Конструкційний і технологічний ризики.
Конструкційний ризик – ризик технічної нездійсненності проекту ще на інвестиційній (будівельній) фазі через помилки розробників проектної (технічної) документації.
Технологічний ризик – ризик відхилення в режимі експлуатації обєкта від заданих техніко-економічних параметрів.
Виробничий ризик – виникнення перебоїв у виробничому процесі. (технологічний, екологічний, геологічний).
Управлінський ризик – вважають виробничим, оскільки він зумовлюється недостатнім рівнем кваліфікації та досвіду управлінського персоналу і низьким рівнем менеджменту.
Збутовий ризик – (ризик конюнктурного ринку, маркетинговий, ціновий) спричинений зменшенням обсягів реалізації продукту проекту і зниженням ціни на нього.
Фінансовий ризик:
кредитний ризик – ризик неповного погашення чи непогашення банку-кредитору платіжних зобовязань.
валютний ризик – виникає тоді, коли валюта кредиту не збігається з одержаною від реалізації продукту проекту.
ризик зміни процентної ставки – виникає тоді, коли кредитні ресурси використовують з нестійкою процентною ставкою.
ризик рефінансування – зобовязання надати позичальнику синдикований кредит на певну суму.
Країнний ризик (зовн. ризик) – спричинений соц-політичними процесами в країні.
політичний ризик – ризик повязаний з діями влали, спрямованими на обмеження чи припинення проектної діяльності, до якої залучені іноземні інвестори.
економічний ризик – ризик, пов'язаний зі зміною податкових, валютних, митних умов реалізації проекту.
Адміністративний ризик (зовн. ризик) – пов'язаний з отриманням ліцензій, дозволів, угод від держ. органів.
Юридичний ризик – пов'язаний з країнними, адміністративними, управлінськими.
Ризик форс-мажор – пов'язаний з такими природними явищами як землетруси, повені.
39. Управління проектними ризиками.
Теорія управління ризиками заснована на таких принципах:
у ринковій економіці межа між макро- і мікрорівнями стирається з огляду на спільність інтересів учасників ринку;
всі ризики справляють вплив на всіх учасників ринку одночасно на всіх рівнях економіки, але неоднаковою мірою та різною залежністю;
із збільшенням ризику доходність зменшується у процентному відношенні до ризику;
сферою допустимих значень доходності є довірчий інтервал ризику з певними граничними значеннями;
при оцінці ефективності проекту ставка дисконту (і) та внутрішня норма рентабельності (IRR), окрім складових реальної доходності, темпів інфляції та їх добутку, повинні враховувати ступінь ризику проекту;
зміни основних показників доходності залежать від можливості фірми управляти ризиком.
Для ефективного управління ризиками застосовуються методи диверсифікації, страхування та хеджирування.
Під диверсифікацією розуміється інвестування фінансових ресурсів у більш ніж один вид активів, тобто процес розподілу інвестицій між різними об'єктами вкладення, які безпосередньо між собою не пов'язані.
Страхування ризиків – це передача певних ризиків страховій компанії. Застосовуються три основні способи страхування: майнове, страхування від нещасних випадків і страхування втрати прибутку.
40. Класифікація підрядних торгів.
Залежно від способів організації торгів можуть виступати у наступних видах:
-відкриті торги;
-відкриті торги з попереднім кваліфікацією;
-закриті торги;
-поодинокі торги.
Під час проведення у перших двох видів торгів оголошення них публікуються у офіційних органах друку, тому часто такі торги називають «публічними». Проте поняття «відкриті торги» відбувається від цього, що вони анонсуються через відкриті публікації, а зв'язки Польщі з можливістю участі у них всіх охочих фірм.
Що стосується закритих торгів запрошення до участі розсилаються організаторами безпосередньо найвідомішим постачальникам, підрядчикам, консультантам, у яких великий досвід реалізації цього типу проектів. Компанії, котрі схотіли брати участь у закритих торгах, зазвичай викуповують необхідну підготовки пропозицій документацію.
Досить рідко застосовуються поодинокі торги: вони характеризуються наявністю одногооферента (наприклад, володаря патенту) щодо спеціальних робіт чи поставок.
