Содержательные теории мотивации

1. Теория А. Маслоу

2. Теория К. Альдерфера

3. Теория Д. Мак-Клелланда

4. Теория Ф. Герцберга

Содержательные теории мотивации в качестве побудительных мотивов к труду рассматривают внутреннее содержание человека, его потребности.

1. А. Маслоу (1908—1970) предложил следующую иерархию побуж­дающих к труду потребностей. Их пять:

• физиологические потребности;

• потребность в безопасности и уверенности в будущем;

• социальные потребности (поддержка коллектива и т. п.);

• потребности в уважении, признании;

• потребности самовыражения (самоактуализации).

По А. Маслоу, потребности нижних уровней требуют первооче­редного удовлетворения (движение идет вверх). Высшего уровня мотивированности достигают всего лишь 1% всех людей

2. По теории К. Альдерфера потребности человека могут быть объ­единены в три группы:

• потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);

• потребности связи (принадлежность к группе, иметь друзей и т.д.);

• потребности роста (потребность в признании, самоутверждении).

Потребности располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях — вверх и вниз.

3. Теория Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) предусматривает три потребности:

• потребность достижений (ставить цели, достигать их);

• потребность соучастия (стремление к общению, работе с людь­ми);

• потребность властвовать (ради самой власти, ради достижения цели).

Элементы системы потребностей, по Д. Мак-Клелланду, не име­ют иерархии, оказывают взаимное воздействие.

4. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет две категории факторов:

• внешние, или гигиенические (или факторы здоровья) — полити­ка организации, условия работы, заработок, межличностные от­ношения, контроль за работой;

• мотивирующие — успех, возможности роста, работа сама по себе.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу

21. Процессиональные теории и подходы к мотивации.

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Данные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что пове­дение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

1. Суть теории ожидания В. Врума состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. В отношении мотивации к труду теория рассматривает процесс: затраты труда — результаты — вознаграждение и удов­летворенность им. Мотивация будет эффективна только в том слу­чае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным. Если значимость вознаграждения (валентность) низка по отношению к результатам, то мотивация будет ослаблена.

2. Теория справедливости (равенства) С. Адамса основана на соиз­мерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотноше­нием этого вознаграждения с вознаграждением других работни­ков, выполняющих аналогичную работу.

Практика показывает, что если работник считает, что ему недо­плачивают — он начинает работать хуже. Если же ему переплачи­вают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления: пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они бу­дут стремиться уменьшать интенсивность своего труда.

3. Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожи­дания и теории справедливости. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью ре­зультаты зависят от приложенных усилий, способностей работни­ка, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Сте­пень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаграждения, способствует при­ложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависи­мость от достигнутых результатов. Модель построена на идее: ре­зультативный труд ведет к удовлетворению вопреки мнению ме­неджеров-практиков, что удовлетворение ведет к достижению вы­соких результатов.

Ценность теории Портера—Лоулера (она подтверждена исследова­ниями) заключается в том, что она показала эффективность взаи­мосвязи, единения в целостной системе понятий: усилия, способ­ности, результаты, вознаграждение и восприятие.

22. Контроль – функцияменеджмента. Основные задачи контроля. Виды и этапы контроля. Эффективный контроль.

1. В самом общем виде контроль представляет собой процесс сопо­ставления фактически достигнутых результатов с запланирован­ными целями хозяйственной деятельности организации и действи­ями персонала по осуществлению этих целей.

Управленческий контроль выступает одним из главных инстру­ментов выработки политики и принятия решений, обеспечиваю­щих нормальное функционирование организации и достижение его намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопро­сах оперативного руководства. Содержание функции контроля включает сбор, обработку и анализ информации о фактических ре­зультатах деятельности всех подразделений; сравнение их с пла­новыми показателями; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, потребность принятия сроч­ных решений, касающихся оперативной деятельности того иле иного подразделения организации.

2. Различают следующие основные виды контроля:

предварительный контроль, который осуществляется до фак­тического начала работ (оценка квалификации персонала, выра­ботка стандартов в отношении материальных ресурсов, составле­ние бюджета и т. п.);

текущий контроль — осуществляется в процессе проведения ра­бот. Чаще всего объект контроля — сотрудники, а сам контроль является прерогативой их непосредственного руководителя. Те­кущий контроль для аппарата управления играет роль обратной связи;

заключительный контроль имеет цель помочь руководству орга­низации предотвратить ошибки в будущем при планировании ра­бот.

В целом информация, полученная в процессе контроля, может ис­пользоваться на этапе планирования, организации и мотивации тру­да сотрудников.

3. Важной функцией управленческого контроля является разработка системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам деятельности организации в целом, так и каждого подразделения аппарата управления. Поэтому осуществление уп­равленческого контроля опирается в первую очередь на организа­цию системы учета и отчетности, включающей финансовые и про­изводственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Организации широко используют две формы управленческого кон­троля — финансовый и административный. Финансовый конт­роль осуществляется путем получения от каждого структурного подразделения отчетности по важнейшим экономическим показа­телям деятельности по стандартным формам. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки про­изводства и их отношение к чистым продажам, эффективность ка­питаловложений, финансовое состояние и др. Применение ЭВТ в управлении, в контроле позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Сложилась система контроллинга организаций, позволяющая осуществлять систематический конт­роль за производственной и сбытовой деятельностью всех подраз­делений в поэтапном ее осуществлении, координировать и свое­временно вносить необходимые коррективы в связи с изменения­ми условий на рынке.

Применение ЭВТ способствовало усилению централизации и опе­ративности контроля, т.е. перенесению этой функции на высший уровень руководства организации

23. Состав и взаимодействие регулирования и координации. Регулирование по отклонениям.

оординация как функция управления – вид деятельности менеджера по согласованию и упорядочению усилий людей в совместной деятельности.

Координация считается центральной функцией управления, так как с ее помощью обеспечивается бесперебойная и непрерывная работа. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных коммуникаций между ними. Характер коммуникаций может быть различным, так как зависит от того, какие элементы процесса управления требуют координации.

Формы и средства координации различны, наиболее часто координирование выполняется на основе предоставленных отчетов и различных документов, с использованием радио и телевидения, компьютерной связи, непосредственного приглашения людей на собрания, совещания.

Координирование – это установление взаимодействия между различными подсистемами, для чего осуществляется маневрирование ресурсами, согласование всех возникающих рассогласований.

Координация как центральная функция управления направлена также на поддержание определенного положения, статуса организации в окружающей внешней среде, для чего используются специальные экономические и политические рычаги и средства.

Регулирование как функция управления – вид деятельности менеджера по устранению выявленных отклонений от нормального режима работы организации.

Регулирование как функция управления тесно взаимодействует с реализацией функции координации, поэтому также является центральной функцией управления.

Регулировать – это согласовывать по нормативам соответствия, что предупреждает выход из нормального режима работы в состояние разрушения, кризиса. Отрегулировать – значит добиться необходимого соответствия и согласованности характеристик. В практике управления эти две функции реализуются в совокупности и взаимодействии. Когда в процессе координации обеспечивается устойчивое положение организации в социально-экономической среде, возрастают и возможности внутренней гармонии характеристик ее функционирования.

В процессе реализации данных функций руководителями высших уровней осуществляется в основном лишь координация внешних связей в рамках государственного, регионального и муниципального управления.

Организационно данные функции могут осуществляться путем назначения должности координатора, созданием рабочих групп, использованием компьютерных сетей и других средств связи.

Таким образом, координация и регулирование как функции управления существенного дополняют функцию организации, обеспечивая взаимодействие отдельных частей системы управления, организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

24. Контроллинг как всеобъемлющая концепция контроля.

Контроллинг -- новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление организацией на качественно новый уровень, ориентируя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Иными словами, это -- функционально обособленное направление деятельности, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте. [6, с. 31]

1. В самом общем виде контроль представляет собой процесс сопо­ставления фактически достигнутых результатов с запланирован­ными целями хозяйственной деятельности организации и действи­ями персонала по осуществлению этих целей.

Управленческий контроль выступает одним из главных инстру­ментов выработки политики и принятия решений, обеспечиваю­щих нормальное функционирование организации и достижение его намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопро­сах оперативного руководства. Содержание функции контроля включает сбор, обработку и анализ информации о фактических ре­зультатах деятельности всех подразделений; сравнение их с пла­новыми показателями; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, потребность принятия сроч­ных решений, касающихся оперативной деятельности того иле иного подразделения организации.

2. Различают следующие основные виды контроля:

предварительный контроль, который осуществляется до фак­тического начала работ (оценка квалификации персонала, выра­ботка стандартов в отношении материальных ресурсов, составле­ние бюджета и т. п.);

текущий контроль — осуществляется в процессе проведения ра­бот. Чаще всего объект контроля — сотрудники, а сам контроль является прерогативой их непосредственного руководителя. Те­кущий контроль для аппарата управления играет роль обратной связи;

заключительный контроль имеет цель помочь руководству орга­низации предотвратить ошибки в будущем при планировании ра­бот.

В целом информация, полученная в процессе контроля, может ис­пользоваться на этапе планирования, организации и мотивации тру­да сотрудников.

3. Важной функцией управленческого контроля является разработка системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам деятельности организации в целом, так и каждого подразделения аппарата управления. Поэтому осуществление уп­равленческого контроля опирается в первую очередь на организа­цию системы учета и отчетности, включающей финансовые и про­изводственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Организации широко используют две формы управленческого кон­троля — финансовый и административный. Финансовый конт­роль осуществляется путем получения от каждого структурного подразделения отчетности по важнейшим экономическим показа­телям деятельности по стандартным формам. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки про­изводства и их отношение к чистым продажам, эффективность ка­питаловложений, финансовое состояние и др. Применение ЭВТ в управлении, в контроле позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Сложилась система контроллинга организаций, позволяющая осуществлять систематический конт­роль за производственной и сбытовой деятельностью всех подраз­делений в поэтапном ее осуществлении, координировать и свое­временно вносить необходимые коррективы в связи с изменения­ми условий на рынке.

