20. Сутність та види матричної форми організації проектів.

Найпоширенішою формою проектних структур є є матрична організаційна структура, яка стала популярна у 70-80рр. 20ст. Їй притаманна подвійна підпорядкваність членів проектної команди проектному менеджеру та керівникові функціонального підрозділу. В цьому випадку інструментом, який дозволяє вирішувати можливі проблеми і суперечки є матриця відповідальності, що пов»язує структуру робіт і відповідальність персоналу, дає відповіді на запитання «Хто що робить і за що відповідає?».

Види матричної форми організації проектів:

• функціональна – означає, що пректний менеджер з обмеженою владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи, не може вплинути на події . безпосередньо давати розпорядження членам проек. команди. Функціональні менеджери мають більшу владу і несуть відповідальність у вузьких спец. сегментах проекту. Такий вид застосов. для невеликих проектів

• балансова – проектний менеджер однаковою мірою поділяє владу і віідповідальність за виконання проекту з функціональним менеджером.

• проектна – проектний менеджер є лінійним керівником, звітує перед генеральним менеджером, перебуває на одному рівні або вище функц. менеджера . Цей вид найчастіше використовується у проектно-орієнтованих фірмах (гол. вид діяльності – виконання проектів)

• контрактна - до великих проектів залучається 3 групи компаній: а) замовники; б)конструктори; в)реалізатори(виробники, програмісти). Матрична організація – єдина форма їх поєднання. Влада (лінійна) є слабкою і залежить від форми контрактів. Чинники влади проект. менеджера : умови контракту; здібності і вміння проек. менеджера; домінування компанії, до якої належить проект. менеджер; склад персоналу та ін.

21. Двоспрямована структуризація проекту:поняття, суть, компоненти

Під структуризацією проекту розуміють процес виділення компонентів структури проекту згідно певного погляду. Структуризація проекту буває одновимірна, двовимірна, трьохвимірна та багатовимірна. Двовимірна (двоспрямована) структуризація поєднує WBS (робоча структура проекту) та OBS (організаційна структура проекту) та передбачає:

1. робочу структуру проекту WBS

2. організаційну структуру проекту OBS

3. облік затрат

4. описання робочих пакетів (дій)

5. систему кодування робіт

6. словник використання WBS (каталог СТR «Витрати-час-ресурси»)

WBS OBS

Метою поєднання WBS і OBS є можливість інтеграції планування, контролю роботи підрозділів і виконавців, аналіз діяльності проектної команди. Двовимірна структуризація формується з елементів, що знаходяться на перетині відповідних рівнів WBS і OBS. Елемени – це певні роботи, що виконуютья відповідними підрозділами команди.

22.Загальна характеристика трьох спрямованої структури проекту

Трьохспрямована структура проекту (рис. 5.5) створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої — структури затрат (Cost Breakdown Structure — CBS).

CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму створення WBS і OBS (рис. 5.6). Перший рівень — це всі витрати на проект. Другий рівень — основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; тру­дові витрати; інші витрати.

Третій рівень — подальша розбивка. Як показано на рисун­ку 5.6, для трудових витрат це будуть: витрати на добір і навчан­ня; витрати на оплату праці з поставки і монтажу устаткування; витрати на оплату праці з програмного забезпечення.

Четвертий рівень — подальша розбивка, наприклад, для опла­ти праці з програмного забезпечення: оплата праці програмістів; оплата праці системних аналітиків; оплата праці операторів.

Ця структура дає змогу збирати інформацію про затрати, ана­лізувати й готувати звіти по затратах будь-якого підрозділу або елементу робіт.

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого плану­вання і контролю його строків, ресурсів і затрат.

25.Сітьове планування в умовах невизначеності. Проекти відрізняються своєю унікальністю і важко визначити тривалість виконання окремих робіт. тому потрібно брати до уваги невизначеність термінів виконання окремих робіт проекту. Щоб вирахувати ймовірність терміну виконання робіт потрібно 3 оцінки:

• оптимістичний час(a)-термін виконання роботи,якщо все ідеально;

• найбільш імовірний час(m)-очік. термін вик. роботи за норм. умов;

• песимістичний час(b)-термін викон. роб.,якщо є перешкоди.

Ці оцінки дають змогу менеджеру зробити висновки щодо найбільш імовірного терміну викон. роб., та відобразити невизначеність,запропонувати кращий і гірший варіант оцінки часу.

Очікуваний час виконання робіт(t)= . Для визначення можливих коливань або мінливості цих значень використовуємо дисперсію або варіацію:

Чим більша різниця між оптимістичним і песимістичним часом тим більша варіація ,зростає ступінь невизначеності. Її можна отримати розподілом імовірності.

