22. Описание процессов при помощи блок-схем, их графическое обозначение, и преимущество.
Простейшим, но практически важным, способом описания бизнес-процессов является методика составления блок-схем. Данный подход имеет много общего с графическими языками описания алгоритмов программного обеспечения. С точки зрения методологии, формирование блок-схем проводится так же, как в нотации IDEF3, хотя для упрощения символы логики могут опускаться. Для разработки блок-схем могут быть использованы стандартные офисные программные продукты, например MSWord или Visio. Основные графические объекты языка описания процессов при помощи блок-схем представлены в таблице 10.1.
Блок-схемы удобно строить на листе, располагая вертикально. При этом справа от блок-схемы процесса остается место для описания выполняемых функций, результатов выполнения функций, исполнителей, номеров входящих и исходящих документов.
Таблица 10.1. Графические объекты блок-схемы процесса
Такая форма представления блок-схем удобна для документирования процессов и создания регламентирующей документации: описания процессов, должностных и рабочих инструкций.
Пример описания процесса при помощи блок-схем представлен на следующем рисунке 10.1.
Рис. 10.1. Пример блок-схемы процесса.
Описание процессов при помощи блок-схем имеет одно, очень существенное преимущество – простота и доступность для восприятия руководителями и специалистами предприятия. Затраты на обучение исполнителей чтению блок-схем являются минимальными. Кроме того, для формирования блок-схем не требуются специализированные, дорогостоящие программные продукты.
Блок-схемы, как правило, используются при описании последовательных цепочек работ для их визуализации. Область применения блок-схем очень похожа на область применения методологии IDEF3
ПРИМЕР:
WFD-схема бизнес-процесса«Управление персоналом/Подбор персонала/Поиск и привлечение кандидатов»
23. Метод ускоренного описания бизнес-процесса и последовательность его выполнения. Методы описания бизнес-процессов
11.1.Выбор метода описания бизнес-процессов организации.
В данном вопросе предполагается рассмотреть два метода, применяемы к описанию бизнес процессов. В терминологии Репина В.В. и Елиферова В.Г. это Метод I - ускоренного описания процессов и Метод II – полного описания процессов.
Метод I - ускоренного описания процессов используется, в случае если руководитель ставит задачу локального описания процессов. В этом случае мы выделяем только часть процессов. Этот метод предполагает получение результата через 2-3 месяца.
Для сравнения для полного описания всех процессов в организации требуется работа 5-8 аналитиков в течении 2-3 лет.
Шаг 1.Определить внешних клиентов организации входы и выходы для организации в целом.
Под внешним окружением организации подразумеваются основные потребители и поставщики сырья,кредиторы, государственные органы (теория заинтересованных сторон).
Входы и выходы – основные материальные и информационные потоки при помощи которых организация взаимодействует с внешним миром.
Шаг 2. Составить перечень основных процессов
Количество- 5-7 процессов.
Начинается опять от клиента. Клиент процесса – потребляемый продукт - основной бизнес процесс.
На этом этапе выделяют так же вспомогательные процессы (13-15 – общее число). Вместе они образую процессы верхнего уровня.
Пример типовой структуры классификации процессов.
Анализировать рынок и потребности клиентов.
Разрабатывать видение и стратегию
Разрабатывать продукты и услуги
Продавать продукты /услуги.
Производить продукцию и обеспечивать производство ресурсами
Производство и поставка (для предприятий сервиса)
Выставлять счета и обслуживать потребителей
Управлять человеческими ресурсами
Управлять информационными ресурсами
Управлять финансовыми и материальными ресурсами.
Управлять экологией
Управлять внешними связями
Управлять улучшениями и изменениями
Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы и недостающие вспомогательные процессы
Основные процессы обмениваются между собой и внешними поставщиками и потребителями информацией и материальными ресурсами.
Кроме того они потребляют ресурсы информацию вспомогательных процессов организации.
Итогом выполнения работ на этом этапе является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних /внутренних входов/выходов процессов.
Шаг 4. Описать каждый бизнес – процесс в виде набора функций.
Фактически это выделение подпроцессов нижнего уровня. Для того используют существующую документацию (положение о подразделениях, инструкции и т.д.) как правило эти документы дают 30-40 % информации. Рабочей группе приходится собирать информацию путем интервьюирования или анкетированиясотрудников и руководителей подразделений организации.
Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации.
Это простая на первый взгляд задача на практике решается достаточно сложно, так как возникают противоречия по определению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений. Эта ситуация обусловлена субъективностью определения границ бизнес процессов и распределения функций между ними. Как снизить субъективность? Для этого существуют особые методики. Наиболее простой способ рассмотреть деятельность каждого подразделения как процесс.
Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методологии. (ARIS, IDF0, IDF3, DFDи.т.д).
Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес – процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес – процессу.
Разработанные на предыдущем этапе модели бизнес –процессов документируют, т.е. создают комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести:
регламенты выполнения процесса;
положения о подразделениях;
должностные инструкции исполнителей;
рабочие инструкции исполнителей.
Следует отметить, что информация о процессах, полученная ускоренным методом, не позволяет создавать полную и практически важную документацию. Так, например, не могут быть созданы законченные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельности этих подразделений отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов. То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является сквозным (проходит через несколько крупных подразделений), то есть сформированный для него «Регламент выполнения процесса» может так и не стать реальным рабочим документом. Так будет до тех пор, пока у сквозного процесса не появится руководитель (владелец), обладающий реальными рычагами управления подразделениями, выполняющими процесс.
Документированные, существующие «как есть» процессы организации служат для дальнейшего анализа и реорганизации. Анализ процессов следует проводить по ходу описания моделей процессов.