитро Миколайович – навчений життєвим досвідом успішний керівник, який у складних умо­вах перехідного періоду зумів зберегти престиж підприєм­ства, а головне, кваліфікований трудовий колектив.

Структура об’єднання

ПАО «Масандра» є галузевим об’єднанням, до складу якого входить 9 радгоспів-заводів: «Лівадія», «Гурзуф», «Таврида», «Алушта», «Малорічинський», «Привітний», «Морський», «Судак», «Веселовський» (рис. 1).

Об’єднання входить до сфери управління Державного ко­мітету України з питань садівництва, виноградарства і вино­робної промисловості, є юридичною особою, має товарний знак, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках. Радгоспи-заводи, що входять до складу об’єднання, також є юридичними особами, зберігаючи повну господарську са­мостійність. Основною метою об’єднання «Масандра» є випуск високоякісних марочних південнобережних вин на основі по­слідовного розвитку власної сировинної бази (додаток).

Основні результати діяльності підприємства

Виробнича діяльність підприємства включає: виробництво, витримку, реалізацію марочних і колекційних вин, сувенірів; торговельно-посередницьку діяльність; рекламну, поліграфічну, видавничу; здійснення транспортних послуг; виробництво тари, упакування, товарів народного споживання; будівництво споруд; проведення виставок, аукціонів, ярмарків.

Об’єднання характеризується зростанням основних економічних показників, що в період ринкових реформ, загальної еко­номічної кризи є майже унікальним явищем (див. таблицю 1).

Таблиця 1

Основні економічні показники діяльності ПАО «Масандра» за 1994–1998 роки

Показник	1994	1995	1996	1997	1998
Обсяг виготовленої продукції, тис. грн. Темп зростання, %	4 005 –	11 249 280,87	11 784 104,76	21 281 180,59	23 327 109,61
Обсяг реалізованої продукції, тис. грн. Темп зростання, %	3 067 –	11 252 366,87	12 221 108,61	20 424 167,12	20 833 102,00
Вартість основних і оборот­них фондів, тис. грн. Темп зростання, %	1 393 –	8 026 576,17	26 036 324,40	33 365 128,15	38 384 115,04
Чисельність працівників, осіб Темп зростання, %	437 –	442 101,14	434 98,19	445 102,53	442 99,33
Виробничі витрати, тис. грн. Темп зростання, %	986 –	3 741 379,41	6 099 163,03	9 765 160,11	11 365 116,39
У тому числі заробітна плата, тис. грн. Темп зростання, %	468 –	1 872 400,00	1 200 64,10	2 892 241,00	2 364 81,74
Балансовий прибуток, тис. грн. Темп зростання, %	819,0 –	4 109,0 501,71	6 906,0 168,07	9 920,0 143,64	9 984,0 100,65
Середнє виробництво на одного працівника, тис. грн. Темп зростання, %	9,17 –	25,45 277,54	27,15 106,68	47,82 176,13	52,78 110,37
Обсяг реалізації продукції на 1 працівника Темп зростання, %	7,02 –	25,46 362,68	28,16 110,60	45,90 163,00	47,13 102,68
Середня заробітна плата 1 працівника за місяць грн. Темп зростання, %	89,24 –	352,94 395,50	230,41 65,28	541,57 235,05	445,70 82,30
Рентабельність виробленої продукції, % Темп зростання, %	20,45 –	36,53 178,63	58,6 160,42	46,61 79,54	42,8 91,83
Рентабельність реалізованої продукції, % Темп зростання, %	36,7 –	36,52 99,51	56,50 154,71	48,57 85,96	47,92 98,66
Заборгованість дебіторська, тис. грн. Темп зростання, %	– –	– –	1 392 –	2 752 197,70	2 263 82,23
Заборгованість кредиторська, тис. гри Темп зростання, %	– –	– –	2751 –	2057 74,77	2733 132,86
Інвестиції у виробництво, тис. грн. Темп зростання, %	– –	– –	333 –	400 120,12	357 89,25
Експорт, тис. грн. Темп зростання, %	690 –	3 877 561,88	5 978 154,19	10 004 167,35	10 948 109,44
Імпорт, тис. грн. Темп зростання, %	18 –	30 166,67	115 383,33	190 165,22	203 106,84
Зовнішньоторговельний оборот, тис. грн. Темп зростання, %	708 –	3 907 551,84	6 093 155,95	10 194 167,31	11 151 109,39

Основна частина прибутку формується від виробництва і реалізації марочних та ординарних виноградних вин і виноматеріалів.

