Иерархия на рабочем месте.

Основные критерии, лежащие в основе иерархии на рабочем месте – квалификация, опыт работы, воспринимаемые руководством как залог профессионального, качественного и добросовестного выполнения работы.

В производственных цехах работники основных подразделений, как правило, опытные и высококвалифицированные рабочие, устроенные на постоянной основе. Именно таким сотрудникам доверяют, в первую очередь, выполнение более сложных заданий.

«Квалифицированным рабочим, которые давно работают. Я, допустим, знаю, как она относится к работе, я могу поручить ей работу, знаю, что она сделает работу качественно. Т.е. более добросовестным людям. На которых можно положиться» (из интервью с мастером).

Во вспомогательных подразделениях трудятся молодые, неквалифицированные работники, устроенные на временной основе. Такая категория сотрудников – первые кандидаты на выполнение наиболее простой, механической работы (к примеру, укладка продукции). В перемещении между цехами они задействуются, в первую очередь.

«Да, да, на вспомогательных, уже неквалифицированные рабочие» (из интервью с мастером).

«То есть, основные участки, естественно, работают квалифицированные рабочие – на вспомогательных работах работают люди, которых мы можем передвигать по цехам. У нас все равно как-то мобильно» (из интервью с мастером).

На предприятии практикуется бригадная организация труда, форма принятая еще в советские времена, но модернизированная в условиях необходимости быстрого реагирования на изменения внешней среды.

«Бригады… введены давно. У нас раньше были комплексные бригады, то есть, включали от начала изготовления и до упаковки. То есть, один цех работал на один наряд. Но эта система была очень неудобна, громоздкая, неповоротливая система. Очень тяжело. Проще работать – вот когда каждая бригада» (из интервью с мастером).

Построение социальной структуры, соответствующей новой идеологии фирмы – одна из приоритетных задач руководства фабрики на современном этапе развития предприятия.

Концепция социальной структуры, адекватной «внешней среде», предполагает создание такого типа коллектива, в котором преобладают группы работников, «способных и желающих работать»: имеющих высокий уровень квалификации, относительно однородных по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Подобный внутригрупповой состав позволит легче преодолевать внутренние противоречия и сохранять благоприятный психологический климат в коллективе. Второе направление - минимизация численности работников «не способных и не желающих работать» - группа, состав которой достаточно разнороден по возрасту, полу, состоит из малоквалифицированных работников с «советской психологией», с установкой на минимальную результативность и качество в работе.

Отдельные шаги в этом направлении уже предприняты: налаживание коммуникационных каналов («обратная связь» с производственным персоналом), создание системы обучения персонала, «политика открытых дверей» и т.д. см. главы отчета.

Основные изменения

История существования фабрики в постсоветский период тесно связана с развитием фондового рынка региона, с процессами передела сфер влияния в промышленности и фондовом бизнесе. После 1992 года, когда было зарегистрировано акционерное общество, владельцами фабрики за этот период становились различные фондовые компании.

До 2002 года предприятие принадлежало одной из региональных инвестиционных компаний. В 2002 г. компания была куплена крупной инвестиционной группой вместе с пакетами акций предприятий ей принадлежавших (в том числе кондитерской фабрики). В этом событии нашел отражение процесс укрупнения и диверсификации бизнеса инвестиционных компаний в регионе.

Сегодня контрольный пакет акций предприятия принадлежит одному из крупнейших региональных инвестиционных холдингов, основные интересы группы – обслуживание нефтяных компаний, фондовый рынок, страховой и банковский бизнес, зерно и зернопродукты, коммерческая недвижимость и рынок электросвязи. После прихода нового собственника был уволен бывший генеральный директор (назначенный прежним собственником) и приглашен новый управляющий (нынешний генеральный директор, который ранее работал в сфере информационных технологий, промышленном и финансовом бизнесе).

