Управление инвестициями/инновациями

Одно из стратегических направлений деятельности предприятия руководство видит в оптимизации линейки выпускаемой продукции. Анализ рентабельности позволяет выделить наиболее значимые с точки зрения получаемой прибыли продукты и сосредоточиться на их производстве. Нерентабельное производство сокращается, в планах стоит его ликвидация.

В течение последнего полугода фабрика расширила ассортимент выпускаемых кондитерских изделий по отдельным категориям. Инициатива выпуска новой продукции исходила от отдела сбыта, руководство которого основывалось на анализе рыночной ситуации и проведенных маркетинговых исследований. Поскольку подобная продуктная инновация не потребовала значительных финансовых средств (потребовалось переобучение одного работника) формальная процедура оценки проекта была довольно простой: планово-экономический отдел просчитал себестоимость новых сортов печенья, а отдел сбыта дал оценку предполагаемой цены реализации. Процедура оценки инновации также выглядит довольно упрощенной: выпуск пробной партии дал возможность оценить реакцию рынка, и, поскольку продукция пользовалась спросом, было принято решение внедрить ее в производство.

Подход к реализации этого проекта четко соответствует принятой на предприятии ориентации на собственные силы: «Состояние фабрики позволяет говорить, что развитие может быть за счет внутренних резервов… Наши проекты — не инвестиционные. Это не покупка новых площадей и оборудования, а лишь переналадка и перенастройка имеющегося. Это текущие затраты, которые можно реализовать самостоятельно…» (из интервью с менеджером).

Управление производством и дисциплинарный режим

Организация производства

Производство находится в ведении управления производством, начальнику которого непосредственно подчиняются главный технолог и начальники основных (производственных) цехов.

Непосредственное отношение к производству имеют следующие подразделения в структуре предприятия:

• Три производственных цеха (розничный, конфетно-бисквитный и шоколадно-мармеладный), образующие основное производство;

• Отдел снабжения - обеспечивает производство сырыми и вспомогательными материалами;

• Техническая служба - обеспечивает технические условия производства; в том числе – механический отдел, энергетическая служба, парокотельное и холодильное производства, служба аварийных работ, сантехническая служба;

• Отдел качества - отвечает за контроль соответствия сырья, полуфабрикатов и готовой продукции установленным требованиям;

• Транспортный отдел - непосредственно включен в производственный процесс, поскольку поставляет сырье от (пока еще) территориально удаленного производства некоторых полуфабрикатов.

Основное производство – в зависимости от уровня и особенностей автоматизации труда – организовано по бригадам или индивидуально. (Бригады были введены очень давно и, видимо, из чисто «технологических» соображений; ранее существовали еще и «комплексные бригады», которые охватывали весь процесс создания готового продукта от начала до конца, но они были упразднены по причине «громоздкости», неудобства в управлении персоналом). В различных производствах и на различных операциях доля живого труда очень различна: от конвейерного производства до, практически полностью, ручного.

Каких-то значительных мероприятий в этой области (автоматизация, обновление оборудования и т.д.) давно не проводилось, поэтому нормы выработки за последнее время не изменялись. Вообще в настоящий момент нет (по крайней мере, официально) планов по интенсификации или реорганизации труда с целью повышения выработки. Проблема выработки считается задачей мастерского состава и связывается с добросовестностью и опытом рабочих, а не с какими-то оргмероприятиями. В целом, политику в области производительности труда можно назвать консервативной.

Интервью очевидно показали склонность высшего звена управленцев связывать новации и перспективы предприятия, прежде всего, с его сбытовой деятельностью, в то время как рационализация производства и производительность труда в качестве факторов конкурентоспособности не рассматриваются:

«я не уверен, понимают ли рабочие, стоящие на конвейере и производящие конфеты, куда движется предприятие, какие цели ставит… Они просто приходят и делают конфеты. Получают свою заработную плату. Пока нет у рабочих какого-то стимула, мотивации делать свою работу лучше, докладывать начальству о каких-то проблемах, которые возникают на рабочем месте. Буквально всё организовано как 20 лет назад» (из интервью с менеджером).

При всех внешних (по отношению к производству) изменениях, которые произошли с приходом нового руководства (новации в области управления, сбыта и т.д.), ситуация на производстве действительно еще остается такой, какой она была унаследована от предыдущей команды:

«Мы пришли, а люди запуганные, они не могут самостоятельно принимать мельчайшие решения. Вот он мешок несет, ему не скажут куда, вот он поставит мешок и так и будет стоять. Так нельзя работать на предприятии» (из интервью с менеджером).

