Линейно-функциональная структура управления

1. Схема линейно-функциональной структуры управления

2. Достоинства и недостатки структуры

1. Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построения поло­жены линейная вертикаль управления и специализация управлен­ческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персо­нал, снабжение, маркетинг и др.). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого со­стоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координа­цию и принятие решений по продукции и рынкам (рис. 3).

Директор

Финансы

Кадры

Планирование

Снабжение

Разработка продукции

Производство продукции

Сбыт продукции

Рис. 3

2. Достоинства и недостатки линейной-функциональной организаци­онной структуры можно свести к следующим.

Достоинства: привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении не­стандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функци­ональных руководителей; получение непротиворечивых заданий; полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки: трудность координации деятельности всех подраз­делений; большая нагрузка на общего руководителя и его аппарат по оперативным вопросам производства и управления

17. Дивизиональные организационные структуры управления. Недостатки.

1. Рост организации, диверсификация ее деятельности, усложнение взаимоотношений с внешней средой требуют изменения структуры управления. Конкуренция заставляет руководителей все больше кон­центрировать внимание и усилия на конечных результатах, прежде всего на продукции, удовлетворяющей рынок. С этой целью был разработан новый подход к формированию структуры управления, названный девизиональным (от англ. division 'отделение').

Ключевыми фигурами в управлении организациями с девизиональной структурой становятся руководители производственных под­разделений (рис. 5).

Руководитель

Кадры

Планирование

Финансы

НИОКР

Дивизион 1

Завод телевизоров

Дивизион 2

Завод радиоприёмников

Снабжение

Производство

Снабжение

Производство

Бухгалтерия

Цех №1

Цех №2

Бухгалтерия

Цех №1

Цех №2

Планирование

Цех №3

Цех №4

Планирование

Сбыт

Сбыт

Рис.5

Дивизионы могут строиться по продукту, по региону, по потреби­телю (клиенту), по рынку сбыта.

2. Достоинства и недостатки кратко охарактеризовать можно следу­ющим образом.

Достоинства: обеспечение более тесной связи с потребителями; существенно ускоряется реакция на изменения во внешней среде.

Недостатки: рост иерархии вследствие формирования проме­жуточных структур (уровней, звеньев), что усложняет коорди­нацию работ; рост затрат на содержание аппарата управления; снижение контролируемости выполнения принятых управлен­ческих решений

18. Адаптивные организационные структуры управления: проектная и матричная. Преимущества и недостатки.

1. Структуры органического типа целесообразны, когда имеется слож­ное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

Проектная структура — структура, нацеленная на обеспече­ние эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т. д.). Все полномо­чия и права распорядительства интеллектуальными, материаль­ными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволя­ет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Бригадная структура является одной из разновидностей струк­тур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма орга­низации труда и производства, получившая в последнее время наи­более полное использование благодаря следующим факторам:

• ускорение процессов обновления продукции и технологий;

• ориентация организации на небольшие по емкости рынки;

• повышение требований к качеству обслуживания потребителя и времени выполнения заказов.

1. Матричная структура является структурой, в которой сочетают­ся преимущества механистических и органических структур управ­ления. Такая структура помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и вре­менных групп

Матричная структура представляет собой решетчатую организаци­онную схему, построенную на принципе двойного подчинения ис­полнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан так­же выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., которые образуются для руководства от­дельными разработками, проведением специальных работ (рис. 6).

3. Матричная структура управления сохраняет преимущества как ли­нейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений органи­зации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наи­более квалифицированного исполнения отдельных функций. Струк­тура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается пе­рераспределение персонала для выполнения первоочередных ра­бот.

К недостаткам матричной структуры управления можно отне­сти то, что при реализации работ создаются отношения двойного , подчинения исполнителей. В результате усложняется механизм уп­равления и возникает опасность появления противоречивых управ­ленческих ситуаций. Кроме того, при матричной структуре время от времени обнаруживается дефицит или недогрузка функциональных исполнителей

Руководитель

Функциональное подразделение по функции Ф1

Функциональное подразделение по функции Ф2

Функциональное подразделение по функции Ф3

Исполнительные подразделения

Исполнители проекта П1

Исполнители проекта П1

Исполнители проекта П1

По проекту П1

Руководитель проекта П1

Руководитель проекта П3

Исполнители проекта П2

Исполнители проекта П2

Исполнители проекта П2

По проекту П2

Руководитель проекта П3

Исполнители проекта П3

Исполнители проекта П3

Исполнители проекта П3

По проекту П3

Рис. 6

19. Проектирование организаций. Элементы проектирования организаций.