С момента проведения исследования на фабрике 2004 году следует отметить ряд позитивных изменений, произошедших в работе предприятия. К 2005 году появились первые результаты работы новой управленческой команды, пришедшей на предприятие два года назад. Выбранная стратегия управления оказалась эффективной и стала приносить реальную прибыль.

Объем продаж в 2004 году составил 173 млн. руб., что на 48% превысило показатель 2003 года (116 млн. руб.). 30% из них составляют продажи в соседние регионы, доля которых увеличилась за 2004 год в три раза. По собственным данным компании, предприятие занимает на сегодняшний момент 35% рынка кондитерских изделий в своем регионе.

Модернизация производства

Достигнув относительной финансовой стабильности, руководство фабрики приступило к реализации крупномасштабного проекта по строительству новых производственных помещений, отвечающих современным требованиям и стандартам изготовления кондитерских изделий.

Было принято решение о переезде кондитерской фабрики из центра города на окраину, где и предполагается сооружение новых производственных помещений. Кроме модернизации производства, это позволит экономить средства на оплату аренды земельного участка под фабричные помещения, которые расположатся за пределами городского центра, где цены на землю значительно превосходят расценки в отдаленных районах города.

Для того чтобы переехать, фабрика нашла инвестора, который собирается застраивать площадку в центре города, на которой находятся старые производственные помещения фабрики. Компания – инвестор заключила договор о покупке комплекса старых производственных помещений фабрики, а фабрика уже оформила на вырученные деньги право на аренду другого земельного участка в промышленной зоне города.

Сейчас предприятие ищет проектировщика новых производственных помещений. Начать строительство планируется в 2005 году, и за два – два с половиной года полностью переместить производство.

Главной сложностью в реализации проекта является преодоление угрозы потери части рынка сбыта, т.к. естественно в связи с проблемами переезда возникнет снижение объемов производства и сам производственный процесс будет в большой степени затруднен с освоением новой площадки. Проблема встает достаточно остро, так как конкуренция на рынке кондитерских изделий довольно высока, и длительное «выпадение» производителя из поставок может привести к потерям, которые очень сложно будет восполнить.

Но в тоже время руководство фабрики отчетливо понимает, что вопрос эффективности затрат есть вопрос конкурентоспособности на рынке, и строительство нового производства жизненно необходимо. Это позволит реально снизить себестоимость продукции и за счет обновления оборудования перейти к современным технологиям.

Основа конкурентной стратегии

Кроме решения проблемы переноса производства, на фабрике активно ведется работа над повышением качества выпускаемой продукции, и разработкой новых сортов кондитерских изделий, которые на сегодняшний день уже стали лидерами продаж в регионе. Фабрика стала одним из победителей международного конкурса, изделия предприятия были отмечены в номинациях «Лучший продукт 2004 года».    В настоящий момент предприятие расширяет дистрибьюторскую сеть в городах России, а также приглашает к сотрудничеству крупные оптовые организации. Одно из основных направлений деятельности в сфере производства продукции – поиск новых оригинальных рецептур кондитерских изделий, большое внимание стало уделяться качеству упаковки продукции, а так же выполнению индивидуальных заказов от предприятий и организаций.

Руководство активно использует в продвижении продукции сохранившийся имидж предприятия как старейшего производителя кондитерских изделий региона и представляющего, так скажем, «лицо» области. Вместе с тем, в проводимой руководством политике развитие производства отмечаются задачи увеличения объема продаж продукции в соседних территориях относительно своего региона. В этом видится одно из основных направлений дальнейшего развития.

Информационная политика

Изменилась позиция предприятия и в плане информационной политики. Фабрика активно продвигает свои уже известные бренды, и новинки производства. Руководство предприятия регулярно общается со СМИ, информируя общественность о происходящих на фабрике изменениях. В сравнении с кризисным периодом можно сказать, что предприятие вышло из информационного вакуума и активно участвует в жизни региона.

1 Долгопятова Т.Г. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности/В сб.: Предприятия России: корпоративное управление и рыночные сделки. – М.: ГУ ВШЭ, 2002.