Виды, причины и последствия конфликтов

1. Виды (типы) конфликтов

2. Причины и последствия конфликтов

Исследователи менеджмента различают четыре типа конфликтов:

- внутриличностный конфликт — конфликт, который является

следствием расхождения между требованиями долга и совести, между производственными требованиями и личностными потреб­ностями и т. п.;

- межличностный конфликт — распространенный тип конфлик­та на производстве. Суть его в отстаивании интересов подразде­ления при распределении ресурсов (трудовых, финансовых, материальных) перед руководством. Такой конфликт еще называ­ют вертикальным. Межличностный конфликт проявляет себя при столкновении личностей по различным поводам — несовпадение точек зрения, разные характеры, убеждения и т. д.;

- конфликт между группой и личностью — конфликт, который возникает, когда групповые нормы поведения, ценности расхо­дятся с таковыми у отдельных членов группы, если они их не принимают;

- межгрупповой конфликт — конфликт, который может возник­нуть внутри подразделения между неформальными группами или между двумя структурными подразделениями организации.

Различают также скрытый и открытый конфликты, естественный и искусственный, создаваемый сознательно (интриги).

2. Причин, порождающих конфликты, достаточно много. Однако в условиях производства их можно систематизировать и в следующие группы:

• несогласованность и противоречивость целей и задач отдельных подразделений и работников (столкновение руководства с функ­циональной службой, например по поводу нарушения трудовой дисциплины);

• нечеткое разграничение прав и обязанностей;

• ограниченность ресурсов (для процесса распределения ресурсов характерно возникновение конфликтов);

• недостаточный уровень профессиональной подготовки исполни­теля; .

• необоснованное (в особенности публичное) порицание или похва­ла любимчиков;

• различия в манере поведения и жизненном опыте;

• неопределенность перспектив роста;

• плохие условия работы (температура помещения, неудачная пла­нировка);

• недостаточное внимание со стороны менеджера (невнимание к нуждам подчиненных, неблагожелательность в отношении к от­дельным сотрудникам, нетерпимость к критическим замечаниям и др.);

• чувство зависти к более удачливым, обида на несправедливую оценку работы (психологический феномен).

Перечень причин можно продолжить.

Последствия конфликта могут быть функциональными (позитив­ными, полезными для организации, отдельного трудового коллек­тива, работника) и дисфункциональными — негативными и даже разрушительными (падает производительность труда, нарушают­ся устоявшиеся деловые связи, снижается личная удовлетворен­ность работой и т. д.).

36. Управление конфликтами.

1. В идеале считается, что менеджер должен управлять конфликта­ми, а не только разрешать (устранять) их.

Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости ее ликвидации (разрешении). Ре­шающим признаком разрешения конфликта является аннулирова­ние инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конфликта. Управ­ление конфликтом — это также разъединение оппонентов или пе­рестройка внутриконфликтных отношений.

2. Действия руководителя являются главным средством разрешения конфликтов в трудовых коллективах. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

- объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действи­тельно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недомолв­ки между работниками, закулисные действия, приблизит конф­ликт к его разрешению;

- отличить повод конфликта от его предмета — непосредствен­ной причины, которая часто объективно или субъективно мас­кируется;

- определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет кон­фликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

- установить, в какой мере предмет разногласий касается орга­низации производства, труда и управления, а в какой — осо­бенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

- выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, вы­брать наиболее эффективные способы воздействия на ход конф­ликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоциональное на­пряжение, сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с при­чиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стрем­ление одного оппонента доказать свое превосходство над други­ми. С этого момента руководитель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуацию.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредственно инциден­том, у руководителя есть возможность направить конфликт в де­ловое русло: изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидента, разъединить оппонентов, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и ана­лизе причин конфликта.

37. Формальное и неформальное управление. Его черты.

38. Система информационного обеспечения менеджмента: содержание и функции внутрифирменной системы информации.

39. Виды коммуникаций. Этапы коммуникативного процесса. Коммуникативные барьеры.

Коммуникация – это: 1) передача информации (идей, образов, оценок, установок) от лица к лицу; 2) взаимодействие, с помощью которого информация передается и принимается; процесс передачи и приема информации; 3) линия или канал, соединяющие участников обмена информацией.