Проектируя новую организационную структуру управления, сле­дует иметь в виду требования, предъявляемые к структурам, и прин­ципы их построения.

Основные требования: оптимальность (минимум ступеней управ­ления); оперативность; надежность; экономичность; гибкость (спо­собность адаптироваться к внешней среде); устойчивость (неизмен­ность свойств, целостность функционирования элементов систе­мы).

Принципы проектирования: максимальное сокращение времени прохождения информации до исполнителя; четкое обособление со­ставных частей организационной структуры; обеспечение способ­ности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; приспособление отдельных подразделений к системе управления организацией и к ее внешней среде.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех этапов

• анализ действующей организационной структуры (определяется рациональность действующей структуры по оценочным критери­ям — причинам управления, состоянию аппарата управления, вы­полнению функций управления, состоянию технологии и хозяй­ственной деятельности). Выделяются «узкие» места в системе уп­равления: многозвенность, параллелизм в работе и т. п.;

• проектирование организационной структуры с использованием ме­тодов аналогий (использование опыта сторонних организаций), экс­пертных методов (рекомендации специалистов), структуризации целей на основе системного подхода, организационного моделиро­вания.

В результате проектирования определяется тип структуры, уточ­няются состав и число подразделений, численность аппарата уп­равления, рассчитываются затраты на содержание аппарата. В ко­нечном итоге устанавливаются функции подразделений, потоки ин­формации, полномочия, права и ответственность работников.

Третий этап — оценка эффективности организационной структуры.

3. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности сис­темы управления, скорости и оптимальности принимаемых управ­ленческих решений.

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показате­лем, представляющим собой отношение экономичности управле­ния Э_c к эффективности производства Э_п Э_c исчисляется делением затрат на управление А_y на совокупную стоимость основных и обо­ротных фондов Д и выражается в затратах на управление на еди­ницу стоимости фондов. Э_п определяется делением объема услов­но чистой продукции В_{ч п} на численность промышленно-производ-ственного персонала С_т и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управ­ления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффектив­ности работы аппарата управления

20. Определение и сущность мотивации. Содержательные теории мотивации.

1. Мотивация — внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности и способы его инициирования, возбуждения. Сущ­ность мотивации как функции менеджмента сводится к тому, что­бы работники организации выполняли свои обязанности эффек­тивно и качественно, сообразуясь со своими интересами и уста­новленными планами.

2. Переходный этап к рыночной экономике в России характеризуется кризисом трудовой мотивации и негативным представлением боль­шой части работников о трудовой деятельности.

Суть трудовой мотивации стала практически сводиться к желанию иметь максимально гарантированную заработную плату при рав­нодушном отношении к результатам труда. Сказанное относится не только к рабочим, но и к специалистам и менеджерам, в част­ности менеджерам среднего и низшего звена.

Стратегией и тактикой решения социальной проблемы кризиса тру­да являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование. Не касаясь изложения теорий мотивации, дающих представление о механизме побудительных мотивов поведения работника, при­ведем отдельные методы побуждения к эффективному и каче­ственному труду:

• методы, главным результатом которых являются материальное вознаграждение и другие материальные стимулы (заработная плата, участие в прибыли, продажа акций и др.);

• методы, главным результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, личный контакт с руководством и т. п.);

• устранение отрицательных стимулов (неравные возможности для деловой карьеры, несправедливость, обман и т. д.);

• административные (дисциплинарные) методы (замечание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, уволь­нение и т. п.).

Большое значение имеют нематериальные стимулы (доверитель­ное отношение руководства, признание ценности работника для организации и др.).

Важным трудовым мотивом в управлении может быть ясная пер­спектива деловой карьеры, особенно для руководителя, молодого специалиста.

Для укрепления групповой мотивации рекомендуется использо­вать следующие подходы:

• помочь группе (формальной или неформальной) испытать общий успех;

• активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприя­тиям с целью культивирования чувства принадлежности к груп­пе;

• всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих пе­ред группой задач и т. п.