В целом, состояние трудового коллектива и организация его деятельности вполне характерны для предприятий с технологиями, предполагающими широкое использование полуквалифицированной и неквалифицированной рабочей силы и ориентирующих прежде всего на урезание издержек производства. Ситуация на предприятии усугублена тем, что главная статья экономии издержек – заработная плата (о дисциплинарном аспекте этой ориентации – см. ниже).

Соответственно, трудовой коллектив и производство организуются вокруг некоего «костяка» - «цехового актива» и «кадровых рабочих». При решении срочных заданий мастера опираются на этих квалифицированных рабочих, «которые давно работают», «более добросовестные люди, на которых можно положиться» (из интервью с мастером). Остальная масса работников – менее квалифицированный, ниже оплачиваемый и быстро обновляющийся вспомогательный персонал.

Производственный план фиксируется в годовом плане (в бизнес-плане, который, «в общем-то всегда разрабатывался – только он назывался не «бизнес-план» у нас, а «комплексный план» просто… в советское время» – из интервью с менеджером) и месячных производственных планах (т.н. «производственные планы на месяц»). Последние составляются начальниками управления производства, планово-экономического отдела и отдела маркетинга и включают в себя и план производства и мероприятия по техническому обслуживанию оборудования. Задание расписывается по группам продукта и по цехам. В управлении производством месячный план разбивается на суточные планы по каждому цеху и выдается начальникам цехов. План производства выражается в натуральных и стоимостных показателях, при этом «конечно, приоритет – за, все-таки, деньгами» (из того же интервью). Планы основываются на анализе данных динамики реализации, который предоставляет отдел продаж; в планах также предусматривается некоторый рост объемов производства и продаж.

Поскольку продукция предприятия должна реализовываться как можно быстрее и поскольку темпы реализации зависят и от сезонности и от постоянных продуктовых новаций, - постольку разбивка годового плана производства на месячные и суточные планы имеет далеко не формальные основания. По данным интервью, отдел продаж ежедневно отслеживает объемы реализации и еженедельно корректирует «заявки» для производства – как по объемам, так и по ассортименту.

На основании этих недельных заявок начальник цеха каждому подразделению дает задание (т.н. «часовой график», в котором начальник цеха указывает каждому мастеру режим работы, дневной план и ассортимент. В этом графике затем отмечается фактическое выполнение задания и объяснения (мастера) причин невыполнения. За подписью начальника цеха график ежедневно сдается для анализа в производственное управление.

Технологи отчитываются перед управлением производством на еженедельных оперативках и документально – по журналам, в которых фиксируется расходование сырья и вопросы качества продукции.

Распределение рабочих заданий

Каждое утро начальник цеха выдает мастерам дневное производственное задание (так называемый «часовой график» или «график на смену»), выраженное в натуральных показателях. В соответствии с особенностями производства и рабочей силы, не задание распределяется между рабочими, а, скорее, рабочие распределяются между заданиями – все зависит от того, какой вид продукции является приоритетным в сегодняшней «заявке». Этот перевод рабочих осуществляет мастер, но, предварительно «обговорив» его с начальником цеха и оформив распоряжением по цеху. Задания рабочим выдаются лично мастерами соответственно квалификации. Перемещения работников с одной операции на другую, а также поочередный выход на обеденный перерыв без остановки производства – основные способы решения проблемы периодической нехватки рабочей силы.

Бывают случаи, когда рабочие отказываются переходить на другое рабочее место (в том числе, и для замещения заболевшего) – мастерам приходится воздействовать уговорами (других средств воздействия в этих случаях, по данным интервью, не применяется).

Предварительные месячный и недельный планы могут быть выданы начальникам цехов, с тем, чтобы те могли обсудить их с мастерами и распределить работы по дням.

В целом, мастера играют весьма важную роль в организации производства:

«Потому что мы всем процессом в цехе, в основном, мы - мастера - и руководим. Что нужно вперед проехать, какую продукцию нужно вперед выпустить, какую попозже, какую еще… Т.е. утром получив задание от начальника, мы распределяем уже в цехе, согласно по участкам, согласно по операциям, мы даем задания рабочим» (из интервью с мастером).

Мастера непосредственно контролируют технологический режим и «напоминают» бригадирам о его особенностях. С другой стороны, рабочие могут вносить свои предложения по выполнению заданий.

