18. Сучасні тенденції у плануванні та контролі проектів.

У сучасному проектному менеджменті реалізовано інтегрований структурований підхід до управління, планування і контролю. Основними принципами є:

- концепція «тотальної» інтеграції з персоналізацією звітності та відповідальості.

- багатовимірність структуризації проекту;

- використання ієрархічного багаторівневого підходу з поднанням планування і контролю

- аналіз виконання на базі скоригованого бюджету

Застосування ІТ у системах УП, що зумовило появу ІС управління проектами

Визначальною рисою є тотальна інтеграція, яка передбачає:

1) інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат. Озн.календарне планування з обовязковим плануванням ресурсів і витрат

2)інтеграція планування і контролю, що озн.сумісне трактування цих функцій як єдине ціле. Мета-поліпшення ефективності контролю.

3)інтеграція організації і контролю проекту:

Поєднується планування і контроль витрат ресурсів, календ.планув з організ.проекту- кожен організаційний елемент потребує планування і контроль.

4)інтеграція ІС упр.проектами означ обєднання усіх компютерних програм автоматизації окремих процесів планування і контролю в єдину ІС

5)загальна інтеграція з системою управління персоналом: щоб виконавці знали, чого від них чекають, вони повинні залучатися до процесу планування і контролю. Тобто с-ма управління персоналом має бути інтегрована з усіма попередніми складовими, тобто створюється тотальна система. Має підтримувати обернений зв'язок.

19. Основні форми проектних структур, їх переваги та недоліки.

Форма проектної структури розглядається з двох точок і визначається на 2-ох рівнях: зовн.і внутр. Проект завжди є в якомусь середовищі.

Мета зовнішнього рівня-це відображення певної структури звязків і відношень міжокремими викон.групами, залученими до викон.проекту, та їхніми підрозділами (робочими, де вони рах.на роботі).

Мета внутрішнього рівня-відобразити стосунки між окремими виконавцями і групами, що викон.проект. розглядаються незалежно від зовнішніх відносин. Характерно: вн.структура існує всередині зовнішньої.

Основні форми зовнішніх структур:

-проектна команда

-матрична організація

-гібридна орг.структура

-структура модульного звязку

Основні форми внутр.звязку

-внутрішня функціоналізація

-внутрішня матрична структура

-дивізіональна організація

Централізована або децентралізована форма організації великих проектів.

Проектна команда.

Переваги:

-легкість організації планування і контролю

-тісний взаємозвязок і взаємодія виконавців

-високий рівень відповідальності

-краще організовані групові роботи

-легше управляти конфліктами!

Недоліки:

-можливі проблеми з ін компаніями

-у проектах із залученням кількох організацій проектна команда може існувати тільки у межах кожної окремої компанії, тобто формує тільки частину проектної організації

-менша ефективність обмеження ресурсів компанії

-можливість використання у великих проектах

-неможливість використання під час виконання компанією декількох проектів тривалий час

Матрична форма організації проектів:

Популярна була у 70-80 рр ХХст.

матрична форма

функціональна

балансова

проектна

контрактна

Функціональна: проектний менеджер(ПМ) з обмеженою владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Функц. менеджери(ФМ) мають владу і несуть відповідальність у вузьких спец.сегментах проекту.

Проектний менеджер є лінійним керівником і звітує перед генеральним менеджером, перебуває на одному рівні або вище функціональних менеджерів. Найчастіше використовується у проектно-орієнтованих фірмах (гол.вид д-ті-виконання проектів, проектні менеджери-лін.керівники).

Контрактна матриця:

До вел.проектів залуч.3 групи комп.:

А)замовники

Б)конструктори

В)реалізатори (виробнии, програмісти)

Матрична організація-єдина форма їх поєднання. Влада(лінійна) є слабкою і залежить від форми контрактів.

Чинники влади ПМ:

-умови контракту

-здібності і вміння менеджера проекту

-домінування компанії, до якої нал.ПМ

-впровадження технологій та системи

Балансова матриця: ПМ однаковою мірою поділяє владу і відповід.за виконання проекту ФМ.Схема така:

керівник

відділ проектів

Конст. Відділ

Адміністр Відділ

вир відділ

К

М

поч

ф.

мен А

В

Схема функціонув.матричної структури:

Керівник п-ва

констр. Відділ

адміністр. Відділ

вироб. Відділ

Констр група

техн гр

гр пост

фін гр

менеджер проекту

А

А

А

В

В

В

С

С

С

Більше відповідальності у ФМ. Роль ПМ зводиться до коорд, звязку, інтерпртації, центр.інформації, але невелику владу. Не може впливати на події, змін.їх перебіг, безпосередньо давати розпорядження членам проектн.команди. Висновок: ефективне управління затруднене, контроль слабкий, тобто застос.для невеликих проектів.