3.3. Шляхи удосконалення оцінки персоналу з метою підвищення ефективності його використання
Існуюча система оцінки персоналу в ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь” може бути значно ефективнішою. Для цього пропонуємо наступні шляхи удосконалення:
1. В рамках удосконалення системи оцінки результатів діяльності персоналу слід покращити склад і структуру відділу кадрів підприємства, в який буде входити чотири спеціалісти (рис. 3.1). Для запровадження удосконаленого відділу кадрів додатково необхідно найняти трьох кваліфікованих фахівців в області менеджменту, економіки й соціології праці. Цей відділ повинен мати необхідну інформацію, ресурсами й повноваженнями для ведення мотиваційної діяльності.
Рис. 3.1. Запропонована структура відділу кадрів ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь”
Як видно з рисунку, структура відділу кадрів ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь” будується таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень робітників (здійснюється економістом з управління ефективністю праці), реалізуються всі завдання відділу.
Так, економіст з мотивації, оцінивши ефективність роботи робітника щодо досягнення визначених цілей, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робітника на майбутній період.
Економіст з професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в перепідготовці, розробляє програми навчання для конкретного робітника, що допоможуть йому в майбутньому ефективніше працювати для досягнення цілей підприємства.
Економіст з добору та обліку, що виконує адміністративні функції, складає і контролює плани кар’єрного зростання.
Отримання потрібної інформації для її подальшого використання під час прийняття управлінських рішень, та її вірна інтерпретація і є одним із головних завдань оцінки результатів діяльності персоналу підприємства.
Дотримання цього важливого положення стає можливим за умови залучення спеціалістів, що є компетентними в даній сфері – мають досвід оцінки різних категорій персоналу, володіють спеціалізованими знаннями, мають певні навички тощо.
Важливим залишається і інший бік цього питання – реакція працівників, щодо яких буде застосовано оцінку. Тут важлива участь лінійних керівників та відділу кадрів у роз’ясненні цілей оцінки для мінімізації захисної реакції працівників, остраху щодо хвилі майбутніх звільнень, наростанні негативних настроїв у колективі та ін.
2. Щоб пом’якшити перелічені загрози та забезпечити вірне протікання процесу оцінки результатів діяльності персоналу, був розроблений механізм, що представлений в додатку Б. Він містить в собі основні етапи та елементи оцінки, методи, що сприятимуть оцінці, принципи її проведення, що є актуальними на кожному з її етапів та соціально-економічний ефект, що є можливим у випадку вірно організованого та проведеного процесу оцінки результатів діяльності персоналу ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь”.
Процес оцінки результатів діяльності персоналу ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь” складається з п’яти етапів: аналіз інформації та збір інформації, організація оцінки персоналу, організація оцінки персоналу, проведення оцінки згідно обраних процедур та методики, обробка результатів та підбиття підсумків.
Етап 1. Аналіз ситуації та збір інформації.
На першому етапі важливим є постановка мети та основних завдань проведення оцінки результатів діяльності персоналу. Завдання формуються в залежності від поставлених цілей, конкретизують їх та розкривають зміст.
Важливим аспектом на цьому етапі є вибір критеріїв оцінки, що, безумовно, будуть дуже індивідуальними в кожному окремому випадку навіть в межах одного підприємства. Вибір методу оцінки результатів діяльності персоналу є одним з найважливіших рішень, від вірності якого залежить кінцевий результат наміченого заходу. Тут, в першу чергу, треба чітко визначити, що саме підлягатиме оцінці – компетенції працівника чи результати його діяльності.
Безумовно, проведення такої складної процедури як оцінка результатів діяльності персоналу супроводжується певними труднощами. Так на першому етапі можна зіткнутися з наступними складностями: формальність проведення процедури оцінки; мінімізація витрат “будь-якою ціною”; суб’єктивність оцінки.
Основним методом, що використовується на даному етапі, є системний аналіз, сутність якого полягає в вивченні ситуації, що склалася на підприємстві з різних боків та у всебічній оцінці ролі людського капіталу і його оцінки тощо. Також використовуються формалізація – відображення предметів та явищ в знаковій формі, тобто в знаках втілюються мета, предметна галузь, інформаційне забезпечення, час реалізації, витрати та ін. Серед інших методів – абстрактна логіка та економічний аналіз.