Є також інші класифікації і угруповання торгів. Залежно від національну приналежність (юрисдикції) учасників вони діляться на національні (внутрішні) і безкоштовні міжнародні. Існує й поняття вторинних торгів. Замовник проекту може провести первинні торги, виходячи з яких визначається генеральний підрядник (постачальник).
41. Функції учасників торгів.
При проведенні торгів функції учасників розподіляються в такий спосіб: Замовник: приймає рішення щодо проведення підрядних торгів; призначає особу, що виконуватиме функції організатора торгів; контролює роботу організатора торгів і бере участь у роботі тендерного комітету через свого представника; встановлює остаточні умови договору й укладає його з переможцем торгів.
Організатор торгів:підготовляє документи для оголошення торгів, публікує оголошення і розсилає запрошення; формує тендерний комітет; спрямовує і контролює діяльність тендерного комітету і залучених інженерно-консультаційних організацій з підготовки тендерної та іншої необхідної документації; затверджує результати торгів; розглядає апеляції на рішення тендерного комітету; ліквідує тендерний комітет; несе усі витрати з підготовки і проведення торгів. Тендерний комітет: проводить збір заявок на участь у торгах, на попередню кваліфікацію; проводить попередню кваліфікацію претендентів; організує розробку і поширення тендерної документації і вирішує питання зміни цієї документації і процедур; організує ознайомлення претендентів з тендерною документацією і дає необхідні роз’яснення; забезпечує збір, збереження й оцінку поданих оферт; здійснює процедуру торгів і її оформлення; визначає переможця або приймає інше рішення за результатами торгів і подає їх на затвердження; публікує в засобах масової інформації звіт про результати торгів. Претендент має право: одержувати від тендерного комітету вичерпну інформацію про умови й порядок проведення підрядних торгів; звертатися до тендерного комітету з проханням про відстрочку подання оферти письмово.
42. Управління персоналом проекту: мета, сфери управління, проблеми.
Ефективне управління персоналом — це основа управління проектом. Зазвичай і інвестори розглядають персонал і команду менеджерів як головний чинник успіху проекту. Головна мета управління персоналом проекту полягає в забезпеченні: такої поведінки кожного члена проектної команди, яка необхідна для досягнення організаційних цілей зокрема й успішної реалізації проекту загалом; створення команди проекту, здатної якнайоптимальніше (за якістю, часом і витратами) реалізувати проект. Основними сферами управління персоналом у проектах є: лідерство проектного менеджера; розвиток команди і групової роботи; мотивація індивідуумів і групи; управління конфліктами.
Лідерство менеджера проекту виявляється у тому, що він дає завдання членам команди і наділяє їх повноваженнями у межах поставлених завдань з метою їх виконання.
Є дві основних проблеми, які постають перед менеджером проекту. Перша — як виявляти деякі типові чи небезпечні «підводні камені» і, відповідно, уникати їх. Знаючи це, керівник проекту може обійти найочевидніші перешкоди. Друга — як організувати і виконати проект з прицілом на успіх, тобто як зробити так, щоб усе вдавалося. Уникати проблем — це ще далеко не все.
43. Лідерство менеджера проекту: мета, критерії ефективного менеджера, головні риси характеру.
Лідерство — це здатність справляти вплив на окремих індивідів і групи, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення поставлених цілей. Лідерство менеджера проекту виявляється у тому, що він дає завдання членам команди і наділяє їх повноваженнями у межах поставлених завдань з метою їх виконання. Члени команди беруть на себе ці повноваження і відповідальність за виконання роботи. Через наділення повноваженнями — делегування — менеджер проекту може: поліпшувати ефективність проектної команди; розвивати здібності працівників; сприяти зростанню компанії. Делегування має три основних елементи: визначення функцій, зобов’язань або завдань підлеглому; правильний розподіл повноважень, щоб виконавець міг розпоряджатися необхідними для виконання завдання ресурсами; отримання від працівника зобов’язання щодо виконання завдання на належному рівні. Проте практика свідчить, що менеджери проекту не дуже широко використовують делегування. Вони намагаються більше роботи взяти на себе і втрачають можливість використати ініціативу підлеглих. Інколи, у міру виконання завдання, стає очевидним, що треба запроваджувати додатковий тренінг для працівника. Водночас сам менеджер проекту також несе відповідальність за виконання роботи, оскільки він обирав людей і давав їм інструкції. Він має завжди підтримувати свою команду. Наприклад, якщо хтось сторонній зробив зауваження, що якусь роботу зроблено погано, не треба говорити, що її робив Петренко, бо це ви призначили його на цю роботу. Слід сприйняти критику або висловити свою думку, якщо ви не згодні, а вже потім підійти до виконавця і поговорити з ним. Тоді вас поважатимуть. Лідерство стає проблемою в управлінні здійсненням проектів, оскільки проекти об’єднують людей на обмежений строк, для виконання певного завдання (досягнення мети).