Незважаючи на збільшення собівартості продукції внаслі­док подорожчання сировини, рівень рентабельності вироб­леної в 1998 році продукції становив 42,8% порівняно з 20,45% у 1994 році.

Яскравий кримський ранок, обриси Чатир-Дагу вдалині, плантації винограду біля дороги повертали Дмитра Мико­лайовича до звичайних турбот і хвилювань керівника.

Колеги з нетерпінням чекали повернення директора з Лон­дона, адже попередні візити туди в 1990 і 1991 роках були дуже успішними для кримчан. Кожна з 12 500 пляшок ма­сандрівських вин на аукціоні «Сотбіс» 1991 року була про­дана в середньому по 211 дол. США, а лот з «Портвейну Лівадія» (1891) було продано за рекордною ціною 5 700 дол. США за пляшку.

Слід зазначити, що порівняно несміливі кроки на шляху до світового ринку ПАО «Масандра» зробило ще наприкінці 80-х у період участі в міжнародних виставках у Чехословаччині, Швейцарії, Німеччині, Японії, США. І, як не дивно, ре­зультат був приблизно однаковим: за чудової якості продук­ту оформлення пляшки (етикетка, пластмасова пробка) не справляло належного впливу на потенційних споживачів.

Участь в аукціонах «Сотбіс», безумовно, викликала величезний інтерес і бажання увійти в число лідерів світового ринку вина, який здавна очолювали Франція з її багатовіковими традиціями виробництва і споживання столових сухих вин, коньяків; Іспанія, що виготовляє ординарні столові і спеціальні вина (міцні, ароматизовані, вермути); Італія, яка поставляє свої білі і червоні столові вина більш ніж 20 країнам світу; Німеччина, що виробляє переважно білі столові сухі і напівсухі вина; Болгарія, яка випускає понад 115 найменувань високоякісних вин – сухих (47), напівсухих (27), міцних і десертних (18), вермутів (14), ігристих (9); Угорщина, що спеціалізується на випуску кращих у світі токаїв.

До клубу світових лідерів виноекспортерів швидкими темпами прямує Молдова з різноманітним асортиментом вин від сухих, десертних, міцних до спеціальних. Слід зазначити, що саме Молдова посідає провідне місце на російському ринку винопродукції.

Не проти скласти конкуренцію ПАО «Масандра» на шля­ху до досягнення поставленої мети і заводи Одеси, Херсона, Каховки, Сімферополя.

Прибуток від експортної діяльності ПАО «Масандра» ста­новить понад 50% від загального обсягу реалізації продукції. На сьогоднішній день основним імпортером продукції ПАО «Масандра» є країни СНД і особливо Російська Федерація, частка якої становить 91,3% від обсягу реалізації вин у СНД. Для порівняння частка країн далекого зарубіжжя становить усього 1,5% від обсягу експорту і 0,7% від обсягу товарообігу; це переважно колекційні і сувенірні вина (рис. 2).

У країни СНД (зокрема, в Росію) експортуються міцні марочні (59%), ординарні (49%) і десертні вина. У Москві ПАО «Масандра» має своє представництво.

Експортну спрямованість діяльності об’єднання стиму­лювали передбачені законодавством України пільги щодо реалізації вина на зовнішньому ринку (відсутність акцизно­го збору і податку на додану вартість). На тлі загальної еко­номічної кризи, зниження платоспроможності населення України випереджаючими темпами зростали ціни на вино­робну продукцію. У підсумку на внутрішньому ринку скла­лася несприятлива структура споживання алкогольних напоїв (рис 3). З кожним роком зростав попит на горілку –переважно за рахунок зниження попиту на вино.