Етап 2. Організація оцінки результатів діяльності персоналу.
Другий етап характеризується розробкою документації, що регламентуватиме процес оцінки, підготовкою оціночних листів, визначенням складу експертів та дати проведення оціночних заходів, повідомлення працівників.
Серед методів, що є актуальними на цьому етапі можна виділити такі: абстрактна логіка, системний аналіз, економічний аналіз. Окремо слід сказати про формалізацію, яка на цьому етапі враховуватиме інформаційне, методичне та програмне забезпечення, що є безумовно актуальним під час розробки документації та підготовки оціночних листів.
Основними вимогами на цьому етапі стануть оперативність та своєчасність.
Етап 3. Проведення оцінки результатів діяльності персоналу згідно обраних процедур та методики.
Відповідно до обраних раніше критеріїв, завдань та строків, здійснюється оцінка результатів діяльності працівників згідно обраного методу.
На цьому етапі оцінці результатів діяльності персоналу сприятимуть такі методи пізнання: спостереження, абстрактна логіка, індукція та дедукція. Головною вимогою до проведення процедури оцінки виступає єдність вимог для всіх працівників однорідних посад.
Найбільш розповсюдженими помилками на цьому етапі є так звані помилки спостереження, сутність яких полягає у висновках за першим враженням, ефекті стереотипізації, неуважному сприйнятті реальності із втратою важливих аспектів діяльності, що суттєвим чином відобразиться на результатах оцінки.
Етап 4. Обробка результатів.
Основними завданнями цього етапу є виведення та інтеграція оцінок за кожним з працівників, співставлення отриманих результатів з вимогами, складання графіків та звітів для передачі їх керівництву.
Актуальним тут залишається принцип єдності вимог.
Для цього етапу важливим залишаються такі методи пізнання: аналіз та синтез, обробка інформації, інтерпретація, аргументування, експертні та статистичні методи.
Найбільшу кількість помилок, можна допуститися саме на цьому етапі. Можна виділити такі помилки: групінг, помилки обробки даних, відсутність моделі “ідеального працівника”, використання неадаптованих до нашої країни чи до підприємства методів оцінки, а отже неможливість видати коректні результати.
Етап 5. Підбиття підсумків.
На п’ятому етапі підводяться підсумки про результати проведеної оцінки як такої, надаються рекомендації керівництву по кожному з працівників та отримані відомості доносяться до працівників, так звана “сесія зворотного зв’язку”.
На етапі підбиття підсумків важливим є дотримання принципів гласності, результативності та підтримки високої оцінки, тобто додаткове стимулювання працівників, що виправдали чи навіть перевищили очікування.
Варто відзначити, що за умови вірно організованого процесу оцінки результатів діяльності персоналу, ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь” зможе отримати такі вигоди: підвищення ефективності організації виробництва; оптимізація чисельності персоналу; виявлення працівників, що здатні виконувати більш відповідальну роботу; раціоналізація прийомів і методів управлінських процедур; оптимізація розстановки кадрів; коректування існуючої системи стимулювання працівників; укомплектування кадрового резерву; оцінка ефективності навчання працівників.
Запропонований механізм дозволяє розглядати процес оцінки результатів діяльності персоналу як складну систему із зазначенням алгоритму дій в вигляді переліку основних етапів, а також основних вимог до оцінки результатів діяльності персоналу в ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь” із подальшим визначенням ймовірних помилок для їх недопущення чи мінімізації на практиці.
3. Об’єктивну складову управлінської діяльності за її суттю уособлює результативність, що проявляється через оцінювання результатів діяльності менеджера. Дослідження основних функцій управлінської діяльності, необхідних компетенцій, якими повинен володіти менеджер, дозволили сформувати сукупність показників, за якими доцільно здійснювати оцінку результатів його діяльності. Запропоновані показники об’єднано за двома напрямами, визначення яких обумовлено особливостями та цілями управління.