Внутренние переводы являются неотъемлемым моментом гибкого производства, ориентирующегося на постоянные изменения в объемах и ассортименте. Внутренние перемещения персонала с производства одного вида продукции на выпуск другой связаны также с сезонными колебаниями спроса. Типичный пример: накануне «новогодних праздников» резко возрастает спрос на некоторые виды продукции (зефир, часть конфет) – на их производстве временно вводится вторая смена (упраздненная в период спада 90-х годов), в то время как бригады на производствах продукции со стабильным сбытом (например, печенья) расформировываются, а их работники «направляются на конфеты»:

«Мы делим основную бригаду – там все равно взаимозаменяемость существует в бригаде – например, в бригаде 7 человек, из них 2 человека умеют работать за бригадира. Или темпереровщика. То есть мы можем уже разделить эту бригаду пополам, оставить ядро – вот этих квалифицированных рабочих в одной смене, а половину – во вторую смену» (из интервью с менеджером). Работники с остановленного производства в качестве неквалифицированных рабочих для выполнения простых, вспомогательных операций придаются основным квалифицированным рабочим для формирования двух бригад с полным штатом.

Стимулирующим моментом здесь является то обстоятельство, что рабочие второй смены получают ночные, вечерние доплаты.

Совмещение профессий рабочими руководством никак не поощряется, работники к совмещению не очень стремятся. Тем не менее, наиболее часто упоминаемое в интервью достоинство коллектива – взаимозаменяемость рабочих:

«У нас полная взаимозаменяемость в бригадах. В основном, полная взаимозаменяемость. И кадровые рабочие, они умеют выполнять несколько операций… у нас есть замена. Основная масса имеют несколько профессий смежных… они сами стараются знать всю работу, т.е. процесс работы. В бригадах это как бы без проблем. Ну… не очень стремятся, но взаимозаменяемость есть» (из интервью с мастером).

Контроль за качеством выполнения работ рабочими

На предприятии действует фабричная лаборатория, контролирующая качество сырья, поступающего на фабрику, и цеховые лаборатории, которые повторно осуществляют контроль качества сырья и соблюдения технологического режима. В начале смены химики лабораторий проверяют сырье и фиксируют его пригодность в специальном журнале, в течение смены они также проводят анализ полуфабриката и извещают рабочих о их показателях. В течение смены качество отслеживают контролеры и инженер отдела технического контроля, который принимает продукцию по партиям. Инженер ставит штампы и допускает готовую продукцию к сдаче на склады.

Контролеры и инженер ОТК входят в службу технического контроля, которая, пусть территориально и расположена непосредственно на производстве, не входит в структуру производственного управления, а имеет своего собственного начальника.

Рабочие, имеющие дело с конечным продуктом (участки фасовки, взвешивания и укупорки), ставят свои личные клейма – номера, зафиксированные в специальном журнале.

Ежедекадно внутри цехов подводятся итоги контроля: начальник цеха с технологом цеха изучают потери материалов, произошедшие из-за нарушений технологического режима (просчитываются плановый и фактический расход сырья) и в конце месяца составляют отчет, который сдается в бухгалтерию вместе с отчетом по расходу сырья.

По результатам проверок контролеров заполняются журналы, в которых указываются вид «забраковки», их количество и причины. В конце каждого месяца начальники производственного управления и ОТК, директор по персоналу (т.н. «комиссия» или «служба приемки продукции») анализируют журналы и на основании замечаний ставят коэффициенты трудового участия по качеству (введены в ноябре 2003 года). В том случае, если продукция не сдана с первого предъявления и «служба приемки» сделала свои замечания, цеховый коэффициент премирования негативно скажется на размерах цеховых фондов оплаты труда: сокращается фонд премий за качество, которые выплачиваются рабочим основного производства и работникам технического отдела – затем этот штраф будет цеховыми управленцами распределен среди провинившихся бригад и отдельных рабочих.

«Интервьюер: Контролер всегда может точно сказать, какая бригада, какой рабочий виноват?

Респондент: Естественно, потому что контролер он работает непосредственно с этой бригадой, то есть, они знают всё это» (из интервью с менеджером)

Тем не менее:

«У нас бригадная организация работы … – кто виноват? Конечно, бригада виновата, а кто еще? Но рассмотрим, если в бригаде больше варщик виноват… – значит, варщика можно побольше наказать а уже того, кто на конце стоит – поменьше, но тем не менее, все равно это бригада. Все равно бригада должна за это ответственность нести. И бригадир в том числе. Потому что бригадир у нас тоже бригадирские получает. То есть они все несут ответственность за качество продукции» (из интервью с менеджером) «…В общем, все отвечают за качество» (из интервью с мастером).

