Визуальное представление

Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы:

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

История

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед (англ. Leraned), Кристенсен (англ. Christensen), Эндрюс (англ. Andrews) и Гут (англ. Guth) — предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Применение

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов^[2].

Для более полной отдачи от метода используется так же построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии^[3].

• Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

• Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

• Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

• Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

13. Общая характеристика и классификация функций. Цикл менеджмента.

1. Процесс управления раскрывается в его функциях, которые воз­никли в результате разделения и специализации труда в сфере уп­равления. Функции управления — составные части любого про­цесса управления.

Функция менеджмента — это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами.

Все многообразие функций управления разделяют на общие и кон­кретные функции.

Общими функциями являются прогнозирование и планирование; организация, координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ.

К числу конкретных функций относят производственные функ­ции управления (обеспечение сырьем, технологические, органи­зации труда и т. п.), экономические функции по обслуживанию производства, функции управления научно-техническим прогрес­сом и др.

2. Содержание общих функций менеджмента:

• Прогнозирование и планирование — определение целей деятель­ности, средств и методов их достижения. Составление планов-про­гнозов, стратегического плана, планов экономического, научно-тех­нического и социального развития.

• Организация — формирование структуры управления. Обеспече­ние связи (коммуникации) между объектом и субъектом управле­ния.

Координация и регулирование — обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы управления (подразделений, руководителей, управленческого персонала). Поддержание стабильной работы производства.

• Мотивация — активизация работающих с целью побуждения их трудиться для выполнения целей, поставленных в планах, созда­ние условий для творческой работы и поддержания постоянной заинтересованности персонала в результатах труда.

• Контроль, учет и анализ — количественная и качественная оценка и учет результатов труда путем проверки и анализа всех сторон деятельности и анализа их.

Характерной особенностью общих функций управления являются их взаимосвязь и взаимопроникновение

14. Сущность функции планирования. Целеполагание. Основные этапы и модель процесса планирования. Формы и виды планов.

1. Планирование — функция управления, с помощью которой опре­деляются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих це­лей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего раз­вития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой.

Организация обычно формирует единый план для управления дея­тельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей при­меняются различные методы. Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставлен­ной цели в конкретный отрезок времени.

1. Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уров­ня организационной иерархии, на котором они осуществляются.

Так, стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирова­ние осуществляется на высшем уровне иерархии управления.

На среднем уровне управления производится тактическое плани­рование, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом пла­нировании.

На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется опе­ративное планирование. Оперативное — текущее производствен­но-финансовое и исполнительское планирование на короткие от­резки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, вне­сение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в будущем и более эффективно на нее реагировать

15. Определение и сущность функции организации. Понятие организационных структур управления. Типы структур.

1. Под организационной структурой управления понимают совокуп­ность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационную структуру управления обычно изображают в виде схемы. Если на схеме, кроме управленческих структур, отражены и структурные подразделения (цехи, участки), то такая схема пред­ставляет собой организационную структуру предприятия.

В рамках организационной структуры осуществляется управлен­ческий процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников. Организационные структуры управ­ления отличаются большим разнообразием форм. Назовем неко­торые из них.

Механистические организационные структуры управления: линей­ная; линейно-функциональная; линейно-штабная; девизиональная.

Органические (адаптивные) организационные структуры управ­ления: проектные, матричные, бригадные и др.

1. Схема структуры управления организацией состоит из трех ключе­вых элементов: звено, связь, уровень.

Звено — графическое изображение подразделения, работника или выполняемой функции.

Связь — графическое изображение траектории взаимодействия ра­ботников или подразделений.

Уровень — это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или долж­ностного лица. Различают верхний, средний и низший уровни управления.

3. Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность структуры определяется числом отделов, бюро, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования норм и пра­вил регулирования поведения работников.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а уровень централи­зации показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интегра­ции разделенных ресурсов и действий. В качестве такого механизма, например, может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру соби­рать необходимую информацию, анализировать ее и составлять скоординированный план действий

16. Бюрократические организационные структуры управления, их особенности. Линейная, функционально-линейная организационная структура управления. Преимущества и недостатки.

1. Линейная организационная структура управления характери­зуется тем, что во главе каждого звена любого уровня находит­ся руководитель-единоначальник, который осуществляет все фун­кции управления и подчиняется по всем вопросам вышестояще­му начальнику. В результате складывается соподчиненность ру­ководителей всех уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно (рис. 2).

Рис. 2

2. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры можно свести к следующим

Достоинства: простота построения; получение непротиворечивых заданий; полная персональная ответственность за результаты ра­боты; быстрота реакции на прямые указания. Недостатки: эффективна только для малых предприятий; слож­ность координации процессов управления (волокита); необходи­мость широты знаний и опыта руководителя в ущерб специаль­ным знаниям по отдельным функциям; перегрузка менеджеров верхнего уровня