44. Мотивація персоналу: суть, аналіз теорій мотивації.
Система управління персоналом проекту не працюватиме ефективно, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації. Мотивація — це стимулювання людини чи групи людей до активізації діяльності для досягнення цілей організації (проекту). Сучасні теорії мотивації базуються на даних психологічних досліджень. Існує кілька мотиваційних теорій: І. Змістовні теорії Теорія Абрамса (Абрахама) Маслова (піраміда Маслова). Теорія Д. Мак-Клеланда (потреби влади, успіху, причетності). Теорія Ф. Герцберга (фактори незадовольняючі — гігієнічні; фактори задовольняючі — мотивуючі). Теорія гриба (тримати у темряві і двічі на день підживлювати). Ці теорії визначають потреби людини, які є рушійними силами. ІІ. Процесуальні теорії (обирання стилю поведінки і розподіл зусиль залежно від ситуації). Теорія очікувань. Теорія справедливості. Модель Портера—Лодлера. Для посилення мотивації членів команди і подолання складнощів реалізації проекту використовують чинники, які одержали назву 5 «Р»: призначення (purpose); саморозвиток (proactivity); участь у прибутках (profit sharing); просування (progression); професійне визнання (professional recognition). -Призначення. Працівник повинен мати переконаність у важливості роботи, яку він виконує, і розуміти свою роль в організації. Це нівелює недоліки впливу чинників мотивації в матричній структурі. -Саморозвиток. Оскільки розвиток кар’єри — досить розпливчастий, працівник сам хоче керувати розвитком своєї кар’єри. Делегування повноважень залежно від завдання дає підлеглим можливість відчувати себе відповідальними за свій розвиток.
-Участь у прибутках. Багато організацій дають можливість працівникам брати участь у прибутках, це краще стимулює продуктивність їхньої праці, вони виявляють ініціативу, оскільки відчувають свій безпосередній вплив на результати діяльності організації. -Просування. Коли людина досягає вершини піраміди Маслова (самореалізація), вона розглядає кожний новий проект як можливість розширювати свої знання та досвід. -Професійне визнання. Це — індикатор досягнень працівника. Оскільки у плоских структурах головний менеджер не має безпосередніх контактів з виконавцями, для останніх важливо, щоб про результати їхньої роботи, а також професійні якості знали. -Початок. На цій стадії команда проекту визначає обсяг і зміст робіт, дуже важливою для її членів є участь, вони оцінюють те, як участь у проекті вплине на професійний розвиток кожного, тому відчувається сильний прояв перших чотирьох чинників. -Виконання. На цій стадії акценти зміщуються на роботу, мотивувати працівників уже пізно. Тут відіграють роль чинники, пов’язані з визнанням професійних якостей кожного, бо є можливості для їх демонстрації. -Завершення. Протягом цієї фази знову зростає вплив усіх чинників. Працівники бачать результати своєї праці і порівнюють свої зусилля з винагородою. Якщо вони відповідні — чекають наступний проект. Якщо ні — настає розчарування.
45. Загальна структура тесту Белбіна.
Протягом 9 років британський дослідник доктор Мередіт Белбін разом зі своїми соратниками вивчав поведінку людей, яких збирали в різні команди і ставили перед ними різні задачі. Було виявлено 9 типів поведінки в команді (по Белбіну “командних ролей”). Знаючи, до якого типу (типів) відноситься людина, можна сформувати команди для вирішення тих чи інших задач.
Опис методики проведення тесту Белбіна можна поділити на декілька кроків:
Даний тест складається з 7 окремих блоків по 8 питань або тверджень, з якими погоджуються або не погоджуються (Таблиця 1-7).