Перший напрям характеризує ефективність і результативність управлінської діяльності керівника, здобутки в управлінні підрозділом щодо управління колективом підлеглих (складність виконуваних робіт, результати праці, ефективність праці). Другий напрям передбачає визначення сукупності якостей, властивих менеджеру (ділові здібності, професійні якості, особистісні якості). Запропоновані показники відображають діяльність підрозділу, результативність якої безпосередньо зумовлена якістю управлінського процесу.
Застосування запропонованих положень з оцінки результатів діяльності менеджерів у ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь” дозволить об’єктивно оцінити результативність їх діяльності та визначити рівень відповідності керівників функціональних підрозділів посадам, які вони займають.
У таблиці 3.3 подано вихідні параметри оцінювання результатів діяльності менеджера на прикладі керівника відділу кадрів:
Таблиця 3.3
Характеристика оцінювання результатів діяльності керівника відділу кадрів
ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь”
Параметр |
Характеристика |
Мета дослідження |
Оцінка результатів діяльності керівника відділу кадрів. |
Завдання дослідження |
|
Суб’єкт дослідження |
Керівник відділу кадрів. |
Час проведення |
Визначається за рішенням дирекції підприємства. |
Частота проведення |
Дослідження проводяться 1 раз на рік або під час проведення атестації, за потребою. |
Склад комісії, що проводить оцінювання |
Оцінку здійснює експертна група, до складу якої входять фінансовий директор, керівники різних підрозділів – керівник відділу збуту готової продукції і маркетингу, керівник відділу перспективного планування і економічного аналізу, керівник інформаційно-обчислювального відділу й безпосередні підлеглі – маркетолог-аналітик, аналітик бізнес-процесів, спеціаліст із інформаційного забезпечення. |
Напрям оцінки |
Оцінювання проводиться за двома напрямами: ефективність і результати діяльності керівника з урахуванням рівня складності виконуваних ним функцій; характеристика керівника з позиції сукупності якостей, властивих його особі. |
Метод оцінки |
Комбінований, комплексна оцінка. |
Метод вимірювання оцінки |
Бали, коефіцієнти, описова характеристика. |
Примітка |
Методичний підхід оцінки результатів діяльності керівників розроблено відповідно до принципів кадрової політики підприємства. |
Докладна система показників оцінки результатів діяльності керівника відділу кадрів представлена в таблиці 3.4.
На наступному етапі проведено логічний аналіз щодо оцінки значущості груп показників, що базується на обліку точок зору експертів дослідження. Для цього використано метод порівняльного шкалювання, при якому розподіляють сталу суму балів між виділеними властивостями. Групи показників за двома напрямами оцінено в діапазоні від 1 до 12: 1 – найнижча оцінка, 12 – найвища оцінка. Стала сума дорівнює 50. За результатами оцінки побудована наступна шкала важливості показників від найбільш важливого до найменш важливого: ваговий коефіцієнт групового показника “ефективність праці” дорівнює – 0,23, “ділові здібності” – 0,20, “особистісні якості” – 0,17, “професійні якості” – 0,15, “результати праці” – 0,13, “складність виконуваних робіт” – 0,12.
Таблиця 3.4
Докладна система показників оцінки результатів діяльності керівника відділу кадрів
ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь”
Напрям оцінки |
Складова оцінки |
Показники оцінки |
1 |
2 |
3 |
Ефективність і результати діяльності з урахуванням рівня складності виконуваних функцій |
Складність виконуваних робіт |
|
Результати праці |
|
|
Ефективність праці |
|
|
Характеристика керівника з позицій сукупності якостей, властивих його особистості |
Ділові здібності |
|
Професійні якості |
|
Продовження табл. 3.4
1 |
2 |
3 |
|
Особистісні якості |
|
Комплексний показник розраховують за формулою 3.1, після чого роблять висновок щодо ефективності управлінської діяльності керівника відділу кадрів.
|
(3.1) |
,де Хіj – фактичне значення оцінки і-ї складової, що характеризує досягнуті результати та прояв особистих якостей; ai – коефіцієнт важливості і-ї складової, що характеризує досягнуті результати та прояв особистих якостей.