Введение КТУ по качеству в ноябре прошлого года – часть политики нового руководства по усилению системы контроля качества продукции. В частности полный контроль качества работниками ОТК стал обязательным условием сдачи-приемки продукции.

Косвенным признаком того, что новая политика не ограничивается заявлениями руководства, а приводит к сдвигам непосредственно на производстве, стал недавний конфликт контролеров с работниками, которые производят продукцию, по вопросу ответственности за брак. Генеральный директор счел вопрос политически принципиальным:

«я посчитал, что в данном конкретном случае мне необходимо лично выйти и повстречаться, чтобы этот конфликт не разрастался дальше…, там не было правых и виноватых, просто необходимо было проговорить эту ситуацию с коллективом… Вот эти вопросы нормальных взаимоотношений, контроля над качеством – сейчас актуальны, над ними сейчас все работают» (из интервью с менеджером).

Дисциплинарный режим

Наиболее тяжкие проступки рабочих рассматриваются на дисциплинарной комиссии с участием председателя (или члена) профсоюзного комитета, представителей службы безопасности (в случаях нарушений пропускного режима).

Нарушения фиксируются мастерами и обсуждаются «активом цеха» (мастера, технологи, механики) на совещании у начальника цеха, после чего начальник идет со списком нарушений и поощрений и обосновывает их в производственном управлении. В случаях, когда в одном и том же подразделении замечены систематические и грубые нарушения, производственное управление проводит расширенную оперативку с мастерским составом цеха, считая, что именно на мастерах лежит основная ответственность за состояние дисциплины.

Для расчета и регистрации коэффициентов трудового участия в цехах ввели специальные журналы, в которых за работниками фиксируются опоздания, прогулы, нарушения санитарных требований и т.д. – на основании этих записей в конце каждого месяца подводятся итоги работы, с которыми знакомят провинившихся работников и в соответствии с которыми производятся вычеты из зарплаты.

Самое злостное, по мнению респондентов, нарушение - хищение продукции; провинившихся таким образом работников «сразу же» увольняют, но чаще жалеют: «все равно цех может выйти с ходатайством, что случайно это получилось с человеком» (из интервью с менеджером), и «несуна» оставляют, лишив его всей премии. Это видимое противоречие объясняется тем, что наибольший экономический ущерб предприятию приносят не кражи, а абсентеизм (широко распространенный, по оценке директора по управлению персоналом). Поэтому наиболее частые причины для увольнения – нарушения, связанные не с воровством продукции, а с систематическими срывами работы подразделений (пьянство, прогулы). Тем не менее, в целом, по оценке респондентов, жесткие наказания применяются достаточно редко и осторожно (поскольку низкий уровень дисциплины, во многом, обусловлен самими условиями труда):

«Но в основном, конечно, все больше в устной форме. Делаешь предупреждение, можешь даже снять этого человека с этого участка, переставить на другой участок. Если, допустим, раз ей сделал замечание, два… на третий раз я могу ее на другой участок переставить, на более низкий разряд работы, т.е. она потеряет в зарплате» (из интервью с менеджером).

Состояние дисциплины лишь отражает состояние коллектива, в котором достаточно много работников с невысокой квалификацией, зарплатой и мотивацией. Уровень заработной платы в сочетании с совершенно однообразным трудом является весьма слабым стимулом к ответственному отношению к производству и, кроме того, этот уровень уже образует тот естественный предел штрафных вычетов, за которым даже пособие по безработице может стать более предпочтительным источником существования.

Поэтому низовые управленцы, непосредственно отвечающие за производство, менее всего заинтересованы в установлении какого-то более жесткого дисциплинарного режима: увольняя или выдавливая штрафами наименее мотивированных и дисциплинированных рабочих, цеховые управленцы лишь столкнутся с необходимостью принимать, обучать и (вновь) мотивировать тех, кто придет на замену уволенным и уволившимся. Эта дополнительная работа ляжет, прежде всего, на мастерской состав, зарплата которого также невысока и, к тому же, зависит от выполнения плана (которое вследствие замены недисциплинированных работников необученными становится только менее предсказуемым и контролируемым). Очевидно, что сама консервативная производственная и кадровая политика создает на производстве тот неформальный code penal, неофициальный порядок нарушений и санкций, который только позволяет выполнять план, то есть, делает возможным это низкопроизводительное производство, в котором предприятие расплачивается за все материальные и временные потери из фонда сэкономленной заработной платы.