РПоч	Т роб	РЗаверш
Код і назва роб.
ППоч	Запас часу	ПЗаверш

проставляємо очікуваний час вик. робіт на сітковому графіку як фіксовані тривалості виконання робіт. Після цього визнач. критичний шлях. Роботи критичного шляху визнач. загальний термін виконання проекту в цілому. Варіація заг. часу визначається сумою варіацій робіт критичного шляху. За допомогою цих характеристик ми можемо обчислити імовірність завершення проекту. Сіткові графіки ми можемо використовувати для планування проектів з невизначеними оцінками часу виконання, оцінки тривалості проекту імовірності завершення проекту в бажаний термін.

26.Календарне планування проекту полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт, ставить за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців для забезпечення його успішного завершення,створеня умов задля реагування на ринкові можливості. Створюють спеціальні календарні графіки для зображення планових та фактичних даних про поч., кін. та тривалість кожного роб. елементу WBS. Для найскладнішого календ графіку запис.4 дати початку, кінця, тривалості та запасу: Рання і Пізня,Запланована календарна та Фактична.

Цілі календ. графіка:

• забезпечити вчасне надходження фінансування

• координувати надходження ресурсів

• вчасно забезпечити потрібні ресурси

• передбачити рівень фін витрат і ресурсів

• забезпечити вчасне виконання проекту

Види календ графіків: табличний-з переліком робіт та їх тривалостями проте йому бракує наочності. діаграмний-діаграми Гантта- вона показує критичні,некритичні роботи, запас часу цих робіт,коли мають поч. і заверш. проектні роботи,логічні зв’язки між роботами,фактичне виконання робіт на певну дату.

Позитивні риси діаграми Гантта:

• легко буд. і читається

• наочно передає процес перебігу проекту

• є передумовою календарного планування

• є прекрасним засобом планування і контролю

• є ключовим документом і процесі прийняття рішень

Перед тим як роботу розмістити на діаграмі потрібно розглянути 3 питання:

• логічний зв'язок між роботами

• тривалість робіт залежно від ресурсів

• розподіл ресурсів між роботами

Тому календарне планування потребує визначення термінів виконання роботи,узгодження їх з ресурсами і їх фінансування.

27.Оцінка і планування ресурсів. Часто підприємства не планують своїх ресурсів,що призводить до негатвних наслідків. Тому потрібно складати план потреб у ресурсах, термінів їх отримання і забезпечення їх повного і ефективного використання. Ресурси – роб сила,техніка,матеріали, кошти.Це Товари необхідні для здійснення проекту.Важливе питання про те як повязати календарне планування і планування ресурсів.Проблема виникає у відповідності наявної і необхідної роб. сили.

Якщо потреба у ресурсах перевищує можливості,то є 3 шляхи їх вирішення:

• затримати роботу в межах запасу часу

• скоригувати терміни виконання відповіднодо обмежених ресурсів

• скоригувати інтенсивність використання ресурсіву межах часу

Оцінка обсягу необхідних ресурсів залежить від обсягу робіт, який виражається у трудомісткості.

Число працюючих(К_р)=Т/Ф_кор

Т – трудомісткість,Ф-корисний фонд часу 1 працівника.Далі необхідно зіставити цю чисельність із тривалістю.

Якщо час і ресурси вже визначено то потрібно узгодити ресурси з цими обмеженнями, потрібно брати до уваги такі чинники:

• обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у даному приміщенні.

• обмежений доступ до об’єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні

• обмежена кількість машин та комп.

• вимоги безпеки праці,що не дозволяло позаурочні роботи

• продуктивність часто безпосередньо залежить від ефективності керівника.

Визначення сукупної потреби в людських ресурсах визначається за допомогою таблиці:

Код роб

Вид рес

Необхідна кількість у день

Тривалість використання ресурсу

Термін початку використання ресурсу

Якщо на одну роботу треба більше ніж 1 ресурс, то кожен вид ресурсу показують окремим рядком і визначають сумарну потребу окремо по кожному виду ресурсу.

28. Згладжування ресурсних гістограм має на меті поліпшити завантаження ресурсів(особливо, коли їх не вистачає)зсуненням календарних строків виконання робіт в межах запасу часу.

1 Крок- обрати ресурс, який підлягає згладжуванню, оскільки водночас неможливо змінити більш ніж 1ресурс.При цьому потрібно звернути увагу на:

• ресурс,який найбільш перевантажений;

• ресурс, який найбільше використовується у проекті

• найменш гнучкий ресурс

• ресурс який потребує найбільших витрат по найму.

Після згладжування гістограми відповідного ресурсу необхідно перепланувати календарний план робіт і потребу в ресурсі.

Шляхи згладжування:

• зміна логічних зв’язків

• зміщення некритичних робіт у межах запасу часу.

Якщо робота має кілька днів запасу, тої можна змістити.