Системы управления: Информация и контроль

Основой деятельности предприятия является годовой бизнес-план, основные показатели которого - объем продаж, объем производства, затраты и планируемая прибыль (первый обозначается руководством как наиболее важный). Бизнес-план разрабатывается на основе плана продаж, подготавливаемого отделом сбыта. План продаж согласовывается с директором по производству и планово-финансовой службой. Руководствуясь планом продаж, службы и подразделения формируют свои предложения по затратам и передают их в планово-финансовую службу, где они сверстываются в виде проекта общего плана. Начальники производственных подразделений непосредственно не принимают участие в планировании, хотя теоретически их позицию может донести директор по производству, который предварительно обсуждает с начальниками цехов их видение плановых показателей. В том случае, если конечные показатели не устраивают руководство предприятия, происходит урезание бюджетов подразделений «…пока мы не получаем тот план, который мы считаем правильным» (из интервью с менеджером). Корректировка годового плана является прерогативой генерального директора, который осуществляет ее по согласованию с правлением.

Процедура планирования в настоящее время находится в стадии становления. На предприятии существует масса внутренних инструкций, принятых еще прежним руководством. Однако их содержание не соответствует современной ситуации, поскольку «…предыдущие планы, по-моему, делались – в первую очередь - для совета директоров, не для жизни» (из интервью с менеджером). На ближайшую перспективу ставится задача разработать новые методические документы по планированию.

Годовой план разбивается на месячные периоды. В этом процессе участвуют начальник производства, директор по экономике и финансам, руководитель отдела продаж. Затем месячные планы передаются в цеха и, по сути, имеют для них директивный характер. Директор по производству и начальники цехов распределяют план в виде недельных и суточных заданий. Суточные задания фиксируются в специальных формах - суточных графиках, в которых отражаются объем и ассортимент запланированной к выпуску продукции.

Суточные графики являются одновременно способом контроля выполнения плана. Мастер, несущий ответственность за выполнение суточного задания, напротив плановых показателей записывает фактическую выработку, а в случае невыполнения плана прилагает свое объяснение. Заполненные таким образом суточные графики передаются начальникам цехов, которые, в свою очередь, отчитываются перед директором по производству на ежедневных планерках. Выполнение недельных планов обсуждается на «большой» планерке по понедельникам. Такие планерки проводит генеральный директор, в них принимают участие все руководители служб, а также начальники цехов.

Случаи срыва плана являются поводом для обсуждения всех руководителей, задействованных в организации производства. Предметом обсуждения является поиск способов устранения проблемной ситуации: «…руководством ведется беседа в плане того, что если есть какие-то проблемы, они обоюдно… В помощь подключаются все отделы: и отдел качества, и отдел управления персонала, и все… чтобы решить эти задачи, помочь цеху… выйти из этой ситуации…» (из интервью с менеджером). Однако в случае отсутствия объективных причин невыполнение плана может стать основанием для депремирования соответствующих руководителей.

В реальной практике суточные и недельные плановые задания постоянно корректируются. Отдел сбыта ежедневно согласовывает заявки на производство того или иного объема продукции с директором по производству и начальниками цехов, причем эти заявки могут отличаться от ранее запланированных показателей. Таким образом достигается необходимая гибкость производства, в результате не происходит «затаваривание» нереализованной продукцией. Обмен информацией в этом случае происходит на ежедневных совещаниях, а также при помощи компьютерной сети, которая существенно облегчила взаимодействие между подразделениями: «…сеть у нас совсем недавно… сейчас я непосредственно связана с отделом продаж. То есть, они составляют заявочку – я смотрю…Они составили задание – я могу уже его посмотреть на компьютере. …[раньше] у нас раньше всё бумага, бумага, бумага ходила… Этой канцелярии меньше и времени стало на это меньше уходить» (из интервью с менеджером). Корректировки плана возможны и по инициативе начальников цехов. Например, в ситуации отсутствия необходимого сырья, поломки оборудования и т.п. руководители цехов согласуют с директором по производству и отделом продаж выпуск другого вида продукции.

В формировании цен на продукцию участвуют отдел продаж и планово-финансовая служба, решения утверждаются генеральным директором. Поводом к корректировке цен может стать изменение рыночной ситуации (например, сезонные спады и подъемы объемов реализации) либо рост себестоимости, связанный с увеличением затрат на сырье. В любом случае ограничителем является возможность продаж: «…отдел продаж считает, что рынок на сегодняшний день не готов к тому, чтобы принять другую цену, если мы ее повышаем. Или наоборот, нас ставят в такую ситуацию, что у нас продажи пойдут вниз, если мы не изменим цену» (из интервью с менеджером). В неблагоприятной рыночной ситуации может быть принято решение о временном уменьшении нормативов прибыли, либо вообще о снятии продукции с производства. Так, например, в прошлом году фабрика отказалась от производства карамели, которая не могла конкурировать с более дешевой продукцией. В принятии решения в данном случае участвовали генеральный директор, руководитель отдела продаж и директор по экономике и финансам.

Одной из задач, стоящих перед цехами является сокращение производственных расходов. Основной составляющей себестоимости производства (около 60%) являются сырьевые расходы, контролю над которыми в последнее время уделяется особое внимание. Расходование сырья контролируется технологами: существует специальная форма, в которой фиксируется плановые и фактические показатели расхода сырья по выпуску определенного объема продукции. В рамках цеха расход сырья обсуждается на планерках три раза в месяц. Ежемесячно каждый цех подает в планово-экономическую службу соответствующий отчет, который обсчитывается на предмет «вхождения цеха в допуски», - т.е. анализируется наличие и причины перерасхода сырья. Запланировано включение службы главного технолога в компьютерную сеть, что позволит сделать систему контроля над издержками более оперативной. Вопросы организации производства, оптимизации издержек обсуждаются также на «совещаниях по качеству», которые ежемесячно с начальниками цехов проводит генеральный директор и директор по производству.

Система управления качеством на предприятии находится в стадии становления, во многом она основывается на системе сложившейся еще в советский период и учитывает в основном качество выпускаемой продукции. Отдел технического контроля постоянно осуществляет проверку входящего сырья, соблюдение технологических процессов, инженер ОТК контролирует каждую партию выпускаемой продукции. С ноября прошлого года на предприятии введено новое премиальное положение, предусматривающее снижение премии работникам, допускающим нарушения качества. Все случаи нарушений фиксируются в специальных журналах, в конце месяца комиссия (отдел технического контроля, директора по производству и персоналу) подводят итоги и рассматривают предложения начальников цехов по присвоению работникам КТУ за качество. К разрешению конфликтных ситуаций может привлекаться генеральный директор.