При цьому експорт вин у Росію був утричі рентабельнішим, ніж їх реалізація в Україні. Ситуація, що сформува­лася, сприяла надприбутковості експорту кримських вин.

Однак часи змінилися. Російський уряд у 1996 році запро­вадив як засіб захисту акцизний збір і ПДВ на українську продукцію. Закордонна збутова діяльність різко загальму­валася. Внаслідок зниження попиту ціни на продукцію ПАО «Масандра» не підвищувалися, собівартість і витрати зро­стали, що зумовило зниження рентабельності експорту вин у Росію. Зміна ситуації спровокувала зупинку заводів у січні-лютому 1997 року. І тільки завдяки експорту сувенірних і ор­динарних міцних вин робота об’єднання була відновлена. На жаль, спрогнозувати такі зміни ПАО «Масандра» було не під силу внаслідок відсутності сучасної служби маркетингу з відповідним інформаційно-аналітичним відділом.

1995 1996 1997 1998

Рис. 3. Структура споживання алкогольних напоїв у 1995-1998 роках

(вина, горілки, шампанського, бренді (коньяка) зліва на право)

Управлінська дилема

Відкриваючи нараду, Дмитро Миколайович коротко по­інформував колег про аукціон, з якого він повернувся. Мож­ливість контрактів з іноземними партнерами відкривала перспективи, адже колекційні вина є досить дорогими і при­значаються для тих, хто їх цінує і може за них заплатити.

Досвід роботи з партнерами з Німеччини, Чехії, Швейцарії свідчить, що ціна старих колекційних вин з кожним роком витримки зростає в середньому на 5 дол. США. Водночас, зміни в законодавстві, що загрожують новими «податкови­ми сюрпризами», падіння обсягів збуту, політична й еконо­мічна нестабільність у Росії стимулювали підприємство до пошуку нових ринків збуту, реструктуризації експортної спрямованості продукції об’єднання, збільшення постачань у країни Західної Європи.

Популярність продукції «Масандри» забезпечується її високою якістю, що дає всі підстави сподіватися на успішність виходу фірми на ринки країн Європи.

Росія є одним з найбільших ринків алкогольних виробів у світі, який щорічно поглинає 210-220 млн. декалітрів вино-горілчаних виробів (міцністю понад 17 градусів). За даними фахівців Інституту соціологічних досліджень, під впливом соціально-політичних і економічних умов цей по­казник може зрости до 250 млн. декалітрів, незважаючи на те, що у структурі споживання частка вина знижується порівняно з горілкою.

Пізно ввечері Дмитро Миколайович повертався додому. Згадувалися приємні миті минулого робочого дня: повер­нення в Масандру, спілкування з колегами, розпал пристра­стей під час наради. Актуальність роботи на західному рин­ку не викликала сумнівів. Але шлях цей, безумовно, непро­стий. Російська перспектива виглядала більш реальною, близькою, але менш передбачуваною. І тільки в одному був упевнений директор ПАО «Масандра»: на відміну від ху­дожніх цінностей, вино – живий організм, який народжуєть­ся, мужніє, старіє і вмирає. Тому головне завдання винороба полягає в тому, щоб запропонувати вино споживачеві на піку його найкращої якості.

Додаток

Запитання для обговорення

До модулю 1:

1. Які об’єктивні і суб’єктивні фактори вплинули на темпи зниження обсягу реалізації продукції?

2. Який спосіб виходу на закордонний ринок є доцільним для ПАТ «Масандра»:

а) прямий експорт;

б) непрямий експорт;

в) спільне підприємництво;

г) пряме інвестування?

Чому?

3. Визначте основні завдання та методи маркетингових досліджень на зарубіжних ринках СНД та західної Європи, необхідні для успішного просування продукції «Масандра».

