67. Моделі та підходи до організаційних змін

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

З метою подолання такого опору розроблено метод, що припускає послідовне здійснення 12 кроків, пов'язаних із трьома типовими організаційними задачами керування змінами:

1) формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

2) забезпеченням мотивованості на зміни;

3) підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.

Дії по формуванню політичної динаміки в підтримку змін:

Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми

Широкому анонсуванню планованих змін повинне передувати одержання підтримки з боку провідних керівників фірми.

Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство

У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль поводження лідерів організації, а також те, як лідери використовують механізми винагороди і покарання, якою термінологією оперують, як поводяться привселюдно.

Крок 3. Навмисне використання символів і термінології зміни

Ще один прийом для забезпечення підтримки змін, зв'язаний з навмисним використанням пов'язаних з цими змінами символів і термінології.

Крок 4. Визначення точок стабільності

Усі співробітники повинні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони недавно прийшли на фірму, не відмовляються від усіх цінностей минулого і не зневажають тим, що було досягнуто до цього.

Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом

Як відзначає Д. Лоуренс, "люди не хочуть змін доти, доки вони не будуть абсолютно переконані в неприйнятності поточного варіанта розвитку подій".

Крок 6. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень

Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь як можна більшої кількості співробітників у плануванні і здійсненні змін забезпечує успіх.

Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін

Вище уже відзначалася необхідність цієї, здавалося б, очевидної, але, на жаль, на практиці часто ігнорованої умови.

Крок 8. Надання часу і можливостей для дистанціювання від стереотипів минулого

Умотивованість рідко забезпечується миттєво. Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій

68. Спіраль знань від метафори до моделі та від хаосу до концепції управління компанією, що створює знання

Спіраль Знань

Нові знання завжди починаються з особистості. Найкращий дослідник має інтуїцію, яка спричиняється до створення нового патенту. Інтуїція середнього менеджера щодо можливих змін ринку стає каталізатором для важливої концепції нового продукту. У кожному разі знання особистості трансформуються у знання організації, які є необхідними для організації як цілісності. Створення умов, за яких особисті знання стають доступними для інших, — ось основне завдання компанії, що створює знання. Цей процес повинен відбуватися безперервно і на всіх рівнях організації. Іноді він може набувати несподіваних форм..

Різниця між невербальними і точними знаннями ілюструється чотирма моделями створення знань у будь-якій організації.

1. Іноді окремі індивіди розповсюджують невиражені знання через інших.

2. Особистість може комбінувати і поєднувати фрагменти точних знань, намагаючись створити нове ціле. Наприклад, коли ревізор збирає інформацію щодо всієї організації і всю її подає у фінансовому звіті, то цей звіт стає новим знанням завдяки систематизації і узагальненню інформації, отриманої з багатьох джерел.

3. "Від невербального до точного". Коли Танака заклала основи своїх невиражених знань щодо виготовлення хліба, вона змогла конвертувати їх у точні знання і в такий спосіб зробити знання придатними для розповсюдження серед своєї команди,

4. "Від точного до невербального". Оптимальною для створення знань є ситуація, за якої точні знання розповсюджуються в організації, службовці починають поширювати їх. Це означає, що вони використовують їх для розширення, зміцнення власних невиражених знань, інтуїції.

Відтак знову — спіраль знань, але вже на вищому рівні. Нове невиражене інтуїтивне знання про "справжню якість", набуте у процесі виготовлення апарата для випікання хліба у домашніх умовах, розповсюджується шляхом використання формальних каналів серед інших працівників компанії. Вони застосували цю "формулу", щоб розробити еквівалент стандарту якості для всіх інших товарів компанії Matsuchita. У цьому плані база знань організації ще більше зросла.

Від метафори до моделі.

Перетворити невербальні знання у точні означає знайти спосіб висловити те, чого не можна висловити. Для досягнення цього одним з найефективніших управлінських засобів, часто недооцінюваним, є застосування фігуративної мови та символізму, які менеджери можуть запозичити, використати для визначення і розповсюдження своєї інтуїції та невиражених знань. В японських компаніях ця екстремальна поетична мова застосовується переважно у процесі розробки нового товару.

Метафора постає внаслідок злиття, поєднання двох різних зон досвіду в єдине уявлення чи символ. Філософ мови Макс Блек визначав її як "дві ідеї в одній фразі". Але започатковуючи зв'язок між двома речами чи явищами, які тільки здаються близькими, метафора може спричинити конфлікт. Часто метафоричні образи помножують непорозуміння, але це не тільки слабка сторона метафори, але і її сила.

Дуже важливо, що самі конфлікти є відправними точками для процесу створення нового. Прагнення працівників якомога виразніше висловити свої інтуїтивні відчуття неминуче призводить до конфліктів. Це є першим кроком до перетворення невербального, інтуїтивного знання в точне.