На кожен блок у нас є 10 очок. Привласнювати очки можна не більше, ніж 3-ом або 4-ом твердженням в блоці. При цьому одній пропозиції можна привласнити мінімум 2 очки. Якщо ми згодні з яким-небудь твердженням на всі 100%, ми можете віддати йому всі 10 очок. Також потрібно перевірити, щоб сума всіх очок по кожному блоку не перевищувала 10 балів.
На цьому кроці ми переносимо свої бали з кожного блоку опитувальника в таблицю внизу (Таблиця 8). Потрібно прослідкувати, щоб загальна сума всіх балів в підсумковому рядку була рівна 70. Якщо підсумок не рівний 70, значить допущена помилка при оцінюванні, і критерій не виконаний.
46. Ролі виконавців у тесті Белбіна.
-РОБІТНИК. - Робітникам властиві практичний здоровий глузд і хороше відчуття самоконтролю і дисципліни. Вони люблять важку роботу і подолання проблем в системному режимі. Більшою мірою Робітники є типовими особами, чия вірність і інтерес співпадають з цінностями Компанії. Вони менш сконцентровані на переслідуванні власних інтересів. Проте, їм може не вистачити спонтанності і вони можуть проявляти жорсткість і непохитність. Вони дуже корисні компанії завдяки своїй надійності і старанності. Вони добиваються успіху, тому що дуже працездатні і можуть чітко визначити те, що здійснимо і має відношення до справи.
КООРДИНАТОР. - Відмінною рисою Координаторів є здатність примушувати інших працювати над розподіленими цілями. Зрілий, досвідчений і упевнений, Координатор охоче роздає доручення. У міжособових стосунках вони швидко розкривають індивідуальні схильності і таланти і мудро їх використовують для досягнення мети команди. Вони не обов'язково найрозумніші члени команди, це люди з великим кругозором і досвідом, що користуються загальною пошаною команди. Вони добре себе проявляють, знаходячись на чолі команди людей з різними навичками і характерами.
ОФОРМЛЮВАЧ. -Це люди з високим рівнем мотивації, невичерпною енергією і великим жаданням досягнень. Зазвичай, це яскраво виражені екстраверти, які мають сильну напористість. Їм подобається кидати виклик іншим, їх мета - перемога. Їм подобатися вести інших і підштовхувати до дій. Якщо виникають перешкоди, вони швидко знаходять обхідні шляхи. Свавільні і уперті, упевнені і напористі, вони мають схильність емоційно відповідати на будь-яку форму розчарування або краху планів. Цілеспрямовані, такі, що люблять посперечатися. Але їм часто не вистачає просте людське розуміння. Їх роль сама конкурентна в команді.
Н
ОВАТОР.
- Генератори ідей є інноваторами і
винахідниками, можуть бути дуже
креативними. Вони сіють
зерно і ідеї, з яких проростають
більшість розробок і проектів. Зазвичай
вони вважають за краще працювати
самостійно, відокремившись від інших
членів команди, використовуючи свою
уяву і часто слідуючи нетрадиційним
шляхом. Мають схильність бути інтровертами
і сильно реагують як на критику, так і
на похвалу. Часто їх ідеї мають радикальний
характер, і їм не вистачає практичні
зусилля. Вони незалежні, розумні і
оригінальні, але можуть бути слабкими
в спілкуванні з людьми іншого рівня
або напряму. ПОСТАЧАЛЬНИК.
-Постачальники - часто ентузіасти і
яскраві екстраверти.
Вони уміють спілкуватися з людьми в
компанії і за її межами. Вони народжені
для ведення переговорів, дослідження
нових можливостей і налагодження
контактів. Хоч і не будучи генераторами
оригінальних ідей, вони дуже легко
підхоплюють ідеї інших і розвивають
їх. Вони дуже легко розпізнають, що є в
наявності і що ще можна зробити. Їх
зазвичай дуже тепло приймають в команді
завдяки їх відкритій натурі. Вони завжди
відкриті і допитливі, готові знайти
можливості у всьому новому.
АНАЛІТИК. -Це дуже серйозні і передбачливі люди з природженим імунітетом проти надмірного ентузіазму. Повільні в ухваленні рішення, віддають перевагу добре всьому обдумати. Вони здатні критично мислити. Вони уміють бути проникливими в думках, приймаючи в уваги всі чинники. Експерти рідко помиляються.
Експерти найбільш підходять для аналізу проблем і оцінки ідей і пропозицій. Вони добре уміють зважувати все «за і проти» запропонованих варіантів. В порівнянні з іншими, Експерти здаються черствими, занудними і надмірно критичними.
ДИПЛОМАТ. -Це люди, що користуються найбільшою підтримкою команди. Вони дуже ввічливі, ввічливі і товариські. Вони уміють бути гнучкими і адаптуватися до будь-якої ситуації і різних людей. Дипломати дуже дипломатичні і сприйнятливі. Вони уміють слухати інших і співпереживати, дуже популярні в команді. У роботі вони покладаються на чутливість, але можуть зіткнутися з трудністю при ухваленні рішень в термінових і невідкладних ситуаціях. Роль Дипломатів полягає в запобігання міжособовим проблемам, що з'являються в команді, і тому це дозволяє ефективно працювати всім її членам. Уникаючи тертя, вони йтимуть довгою дорогою, ради того щоб обійти їх стороною.
ПРИБИРАЛЬНИК. -Володіють величезною здатністю доводити справу до завершення і звертати увагу на деталі. Вони ніколи не починають те, що не можуть довести до кінця. Вони мотивуються внутрішнім неспокоєм, хоча часто зовні виглядають спокійними і незворушними. Представники цього типу часто є інтровертами. Їм зазвичай не потрібне стимулювання із зовні, або спонуки. Вони не терплять випадковостей. Не схильні до делегування, вважають за краще виконувати завдання самостійно. Є незамінними в ситуаціях, коли завдання вимагають сильної концентрованості і високого рівня акуратності.
47. Загальна характеристика автоматизованих систем управління проектами.
Автоматизовані системи управління проектами містять такі структурні елементи: засоби для календарно-сіткового планування; засоби для вирішення окремих завдань (розробка бюджетів, аналіз ризиків, управління контрактами, часом тощо); засоби для спрощення і обмеження доступу до проектних даних; засоби для організації комунікацій; засоби для інтеграції з іншими прикладними програмами. Як правило, універсальні системи управління проектами, представлені на ринку, забезпечують основний набір функціональних можливостей, які включають: засоби проектування структури робіт проекту і планування за методом критичного шляху: описання основних параметрів проекту; встановлення логічних зв’язків між роботами; багаторівневе представлення проекту; підтримка календаря проекту; засоби планування ресурсів і витрат: організаційна структура виконавців і структура витрат; ведення списку наявних ресурсів, номенклатури матеріалів і статей витрат; призначення ресурсів і витрат по роботах; підтримка календарів ресурсів; календарне планування за обмежених ресурсів; засоби контролю за ходом виконання проекту: фіксація планових параметрів проекту в базі даних; введення фактичних показників виконання робіт; введення фактичних обсягів робіт і використання ресурсів; порівняння планових і фактичних показників, прогнозування виконання робіт; засоби графічного подання структури проекту і створення різних звітів за проектом: діаграма Гантта (з електронною таблицею, яка дозволяє відображати різну додаткову інформацію); сіткова діаграма (PERT-діаграма); створення звітів, необхідних для планування і контролю проекту (звіти про виконання графіка проекту, різноманітні звіти по ресурсах і витратах тощо); засоби організації групової роботи. Використання автоматизованих систем управління проектами тривалий час обмежувалося традиційними сферами (великими будівельними, інженерними, оборонними проектами) і потребувало професійних знань. Але за останнє десятиліття ситуація в галузі використання програмного забезпечення календарного планування й управління проектами різко змінилася. Сьогодні на ринку представлена значна кількість універсальних програмних пакетів для персональних комп’ютерів, які автоматизують функції планування і контролю проекту. 48. Модель проекту у автоматизованих системах управління проектами.
В автоматизованій системі модель управління проектом будується на основі трьох елементів: структури робіт проекту; структури ресурсів; матриці призначення ресурсів на роботи проекту. Структура робіт проекту — це перелік етапів і робіт проекту згідно з їхньою підпорядкованістю, взаємозв’язків між роботами, орієнтовної тривалості виконання робіт. За цими параметрами програма в автоматизованому режимі (самостійно) розраховує календарний графік проекту, визначає дати початку і завершення окремих робіт і всього проекту, резерви часу. Особливістю планування в автоматизованих системах управління проектами є те, що ми зазвичай не прив’язуємо роботи до конкретних дат, а лише визначаємо їх структуру, взаємозв’язок, тривалість виконання. Це дозволяє системі потім використовувати різні алгоритми оптимізації проекту, відслідковувати зміни календарного графіка проекту під час його реалізації. Структура ресурсів проекту — це людські ресурси, обладнання, матеріали і кошти. В електронних таблицях описуються їхні основні характеристики: вартість, продуктивність, кількість ресурсів. Для деяких типів ресурсів у системах можна задавати календарі їх використання. На сьогодні у світі розроблено кілька сотень систем, які реалізують функції календарного планування і контролю проектів. Але реально на вітчизняному і російському ринках представлені не більш як 10 програм, серед яких — Microsoft Project, Open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Project Manager, Primavera Project Planner (P3), Time Line, CA Super Project, Project Scheduler, Turbo Project, Artemis Views. Розгляньмо найпоширеніші системи управління проектами: Microsoft Project; Open Plan Professional; Spider Project; Sure Trek Project Manager; Primavera Project Planner (P3).
52. Модель проектної групи msf.
Модель проектної групи MSF (MSF Team Model) описує підхід до організації працюючого над проектом персоналу і його діяльності в цілях максимізації успішності проекту. Дана модель визначає рольові кластери, їх області компетенції та зони відповідальності, а також рекомендації членам проектної групи, що дозволяють їм успішно здійснити свою місію щодо втілення проекту в життя.
MSF включає в себе ряд основних принципів. Ось ті з них, які мають відношення до успішній роботі команди:
Розподіл відповідальності при фіксації звітності.
MSF поєднує розподіл відповідальності за виконувану роботу зі строго визначеною звітністю про її виконання.
Модель проектної групи MSF ґрунтується на твердженні про рівноправності ролей у команді. Кожен рольової кластер представляє унікальну точку зору на проект, і в той же час ніхто не в змозі успішно представляти всі можливі погляди, що відображають якісно різні цілі.
Наділення членів команди повноваженнями.
У ефективно працюючій команді кожен її член має необхідні повноваження для виконання своїх обов'язків і впевненість в отриманні від колег усього необхідного. З іншого боку, замовник може бути впевнений у результатах роботи команди і будувати свої плани, виходячи з цієї впевненості. У гіршому разі, замовник повинен бути в найкоротший термін повідомлений про те, що відбувається затримка або зміна.
Концентрація на бізнес-пріоритети.
Модель проектної групи MSF відстоює необхідність прийняття рішень проектною групою на основі повного розуміння бізнесу замовника і при активній його участі в реалізації проекту. Рольовий кластер "Управління продуктом" (product management) діє по відношенню до проектної групи як представник замовника і найчастіше формується з працівників організації-замовника. Кластер "Управління продуктом" представляє бізнес-сторону проекту і забезпечує його узгодженість зі стратегічними цілями замовника. В обов'язки кластеру "Управління продуктом" входить контроль за повним розумінням інтересів бізнесу при прийнятті ключових проектних рішень.
Єдине бачення проекту.
MSF відстоює необхідність вироблення єдиного бачення (shared vision) проекту, що формує цілісний підхід проектної групи до розробки IT-рішення.
Необхідно чітко розуміти цілі та завдання проекту або процесу, так як це основа всіх припущень про функціонування рішення в рамках організації замовника. Це відноситься до сприйняття рішення, як проектною групою, так і самим замовником. Спільне бачення чітко окреслює зроблені припущення і забезпечує єдність мети усіх зацікавлених сторін. Це одна з основ моделі проектної групи MSF.
Проявляйте гнучкість - будьте готові до змін.
MSF виходить з того, що все навколо безперервно змінюється. Неможливо ізолювати IT проекти від цих змін. Від початку до завершення проекту модель проектної групи MSF гарантує присутність усіх командних ролей та їх залучення до процесу прийняття рішень, зумовлених змінами, які відбуваються. Ця модель заохочує гнучкість (agility) при роботі в умовах постійного виникнення нових завдань і потреб. Участь усіх ролей у процесі прийняття рішень забезпечує розгляд питань з урахуванням повного спектру точок зору.
Заохочення вільного спілкування.
Успішне використання моделі проектної групи MSF ґрунтується на низці ключових концепцій (key concepts):
Команда соратників.
Сфокусованість на потребах замовника.
Націленість на кінцевий результат.
Установка на відсутність дефектів.
Прагнення до самовдосконалення.
Зацікавлені команди працюють ефективно.
53. Основні задачі членів проектної групи msf.
Менеджер продукту.Менеджер продукту повинен вчасно реагувати на потреби замовника. Його головне завдання - сформувати загальне уявлення про поставлену задачу і про те, як її вирішувати. Він повинен відповісти на запитання "Навіщо ми робимо все це?" І переконатися, що всі члени групи знають і розуміють відповідь на нього.Основна мета цієї ролі - задоволення вимог замовника
Менеджер програми.Завдання менеджера програми - вести процес розробки з урахуванням усіх обмежень. Головний обов'язок менеджера програми - виконати всі стадії розробки так, щоб потрібний продукт було випущено в потрібний час. Він координує діяльність інших членів групи.
Розробник.Розробники знайомлять інших членів групи із застосовуваними технологіями і власне створюють продукт.
Тестер.Завдання тестерів - випробування продукту в реальних умовах, щоб визначити, що в продукті працює і що не працює, і намалювати таким чином точний "портрет" додатка. Тестери розробляють стратегію, плани, графіки і сценарії тестування, які дозволяють переконатися, що всі помилки виявлені й виправлені до випуску програми
Інструктор.Мета групи навчання - підвищити ефективність праці користувачів. Тому інструктори "стають на бік" користувачів подібно до того, як менеджери продукту представляють інтереси замовника. Однак перед користувачами інструктори виступають у ролі представників проектної групи.
Логістик.Логістик представляє інтереси служб підтримки і супроводу, довідкових служб та інших служб каналу доставки. Він займається розгортанням продукту і його супроводом і контролює продукт з цієї точки зору в процесі проектування.
При цьому повинні дотримуватися два принципи.
По-перше, роль команди розробників не може бути об'єднана ні з якою іншою роллю. Розробники - це творці проекту, і вони не повинні відволікатися від свого головного завдання.Другий принцип - це уникнення поєднання ролей, що мають зумовлені конфлікти інтересів.
56. Модель процесу розробки прикладної програми у технології msf.
Модель процесу розробки ПС – це набір процесів, їх процесів, видів діяльності і результатів процесу розроблення ПС. Між цією моделлю і моделлю проектної групи встановлюється тісний зв'язок. Це дає можливість проводити контроль ходу розробки проекту, мінімізацію ризиків, підвищення якості і скорочення термінів виконання проекту.Члени проектної групи на процесі розробки створюють: код системи, конфігурацію, функціональну специфікацію і сценарії тестування. Вони також створюють інфраструктуру і документ на конфігурацію. До основних задач інфраструктури відносять:
– залучення клієнтів до створення системи;
– установлення зв'язків з корпоративною мережею;
– збереження даних, створюваних на різних комп'ютерах і розташованих на окремих територіях підприємства;
– видача інформації про властивості продукту комп'ютерною мережею і т.п.
Виконання цих задач базується на:
– узгоджені інформаційних технологій з цілями бізнесу;
– обґрунтовані змін і відповідних витрат з урахуванням майбутніх інвестицій;
– удосконалені внутрішніх і зовнішніх зв'язків між підрозділами підприємства, а також між замовником, постачальником і т.п.;
– керуванні ризиками проекту шляхом їх аналізу і виявлення найбільш істотних моментів ризику, реалізації стратегії їхнього усунення, планування і моніторингу ризиків.
57. Загальна характеристика методології msf розробки прикладних програм фірми Microsoft.
MSF методологія – система стратегій, принципів і керування проектом побудови виробничої архітектури підприємства з урахуванням : обсягів робіт у проекті, часу і вартості, кількості персоналу, комунікацій, закупівель і контрактів, ризиків.
Модель архітектури підприємства розробляється за такими аспектами: бізнес, застосування, інформація, технологія. Для розроблення ПП створюється скоординований технологічний план, що відповідає пріоритетові архітектури й одержанню максимального ефекту при мінімумі витрат. При цьому дотримується баланс між цілями і вимогами ПС, головними проектними рішеннями, людськими і фінансовими ресурсами організації.
Метод MSF базується на аналізі і розробці вимог до ПС, проектуванні проектних рішень, що враховують базові концепції підприємства і пріоритетності архітектури. Цей метод містить у собі набір моделей:
– виробничої архітектури;
– проектної групи;
– процесу розроблення ПС;
– керування ризиками;
– процесу проектування;
– застосування.
Модель виробничої архітектури – це набір принципів для створення версії виробничої архітектури підприємства за чотирма перспективами: бізнес, область застосування, інформацію і технологію (рис.
Основна задача цієї моделі – пристосування виробничої архітектури до бізнес-цілей організації поетапний випуск серії послідовних версій, орієнтованих на зазначені пріоритети та їхне послідовне коректування для одержання цілевої виробничої архітектури.
Модель проектної групи визначає ролі, обов'язки кожного учасника проекту і розподіл між ними відповідальності з урахуванням змісту проекту, розміру групи і кваліфікації учасників. Члени проектної групи аналізують плани робіт, виявляють взаємозв'язки і перевіряють роботи на функціональність.
Модель процесу розробки ПС – це набір процесів, їх процесів, видів діяльності і результатів процесу розроблення ПС. Між цією моделлю і моделлю проектної групи встановлюється тісний зв'язок. Це дає можливість проводити контроль ходу розробки проекту, мінімізацію ризиків, підвищення якості і скорочення термінів виконання проекту.
Модель процесу проектування визначає мету і задачі процесу розроблення виробничої архітектури за трьома фазами розробки, а саме, концептуальної, логічної і фізичної. На цих фазах виконується систематичний перехід від абстрактних концепцій до конкретних технічних рішень.
Модель застосування – це трирівнева структура, створена сценарним методом проектування і розробки системи. Її мета – забезпечити наочність, рівнобіжне виконання робіт і різні зручності при експлуатації і розгортанні компонентів системи на комп'ютерах і в різних серверах.
Таким чином, методологія MSF дає можливість проектувати програмне і інформаційне забезпечення підприємства за допомогою розглянутих принципів, моделей і методів вирішення задач цього підприємства.
58. Програми масштабу підприємства.
В зв’язку з відсутністю в Україні власно створених програмних середовищ для підтримки технологічних процесів розроблення ПП, в даному підрозділі дано опис засобів та інструментів фірми Microsoft призначених для керування проектом підприємства EPM (Enterprise Project Management).
До їхнього складу входять такі:
– пакет інструментів VSTS-2005 (Visual Studio Teams Systems), орієнтований на розробку великих проектів за участю різних спеціалістів (аналітиків, менеджерів, тестувальників, програмістів, кодувальників и ін.), що можуть бути розташовані в різних географічних точках;
– методологія MSF (Microsoft Solution Arhitecture), що призначена для побудови виробничій архітектури підприємства за допомогою ЖЦ розробки ПС (Software Development Life Cycle), стандарту PMBOK, моделей перспектив та процесів;
– системи Professional Studio та Foundation Server для підтримки процесів проектування, кодування, тестування, формування версій ПП тощо;
– системи CMMI Process Impovement для регулюванням строків розробки за інструментами технології Agile.
59. Модель виробничої архітектури в технології msf.
Модель виробничої архітектури – це набір принципів для створення версії виробничої архітектури підприємства за чотирма перспективами: бізнес, область застосування, інформацію і технологію . Основна задача цієї моделі – пристосування виробничої архітектури до бізнес-цілей організації поетапний випуск серії послідовних версій, орієнтованих на зазначені пріоритети та їхне послідовне коректування для одержання цілевої виробничої архітектури.
Бізнес-перспектива вміщує стратегії і плани переходу до поліпшеного стану підприємства, коли визначені глобальні цілі і задачі організації; види продуктів і послуг; бізнес-процеси реалізації основних функцій і зв'язків між ними.Інформаційна перспектива ґрунтується на можливостях організації автоматизувати бізнес-завдання на персональних комп'ютерах з використанням загальносистемних засобів, мереж, документів і таблиц БД, створених у процесі роботи організації.
Технологічна перспектива призначена для регламентації дій розробників з створення архітектури шляхом опису інфраструктури і системних компонентів, необхідних для підтримки прикладної й інформаційної перспектив з використанням відповідних технологічних стандартів і сервісів.