До модулю 2:

4. Які заходи необхідно здійснити для підвищення попиту на виноробну продукцію ПАО «Масандра» на внутрішньому та закордонному ринках?

5. Який спектр продукції ПАО «Масандра» є перспективним з погляду виходу на ринок Європи?

6. Чи потрібна буде перебудова організаційної структури управління об’єднанням у зв’язку з новим пріоритетом діяльності? Якщо так, то запропонуйте вдосконалений варіант.

Рекомендації для виконання

1. Які об’єктивні і суб’єктивні фактори вплинули на темпи зниження обсягу реалізації продукції?

Відповідь на це запитання передбачає чітке розуміння різниці між категоріями «об’єктивний» і «суб’єктивний» фактори. До об’єктивних факторів зниження обсягів реалізації продукції об’єднання належать різні чинники макро- та мікросередовища, на які підприємство не могло вплинути.

Суб’єктивні фактори, що визначають зниження обсягів реалізації продукції, повною мірою контролювалися підприємством, а тому є певними прорахунками у різних сферах господарства.

2. Який спосіб виходу на закордонний ринок є доцільним для ПАО «Масандра»: а) прямий експорт; б) непрямий ек­спорт; в) спільне підприємництво; г) пряме інвестуван­ня? Наведіть аргументи на користь вибраної відповіді.

Обґрунтування відповіді має базуватися на порівнянні основних переваг та недоліків кожного способу виходу на закордонний ринок, взагалі, і для ПАО «Масандра», зокрема, враховуючи цілі та можливості об’єднання.

3. Визначте основні завдання та методи маркетингових досліджень на зарубіжних ринках СНД та західної Європи, необхідні для успішного просування продукції «Масандра».

Важливо визначити, яка саме інформація про зарубіжні ринки була б корисною для розробки маркетингових стратегій, і якою не володіє ПАО «Масандра» на час, описаний в ситуації. При цьому необхідно врахувати, що маркетинговому дослідженню підлягають не лише споживачі, але й посередники, конкуренти, макросередовище і т. ін.

Визначаючи методи досліджень, слід опиратися на визначену мету, а також обґрунтувати свій вибір, враховуючи фінансові можливості підприємства, а також ряд таких критеріїв, як нагальність проведення, достовірність майбутніх даних, труднощі в організації збору інформації тощо.

4. Які заходи необхідно здійснити для підвищення по­питу на продукцію ПАО «Масандра» на внутрішньому та закордонному ринках?

Студенти можуть запропонувати різні відповіді на це запи­тання, однак, особливу увагу необхідно приділити саме заходам у сфері міжнародного маркетингу.

5. Який спектр продукції ПАО «Масандра» перспектив­ний з погляду виходу на ринок Європи?

Для відповіді на це запитання необхідно використовува­ти інформацію, подану в додатку ситуаційної вправи. Необхідно врахувати пріоритетність того чи іншого сегмента світо­вого ринку вин, а також смакових переваг споживачів із країн СНД та далекого західного зарубіжжя.

При визначенні оптимального асортименту вин необхідно використати такі критерії як сорт вина (сухі, десертні, міцні, червоні, білі і т. д.), тривалість витримки, марку (назву), клас (сувенірні, колекційні тощо).

6. Чи потрібна буде перебудова організаційної структури управління об’єднанням у зв’язку з новими пріоритетами діяльності? Якщо так, то запропонуйте вдосконалений варіант.

У відповіді на це запитання варто врахувати зовнішньоекономічну орієнтацію ринкової діяльності підприємства та актуальності набуття компетенцій у сфері маркетингу. Пропозицію введення нових підструктур і/або заміни, об’єднання старих, вилучення елементів необхідно обґрунтувати та вказати на чіткий взаємозв’язок з інших підструктурами, визначити основні принципи роботи та сферу обов’язків і повноважень працівників таких відділів, підрозділів, служб тощо.

CORPORATION CELOTEX: