1. Поняття ринкова стратегія, стратегія диверсифікації.

Ринкова стратегія, — система заходів, яка використовується організацією (фірмою, підприємством, країною) для розширення своєї збутової діяльності.

Стратегія диверсифікації, — система заходів, яка використовується для того, щоб організація не стала надто залежною від одного стратегічного господарського підрозділу або асортиментної групи товарів.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі.

Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

• стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

• стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

• стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

 Диверсифікація як інструмент використання переваг комбінування, проникнення у нові високорентабельні галузі забезпечує компенсацію зниження прибутку на ринку одних товарів за рахунок високих прибутків на інших ринках. Тому диверсифіковані підприємства, які «не кладуть яйця до одного кошика», мають вищу ринкову стійкість і конкурентоспроможність, ніж вузькоспеціалізовані, оскільки вони мають змогу переливати капітал у найприбутковіші галузі.

 

     Підприємства, які обирають стратегію диверсифікації, намагаються виробляти більше модифікацій продукції, щоб досягти якомога вищого ефекту масштабу.       Стратегія реалізується за допомогою стратегії зростання (розширення товарного асортименту) і стратегії розширення ринку (освоєння нових ринків) або на основі комбінування елементів їх обох. Стратегія диверсифікації сприяє унезалежненню підприємства від одного стратегічного господарського підрозділу.  

     Основними методами реалізації стратегії диверсифікації є внутрішнє зростання (диверсифікація діяльності існуючого підприємства за рахунок пошуку нових видів діяльності, використання ефекту синергізму — концентрична диверсифікація) і зовнішнє зростання (диверсифікація шляхом злиття, поглинання підприємства з метою оновлення свого корпоративного портфеля — чиста диверсифікація). Як правило, процеси злиття відбуваються між близькими за розмірами фірмами. Поглинання є купівлею контрольного пакета акцій іншого підприємства і перетворення його на підрозділ компанії-покупця, що відбувається між різними за розмірами компаніями і може мати як дружній, так і ворожий характер.  

     Диверсифікаційне зростання виправдане за відсутності в галузі можливостей для подальшого зростання або за наявності більш привабливих можливостей за її межами. З цією метою підприємство шукає нові сфери діяльності для застосування накопиченого досвіду, або для виправлення власних недоліків.  

     Стратегія створення спільного підприємства виправдана, якщо його учасникам ризиковано або економічно невигідно працювати поодинці; об’єднання ресурсів двох і більше незалежних підприємств створює структуру з вищими конкурентними перевагами, необхідними для досягнення успіху (синергія). Нерідко спільні підприємства з іноземними партнерами легше долають імпортні квоти, тарифи, фіскальні бар’єри, національні політичні інтереси й культурні обмеження.      Спонукають до використання цієї стратегії намагання досягти економії на масштабі виробництва (рівнопропорційне збільшення витрат і прибутків підприємства підштовхує їх до вкладення коштів у нові галузі), подолати прогалини у виробничій сфері, забезпечити зниження ризиків (зниження прибутків в одних сферах бізнесу компенсуються успіхом в інших), реалізувати очікування керівництва на більш ефективне вкладення коштів у нову галузь, організувати спільну діяльність, отримати доступ до технологій, ринків, ресурсів, маркетингових систем.  

     Вітчизняні підприємства використовують диверсифікацію з метою використання вигідних у певних сферах умов оподаткування, підвищення ліквідності активів, забезпечення інтересів керівництва, полегшення виходу на світові ринки, залучення нових кваліфікованих фахівців, ефективнішого задіяння потенціалу наявних менеджерів.

Причини диверсифікації: Існує багато причин, які змушують підприємства та їх керівників приймати рішення стосовно диверсифікації. Головні причини щодо прийняття рішення про диверсифікацію: — часткове використання ресурсів; — зниження прибутку від основного виробництва; — скорочення попиту на продукцію; — створення нових робочих місць; — постійний ріст конкуренції та НТП(науково-технічного прогресу).

Цілі диверсифікації: — завоювання нових ринків збуту продукції; — розширення асортименту продукції; — покращення фінансового та економічного стану підприємства; — відповідність виробництва потребам ринку, що постійно змінюються; — страхування підприємства від ризику вступу продукції до стадії спаду життєвого циклу; — підвищення конкурентоспроможності підприємства; — оновлення науково-технічної бази підприємства; — більш повне завантаження виробничих потужностей.