Команда высших менеджеров

По отношению к совету директоров команда высшего менеджмента занимает положение наемного персонала, соответственно, полностью подотчетна собственнику.

Разделение функций совета директоров и правления генеральный директор определил так: «…совет директоров – это законодательный орган, который составляют собственники и это прерогатива собрания акционеров. Это контроль с точки зрения собственности. Совет директоров собирается и отслеживает …, а в оперативной, исполнительской работе вот эти семь человек – это менеджеры наемные, которые являются именно правлением, или исполнительной властью» (из интервью с менеджером).

Общая характеристика управленческого состава – это «команда», команда профессионалов, объединенных единой задачей по выводу фабрики из кризисного состояния. Тесное взаимодействие и активность деловых коммуникаций между менеджерами высшего уровня отражают сильный командный дух управленческого звена.

«…раза три мы там вот (указывает на чайную комнату) собираемся и обсуждаем какие-то вопросы абсолютно неформально, не считаясь с тем, кто есть кто. Т.е. я могу давать советы финансовому директору, а технический директора может давать советы мне (из интервью с менеджером).

Созданию подобной атмосферы сотрудничества и единства изначально способствовали те условия, в которых происходило формирование нового управленческого состава фабрики.

История его создания началась с увольнения практически в полном объеме прежнего менеджерского коллектива.

На следующем этапе происходил целенаправленный подбор людей, отвечающих определенным требованиям, которые были выдвинуты генеральным директором. Речь идет скорее о некоторых неформальных критериях отбора: это ощущение «единства духа», понимания того, «что происходит» и консенсус относительно необходимых действий. В целом можно было бы определить совокупность этих критериев как соответствие новой рыночной идеологии и желание работать по правилам «рынка».

«Мы стали искать команду под себя, вот не какие-то там критерии какие у меня были, а садишься и разговариваешь с человеком час, два, потом человек уходит, ты садишься и понимаешь, что вот это точно наш. Вот этот не наш, чужой. Вот таким образом люди и собрались» (из интервью с менеджером).

За достаточно общими критериями отбора кандидатов проявляются вполне конкретные объективные профессиональные характеристики, наличие которых сыграло решающую роль при формировании команды. На основании этих факторов можно сформулировать основные черты менеджера, которые выступают в качестве базовых при конструировании модели управленческого поведения. Среди основных: владение методами анализа информации, инновационным подходом к технологиям, современными принципами управления, ориентацией на оптимизацию структур управления, развитие человеческого капитала, обучение.

Изначально использовалось несколько каналов поиска претендентов на вакантные должности управленцев высшего звена (частные рекрутинговые агентства, СМИ, круг прежних деловых контактов). Но наиболее эффективным, как, оказалось, стало обращение к «старым» профессиональным связям, к коллегам, с которыми уже приходилось работать и контактировать. Представители управленческой команды – это в основном приглашенные генеральным директором сотрудники, с которыми он «сталкивался» на протяжении своей трудовой биографии.

«Мне было предложено поучаствовать в работе этой компании, этой команды. Мы общались с Генеральным раньше, когда работали в других структурах, пересекались, общались. У нас остались хорошие отношения» (из интервью с менеджером).

Это бывшие коллеги, имеющие немаловажный в период антикризисного менеджмента, опыт делового общения друг с другом. Созданные условия позволили избежать лишних издержек, связанных с оптимизацией коммуникационных потоков в организации на верхних уровнях.

Если характеризовать профессиональные качества членов команды, то это люди, получившие высшее образование, как правило, прошедшие дополнительные образовательные курсы, повышение квалификации (по направлениям: МBA, управление персоналом, психология, PR).

В качестве «барьеров», с которыми пришлось столкнуться «команде» на начальных этапах работы, следует отметить недостаток специализированных знаний в сфере кондитерского производства. Сотрудники пришли из различных сфер деятельности (розничная торговля, промышленность, инвестиционная компания). Факт отсутствия необходимых производственных знаний определил приоритетные задачи: «освоение» сути производственной проблемы; устранение т.н. сетевых потерь: необходимость поиска и налаживания связей в кондитерском бизнесе. Положительную роль в этой ситуации сыграло то, что начальник производства на фабрике – представитель старой команды, работает на предприятии более 30 лет. Т.о. необходимые знания транслировались и не были утеряны.

«Сначала, когда мы все сюда пришли, надо было понять, что там такое внизу, как оно работает, как происходит. Мы ходили, смотрели».

«Надо понимать, что нас кормит. Кормит нас именно – естественно кормит нас покупатель – благодаря тому, что какую продукцию мы производим, насколько она качественна, интересна» (из интервью с менеджером).

Организационная структура фабрики построена в соответствии с линейно-функциональной моделью. В ее основе - принципы единоначалия и «демократического централизма», в соответствии, с которыми решения обсуждаются коллегиально, но «последнее слово» в принятии решения остается за первым руководителем.

Делегирование полномочий осуществляется на основе матричной структуры распределения функций, позволяющей рационально разделить функциональные обязанности между руководителем организации и управленческим аппаратом.

Делегирование полномочий происходит на основе распределения функций между соответствующим структурными подразделениями. Матрица распределения функций представляет систему, в которой за выполнение определенных операций (постановка цели, подготовка, составление, расчет, согласование, принятие решения, исполнение, контроль) по каждому направлению деятельности (от управления стратегией развития предприятия до управления обслуживающим хозяйством) отвечает определенное структурное подразделение.

«Ну, это всегда по сути дела все функции в рамках отраслевой принадлежности. Человек занимается финансами, вот директор по финансами и экономике ведет весть блок вопросов, относящийся к этому управлении. Другой разговор, часто я в курсе всего, что там происходит и должен осуществлять некоторую помощь, т.е. те вопросы, которые требуют моего участия» (из интервью с менеджером).

«Коммерческий директор, который занимается продажами, директор по производству, который отвечает за все технологии производства кондитерские, технический директор, который занимается вопросами поддержания оборудования, энергетикой (главный инженер раньше называлось), директор по персоналу, в функции которого прием/увольнение, развитие персонала, обучение, взаимоотношения в коллективах, отслеживание той или иной ситуации, которые возникают» (из интервью с менеджером).

Обязанности генерального директора определяются необходимостью постановки целей и формированию задач по основным направлениям деятельности фабрики; осуществления коммуникации с внешним миром; контролирования работы менеджеров высшего звена.

«…быть основным звеном, которое регулирует работу, в первую очередь, менеджеров на предприятии высшего звена; быть связующим звеном предприятия с внешним миром; на самом верхнем уровне – иметь постоянно представление о ситуации на предприятии и влиять на эту ситуации по мере того, как она выходит из этого нормального положения» (из интервью с менеджером).

Характеризуя стиль управления на фабрике, нужно отметить принципы единоначалия и коллегиального управления, сочетание которых соответствуют демократическому типу руководства.