У таблиці 3.5 вміщено визначені експертні показники оцінки результатів діяльності керівника відділу кадрів:
Таблиця 3.5
Докладна система показників оцінки результатів діяльності керівника відділу кадрів
ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь”
Групові показники |
Показник, що розраховується |
Питома вага |
1 |
2 |
3 |
Складність виконуваних робіт |
– характер робіт; – різноманітність робіт; – самостійність під час виконання робіт; – масштаб роботи; – складність управління; – додаткова відповідальність. |
0,036 0,018 0,03 0,018 0,009 0,009 |
Всього |
0,12 |
|
Результати праці |
– кількість виконаних робіт; – якість виконаних робіт; – дотримання термінів виконання робіт. |
0,046 0,038 0,046 |
Всього |
0,13 |
|
Ефективність праці |
– ефективність розвитку діяльності відділу кадрів; – показники результативності відділу кадрів. |
0,052 0,048 |
Всього |
0,10 |
|
Ділові здібності |
– аналітичні; – інформаційно-комунікаційні; – прогнозно-планові; – організаційно-управлінські; – бюджетно-фінансові; – соціальні. |
0,045 0,04 0,035 0,035 0,02 0,025 |
Продовження табл. 3.5
1 |
2 |
3 |
||
|
Всього |
0,20 |
||
Професійні якості |
– кваліфікація; – компетентність. |
0,085 0,065 |
||
Всього |
0,15 |
|||
Особистісні якості |
|
0,06 0,05
0,03 0,03 |
||
4. Розроблено комплекс рекомендацій щодо підвищення рівня особистісних, професійних, ділових якостей керівника та ефективності його управлінської діяльності (табл. 3.6).
Таблиця 3.6
Матриця пропозицій та рекомендацій щодо розвитку керівника та
покращення його управлінської діяльності ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь”
Оцінка керівника за складовою Рекомендації |
Оцінка ефективності та результатів діяльності керівника з урахуванням рівня складності виконуваних функцій. Пропозиції з проведення заходів щодо підвищення якості та ефективності управління |
||||
0–0,20 |
0,21–0,36 |
0,37–0,64 |
0,65–1,0 |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Оцінка особистісних, ділових і професійних якостей керівника. Пропозиції з їх розвитку |
0–0,20 |
Рішення загальних проблем менеджменту, існує необхідність у корінній реорганізації систем управління, скороченні й переміщенні управлінського персоналу, заміни неефективних керівників або підвищенні кваліфікації. |
Розроблення пропозицій щодо переміщення персоналу. Підвищення продуктивності праці шляхом удосконалення людських ресурсів, що зменшуватиме проблеми з досягненням намічених цілей. Застосування системи цілеорієнтованого розвитку керівника, курсів підвищення кваліфікації тренінгів та ін. видів навчання. |
Пошук нових або невикористаних можливостей у системі управління залежно від наявних ресурсів та потенціалу, оптимізація управління. Застосування загальних програм щодо розвитку / навчання керівників. |
Проведення заходів щодо збільшення потенціалу росту керівників. Розвиток компетенцій – як єдності знань, професійного досвіду, здібностей та навичок індивіда. |
Продовження табл. 3.6
Оцінка особистісних, ділових і професійних якостей керівника. Пропозиції з їх розвитку |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
0,21–0,36 |
Перегляд елементів та змісту управління, системи постановки завдань, процесів керування й інформаційної взаємодії. Створення оновленої бази для розвитку керівників, підвищення професійного рівня. |
Планування і здійснення заходів щодо вдосконалення керування в умовах обмежень (компетентність та досвід керівника). Застосування програм підвищення професійного рівня, розвиток ділових здібностей. |
Оптимізації бізнес-процесів та мікроклімату. Існує необхідність у підвищенні кваліфікації та компетентності |
Забезпечення менеджменту якісними управлінськими кадрами. Удосконалення ділових умінь, потенціалу росту й особистісних характеристик керівника. |
|
0,37–0,64 |
Розроблення нових концепцій, систем, методів, метою яких є збільшення результативності та ефективності діяльності. Підвищення професійного рівня з акцентом на розвитку управлінської компетентності та розвиток ділових якостей. |
Робота з удосконалення виробничого поводження. Існує необхідність у підвищення кваліфікації керівництва в окремих питаннях управління. |
Удосконалення окремих питань та інструментів управління. Існує необхідність приділити додаткову увагу розвитку окремих ділових навичок і якостей. |