Применение ЭВТ способствовало усилению централизации и опе­ративности контроля, т.е. перенесению этой функции на высший уровень руководства организации

25. Принятие управленческих решений. Типы решений. Подход к принятию решений. Организация разработки и принятие решений.

Принятие решения – сложный и ответственный этап процесса управления, заключающийся в выборе наиболее рационального пути достижения установленной цели.

Признаки управленческого решения: 1) принимается при наличии цели управления, установленного критерия эффективности процесса управления и множества альтернативных способов достижения цели или вариантов управляющих воздействий, обеспечивающих достижение назначенной цели; 2) является результатом выполнения одного из этапов процесса управления и включает выбранный рациональный (или оптимальный) способ достижения цели, или вариант управляющих воздействий на объект управления, для достижения поставленной цели; 3) может периодически корректироваться при изменении цели (задачи) управления и появлении новых условий в обстановке окружающей среды.

Управленческое решение на предприятии – это действия субъекта управления (индивидуума или группы), определяющие программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа данных о ее состоянии.

Сущность деятельности по выработке управленческого решения – разработка наилучшего варианта действий по достижению поставленных целей.

Разработка управленческого решения является видом управленческой деятельности.

Основные составляющие процесса разработки управленческого решения: деятельность должна быть спланирована, организована, должен осуществляться контроль за ее ходом и качеством. В целом, при осуществлении функций управления должна создаваться управляющая подсистема, призванная осуществить управление достижением цели, т. е. процессы выполнения задач управления и целевые управленческие организации, призванные осуществлять эти процессы.

Основные этапы процесса выработки решения:

1. Осознание задачи и разработка предварительного решения на создание процесса разработки решения.

2. Уточнение решения на создание процесса разработки решения, планирование работы, создание системы контроля за процессом и качеством разработки решения. 3. Уточнение и детализация задач, определение мероприятий, которые необходимо осуществить, для достижения поставленных целей. 4. Анализ факторов внешней и внутренней сред, оказывающих влияние на достижение цели. 5. Прогнозное моделирование деятельности по достижению цели. 6. Согласование проекта решения с исполнителями. 7. Выбор одного из вариантов решения и доведение его до исполнителей.

Содержание решения – краткое изложение принятого варианта по достижению цели. Решение должно предусматривать организацию взаимодействия, обеспечения и оперативного контроля процессов реализации решения. Оно должно включать задачи, которые необходимо выполнить исполнителям: на низших уровнях иерархии – это задачи по осуществлению, реализации самого решения, на более высоких уровнях – задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля.

26. Методология принятия решений.

«Метод» происходит от греческого слова methodos и буквально означает «путь исследования», способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности.

Методы управления являются составной частью методологии, а более конкретно – механизма управления.

Механизм управления – совокупность средств и методов управления. Средства управления (рычаги, инструменты) – это все то, с помощью чего можно управлять (в том числе ориентиры, предполагаемые последствия, критерии выбора и оценки, ограничения, требования). Методы управления – способы приведения в действие, использования средств и всего механизма управления. Методы управления – способы реализации функций менеджмента. Методы управления устанавливают ответственность, санкции за невыполнение или недостаточно эффективное выполнение функций и обязанностей.

Выбор методов управления: методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания функций управления и от выбора его инструментов. Выбор методов управления зависит от: масштаба управления, целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств (инструментов) управления.

Классификация методов управления по различным признакам:

1. По масштабам применения: а) общие, относимые ко всей системе; б) особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и др. 2. По роли на различных этапах жизнедеятельности организации – методы исследования организаций, формирующие, упорядочивающие, стабилизирующие, развивающие, включая методы ликвидации, банкротства. 3. По отраслям и сферам применения – в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и др. 4. По степени опосредованное™ воздействия – прямые и косвенные. 5. По управленческим функциям: методы анализа, планирования, мотивации, контроля и т. п. 6. По уровню обобщения управленческих знаний – методы теории и практики управления. 7. По конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить, и др.

Существуют методы финансового менеджмента, риск-менеджмента, инновационного менеджмента, антикризисного, управления производством, сбытом (включая логистику), коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, знаниями, проектами, малыми и крупными предприятиями, а также методы управления бизнес-процессами, методы управления взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и др.

Классификация методов управления по характеру воздействия: 1) экономические; 2) административные (организационно-распорядительные); 3) социально-психологические.

Особенность: методы управления по характеру воздействия тесно связаны между собой и имеют много общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности.

27. Методы менеджмента: административные, экономические, социально-психологические.