Застосування інновацій у вирішенні низки питань, що не мали розв’язання або були вирішені неефективним шляхом. Пріоритетним є розвиток окремих ділових та особистісних якостей. |
|
0,65–1,0 |
Перевірка на відповідність зайнятої посади керівника відповідно до його досвіду та рівня якості керування. Підвищення професійних якостей, а саме кваліфікації, розвиток особистісних якостей. |
Розроблення додаткових вимог і критеріїв успіху у виконанні завдань та досягненні цілей. Пріоритетним є розвиток ділових здібностей. |
Пошук шляхів досягнення синергічних ефектів, максимальної ефективності в досягненні цілей. Акцент на розвитку лідерських якостей. |
Акцент на розвитку інноваційного та нетрадиційного мислення, бачення нових можливостей. |
За даними таблиці 3.6 можна слід зазначити, що особистісні, професійні компетенції керівника відділу кадрів є вищими, ніж ефективність та результативність діяльності керівника з урахуванням рівня складності виконуваних функцій. Це свідчить про доцільність загострення уваги до питань дисциплінованості праці та підвищення компетентності керівництва в окремих питаннях управління, що, у підсумку, сприятиме й зростанню загальної ефективності діяльності ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь”.
Резерви підвищення ефективності результатів діяльності персоналу в ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь” формуються у результаті дії багатьох взаємопов’язаних чинників, що являють собою систему матеріально-технічних, організаційних, соціально-економічних та інших умов, які визначають рівень використання робочої сили прямо чи опосередково.
Резерви, які підвищують ефективність результатів діяльності персоналу ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь”, формуються під впливом різних умов і чинників. Їх комплексний аналіз методологічною та інформаційною основою для розробки заходів, спрямованих на ефективне використання ресурсів праці. Як умови, так і чинники підвищення ефективності результатів діяльності персоналу відображають суттєві причинно-наслідкові зв’язки, що визначають даний процес. Чинник є тією рушійною силою, яка впливає на ефективність діяльності персоналу підприємства за різних матеріально-технічних, організаційно-економічних, соціально-економічних та економіко-демографічних умов (табл. 3.7).
Таблиця 3.7
Класифікація резервів підвищення ефективності результатів діяльності персоналу (РПЕВТП) у ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь”
Чинники утворення РПЕВТП |
Розшифрування чинників |
1 |
2 |
1. Матеріально-технічні |
– кількісний склад і структура виробничих будівель; – технологічна структура виробничого устаткування; – кількісний і якісний склад машин та обладнання; – вікова структура виробничого устаткування; – структура парку виробничого устаткування; – забезпеченість і структура оборотних засобів. |
2. Організаційно-технічні |
– планування та обіг використання основних і оборотних засобів; – ремонтно-експлуатаційне обслуговування виробничих потужностей; – експлуатація і використання техніко-експлуатаційних характеристик устаткування; – використання виробничих площ; |
Продовження табл. 3.7
1 |
2 |
|
– організація виробництва та праці; – використання робочої сили. |
3. Соціально-економічні |
– функціональна структура виробничого персоналу; – професійно-кваліфікаційний склад виробничого персоналу; – освітній склад і структура виробничого персоналу; – плинність кадрів; – творча активність працівників; – стимули та умови праці. |
4. Економіко-демографічні |
– статево-віковий склад трудового потенціалу; – соціальна мобільність робочої сили; – трудова і виробнича активність персоналу; – зайнятість робочої сили; – рівень захворюваності; – рівень розвитку соціальної сфери. |
Одним з найдієвіших резервів ефективного управління персоналом на підприємстві і активізації його діяльності є мотивація персоналу. За висновками науковців, лише тільки 10–15% працівників використовують свій потенціал на 100%, іншим потрібні стимули і мотивація до праці. Сьогодні є велика кількість механізмів мотивації конкретного працівника, причому діапазон їх постійно росте. Система матеріального і нематеріального стимулювання праці припускає комплекс заходів, направлених на підвищення трудової активності персоналу і, як наслідок, підвищення ефективності праці, його якості.
На підставі чого виявлено, що резервом підвищення результатів діяльності персоналу на підприємстві є професійний розвиток, який сприяє створенню сприятливого клімату на підприємстві, підвищує відданість співробітників, забезпечує спадкоємність в управлінні.
Не менш важливим резервом підвищення ефективності результатів діяльності персоналу ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь” є створення збалансованого пакету соціальних послуг. Розробка соціального пакету на підприємстві виступає як одна з найважливіших, стратегічних задач в управлінні персоналом.
Реформування пакету соціальних послуг передбачається у напряму підвищення їх якості, посилення ефективності та наближення до потреб отримувачів. Реформування пакету соціальних послуг має здійснюватися цілеспрямовано,
системно, відкрито і поступово у часі.
Цілями реформування системи соціальних послуг ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь” є:
– підвищення якості соціальних послуг для наближення їх до європейського рівня;
– впровадження таких механізмів управління та регулювання системи соціальних послуг, які б забезпечували її постійне оновлення відповідно до потреб працівників, які змінюватимуться з часом.
У ПАТ “Житомирський маслозавод “Рудь” нами запропоновано наступний перелік послуг соціального характеру, які надаються в різних формах.
1. Матеріальна (грошова) форма:
виплати підприємства на придбання власності та майна (придбання акцій підприємства за номінальною вартістю);
звільнення від праці, яке компенсується виплатою (під час вступу до шлюбу, смерті батьків і т. д.);
компенсація скороченого робочого дня літнім людям;
оплата проїзду до місця роботи та по місту (у вигляді оплати проїзних білетів);
оплата та надання учбових відпусток особам, які суміщають роботу з навчанням у відповідності з трудовим законодавством;
грошова винагорода, що надається в зв’язку з особистими урочистостями, круглими датами трудової діяльності або святами (грошові суми або подарунки);
оплата робочого часу при скороченому передсвятковому дні;
надання у використання службового автомобілю;
прогресивні виплати за вислугу років;
виплата декількох посадових окладів при виході робітника на пенсію. Диференціація сум виплат в залежності від посади та стажу працівника на даному підприємстві.
2. У формі забезпечення працівників похилого віку:
корпоративна пенсія – доповнення до державної пенсії із фондів
підприємства;
одноразова винагорода пенсіонерів з боку підприємства. Такі виплати можуть проходити як видатки на благодійність і тим самим знижувати величину податку на прибуток, який платять підприємства.
3. Негрошові – у формі використання професійною спілкою працівників підприємства:
дотації на харчування в їдальнях підприємства;
зменшена квартплата за службове житло;
безпроцентні кредити під побудову житла;
користування будинками відпочинку, санаторіями, дитячими оздоровчими таборами (для дітей співробітників);
оплата навчання працівників на різних курсах або в навчальних закладах різного рівня (середніх, спеціальних, вищих);
надання працівникам на пільгових умовах місць в дитячих дошкільних закладах і т. ін.
Пакет соціальних послуг є складовою частиною механізму вдосконалення якості результативності діяльності персоналу. Зацікавленість працівників в роботі на підприємстві та в його успішній економічної діяльності тим вище, чим більше кількість наданих підприємством соціальних послуг, чим більша їх величина зверх встановленого законом розміру. На зборах професійної спілки працівників підприємства встановлюються критерії, перелік та порядок надання соціальних послуг. Об’єктом впливу пакету соціальних послуг мають бути не тільки працюючі співробітники, але, в певній мірі працівники, які працювали раніше (що мають акції підприємства) або працівники, які вийшли на пенсію.
Досить дієвим резервом є корпоративні виїзди, сумісні свята, збори з важливих трудових питань, тренінги і семінари по розвитку персоналу, які в цілому об’єднують колектив в єдину команду. Для керівництва підприємства особливо важливо знайти індивідуальний підхід до кожного співробітника. Ефективними можуть стати особисті зустрічі і бесіди з керівництвом, а також участь в різних програмах і проектах підприємства.